Okurlarımız farkındadır, her sayımız aslında kapağa taşınacak haberlerle dolu. Bu ay da öyle… Dünyanın en riskli pazarlarında devletlerle iş yapan 29 yaşındaki Turhan Mildon’un son beş yılda geldiği nokta, 2025 yılı için 2,6 milyar dolar ciro –ne büyük bir ölçek! Nilgün Balcı Çavdar’ın iki aydır üzerinde çalıştığı bu haber, hakkında çok az şey bilinen, Kongo, Venezuela gibi zor coğrafyalarda kolay anlaşılmayan işlerini gözler önüne seriyor. 26 Eylül’de Donald Trump’ın yakın çevresinden Alina Habba ile evlenen Turhan Mildon için şu sıralarda en çok sorulan soru “Kim bu Mildon?” Forbes Türkiye olarak tam da bu sorunun cevabını aradığımız ve kapağa taşıdığımız bu haberimizi ilgiyle okuyacağınıza inanıyorum.

Bu ay en güçlü kapak alternatiflerimizden biri de kim olduklarından çok, nasıl başardıkları merak edilen Grand Games’ti… Üç genç arkadaşın kurduğu şirketin şu anki değerlemesi 720 milyon dolar ve her an unicorn olabilirler. Bu başarının formülü de öyle aya roket indirmek gibi zor bir şey değil, mevcut oyunları bir tür ‘cilalayarak’ daha kolay, heyecanlı hale getirip piyasaya sürmek. Kulağa gayet basit gelen bu formül tutmuş, öyle ki ABD’de ilk çeyrekte en hızlı büyüyen oyun yayıncısı Grand Games… Ergun Candemir’in şahane kadrajından nefis bir fotoğrafla derginin ilk haberi olarak karşılayacaklar sizi az sonra…

Her sayfasında ilham verici işler, fikirler bulacağınız ekim sayımızla sizi baş başa bırakıyorum…

Bu cümle bize bir ifade tutanağından çok, tek bir aileyi değil bir kuşağı anlatıyor. Son 15 yılda bu ülkede tam da böyle yeni bir sınıf türedi. Mesleksiz ama servetli, ne iş yaptığı belli değil ama hayat standardının ışığı gözünüzü kör eder. Babası bakan, amcası vekil, dayısı müteahhit. Diploması yurt dışından, ofisi yok, kartvizitinde hep aynı kelime var: “Yatırım”. Arsa alıp satıyor, hisse topluyor, bir fondan ötekine geçiyor. Hangi tarlanın imara açılacağını, hangi ihalenin kime kalacağını, hangi hissenin ne zaman uçacağını herkesten önce biliyor. Bu sınıf parayı kazanmıyor –parayı kokluyor.

Üstelik pek bir göze görünür. Garajda İngiliz, İtalyan, Alman ne varsa. Kiralık değil kendi sahipliğinde bir mega, süper yat. Hangi davet daha gürültülüyse onun ön sırası. Parayı nasıl kazanacağını bilmediği gibi nasıl harcayacağını da bilmiyor çünkü ikisi aynı terbiyenin ürünü.

Eskiden zenginler parayı saklardı, bunlar sergiliyor. Eski para vakıf kurardı, bunlar hesap açıyor, kamusal mal beyanı yapıyor adeta. Eylülün son haftalarında fon soruşturmasında el konulan McLaren’ler, Rolls-Royce’lar, özel jetler aslında bu trendin envanteriydi. 

Beni asıl düşündüren vitrinin kendisi değil önünde durup bakanlar. 28 yaşında, iki diploması, üç dili olan bir genç mühendis düşünün. Her akşam ekranında kendi yaşında birinin, tek bir gün mesai yapmadan hayatını lüks bir otomobilin makam koltuğunda geçirdiğini görüyor. O gencin zihninde sessizce bir denklem kuruluyor: Emek saflara, bağlantı akıllılara! Martin Seligman buna “öğrenilmiş çaresizlik” demişti. Bizde ondan da tehlikelisi gelişiyor ‘öğrenilmiş taklit’. Bağlantısı olmayan genç, bağlantılıları taklit etmeye çalışıyor. Tahtaya, fona, “kesin tüyo”ya koşuyor. Ve fon skandalı tam bu toprakta yeşerdi.

Bu tabloya bakarken aklıma Zola geldi. Para’yı 1891’de yazdığında Paris Borsası’nda bir bankanın hisseleri gökyüzüne çıkmış, sonra yerle bir olmuştu. Romanın kahramanı Saccard küçük tasarrufçuyu bir rüyaya inandırır. Rüya büyüdükçe hisse büyür, hisse büyüdükçe rüya. Aradan 135 yıl geçti. Mekanizma değişmedi sadece çek defterinin yerini TEFAS aldı.

Burada gördüğüm şey açgözlülükten çok sabırsızlık. Walter Mischel’in meşhur Marshmallow deneyini hatırlayın. Önüne konan şekeri hemen yemeyip 15 dakika bekleyebilen çocuklar, yıllar sonra hayatta daha başarılı çıkmıştı. Toplumlar da böyle. Bir ülkenin zenginleri servetini beklemeden, üretmeden, “paradan para” diyerek yapmaya başladığında o ülke kolektif olarak şekeri yemiş demektir. Hele o şekerin tadı birkaç ayda on yedi kat gibi rakamlarla geliyorsa –kim bekler?

Oysa borsa bunun için kurulmadı. Bir ülkenin sermaye piyasası, tasarrufu üretime taşıyan bir köprüdür. Birinin fikri ve emeğiyle bir başkasının birikimini buluşturur. Bir fabrikanın, bir yazılımın, bir ilacın doğmasına aracılık eder. Sığ bir hisseyi fonlarla toplayıp fiyatını şişirmek o köprünün ortasına gişe kurup geçenden haraç almaktır. Köprü bir gün çöker. Ve her seferinde altında kalan, gişeyi kuran değil köprüden geçmeye çalışan küçük yatırımcıdır.

Bu noktada bir yanlış anlamayı düzeltmem gerekiyor. Zira bu yazıyı Forbes Türkiye’nin yayıncısı olarak yazıyorum ve Forbes’un adı çoğu zaman bir zenginlik kataloğuyla, lüks bir vitrinle özdeşleştirilir. Evet, listeler yapıyoruz. Dünyanın en zenginlerini sıralıyoruz. Ama B.C. F orbes 1917’de ilk sayıyı çıkardığında şunu yazmıştı: İş dünyası milyonlar yığmak için değil mutluluk üretmek için vardır. Forbes 100 yılı aşkın süredir aslında bir girişim dergisi. Bugünün Bill Gates’ini henüz bir garajdayken Zuckerberg’i henüz bir yurt odasındayken görmeye çalışan bir göz. “30 Altı 30” veya Girişim listelerimiz o yüzden var. Bizim takip ettiğimiz servet, bir şey yaratılarak kazanılmış servettir. Borsa tahtasında manipülasyonla, küçük yatırımcının parasını lüpleterek değil; garajlarda, emekle, dirençle, kan, ter, gözyaşıyla başlayan servetlerden bahsediyorum. Dünya bu farkı öğrenmiş ülkelerle dolu. Estonya, İsrail, İsveç...

Ve kendimize dönelim. Bu topraklardan da Peak Games, Dream Games, Insider çıktı. Yani mesele yetenek değil. Mesele, o yeteneğin önüne hangi oyunu koyduğumuz. Genç bir mühendis için bir tarafta “iki yıl ürün geliştir, belki tutar” seçeneği var. Öbür tarafta “doğru kişiyi tanı, doğru fona gir, kesin katlar”. İkincisi her ekranda parlıyorsa, hangisini seçeceğini tahmin etmek zor değil.

Regülatörün, yani devletin ve hükümetin görevi de tam burada başlıyor. Sağlıklı bir piyasa kumarhane değil bir bahçedir. Bahçıvanın işi ağaçları büyütmek değil ki ağaçlar zaten büyümek ister. Onun işi yabani otu temizlemek, toprağı korumak, iyileştirmek, güneşin herkese eşit düşmesini sağlamaktır. Güneşi birkaç ağaca özel olarak yönlendirdiğinizde bahçe değil sera kurarsınız. Seralar da ilk sert rüzgarda cam gibi dağılır. Tutanaktaki o cümleye dönüyorum: “Oğlumun somut bir işi yoktur.” Bir ülkenin geleceğini belki de en iyi bu soru anlatır. Çocuklarımızın somut bir işi var mı? Bir garajda ya da kısıtlı imkanlarla bir şey mi inşa ediyorlar? Yoksa bir tahtanın başında, birinin kulaklarına fısıldayacağı saati mi bekliyorlar? Çocuklarımızın da ülkenin de geleceğinin haritası bunun cevabında…

Çin’in, özellikle ABD ve Avrupa’dan yükselen “aşırı kapasite” eleştirilerine verdiği kapsamlı açıklamaya bakalım. Piyasa ekonomisinde kapasite fazlalığı dinamik bir olgu. Dünya ekonomisindeki kapasite arz ve talebi, kalıcı bir kapasite dengesi olmaksızın “denge - dengesizlik - yeniden denge” dinamik döngüsünden geçiyor. Kapasite fazlalığının olup olmaması, endüstrinin yaşam döngüsündeki dinamik ayarlamalarla birlikte arz ve talebe bağlı. Piyasa mekanizmasının ayarlanmasıyla arz ve talep yeni bir dengeye doğru yakınlaşacaktı.

Bunlar, son derece önemli tespitler. Denge ve dengesizlik arasındaki çatışma aslında finans piyasasına da balon olarak yansıyor. Ancak burada Çin’in gerçek bir piyasa mekanizması işletip işletmediği ve daha önemlisi iç talebi serbest bırakıp bırakmadığı tartışılabilir. 1,2 trilyon dolarlık ticaret fazlası ve aşırı büyük tasarruf oranları ise bırakılmadığına işaret ediyor. Bir diğer önemli argümanı Çin’in sanayi sübvansiyonları üzerine: Sanayi sübvansiyonları ile aşırı kapasite arasında zorunlu bir bağlantı yok. Burada Çin’e gelen bir eleştiri söz konusu, sübvansiyonların doğrudan değil de dolaylı şekilde yapıldığına dair. Büyük ihracat veya ticaret fazlası, aşırı kapasiteyle eş anlamlı değil ve argümanın tamamının okunması gerektiğini düşünüyorum.

Rekabet konusunda ise açıklama daha da dikkat çekici bir noktaya geliyor: Piyasa rekabeti, düzensiz kapasite genişlemesini dizginlemek için en etkili mekanizmayı oluşturuyor. Aksi takdirde firmalar satılmayan stoklarla karşılaşacak, zarar edecek ve nihayetinde piyasadan dışlanacaktır. Hükümetin rolü, düzenli rekabeti sağlamak, eşit şartlarda rekabeti korumak ve piyasanın tam olarak işlev görmesini sağlamak; böylece eski kapasite rekabet yoluyla doğal olarak ortadan kaldırılır. Bakın bu cümleyi kuran Çin! Gerçekten de Deng reformları ülkeye rekabeti getirerek SSCB’nin yaptığı hatanın yapılmasını önledi. Ancak yine de Çin’de iflas mekanizmasının, anlaşılır kaygılarla çalıştığını söylemek mümkün değil.

Batı’ya yönelik itiraz ise çok daha doğrudan: ABD ve diğer batı ülkeleri, Çin’in endüstriyel gelişiminin batı ülkelerinin tekelini tehdit ettiğini ve Küresel Güney’in gelişim alanını daralttığını yanlış bir şekilde iddia ederek sözde “Çin şoku 2.0”ı ortaya attılar. Bu, gerçeklerle desteklenmeyen ve tamamen savunulamaz bir iddia. 10 yıldan fazla bir süredir Çin, küresel büyümenin yaklaşık yüzde 30’una katkıda bulunarak dünya ekonomisini yönlendiren kritik bir motor haline geldi. Bizim anladığımız anlamda yani Çin finansal piyasalarına neden bu gelişmelerin yansımadığı da önemli bir konu.

Bu açıklamanın hemen ardından iki makale yayımlandı. Maalesef ikisi de “paywall” (ödeme duvarı) arkasında olduğu için sadece önemli bölümlerini paylaşacağım. İlki The Economist’te çıkan “Çin Aşırı Kapasite İçin Özür Dilemeyecek” başlıklı makale. İki kamp arasındaki kelime savaşına dikkat: Çin “Aşırı kapasite yok, siz tekelcisiniz” derken Batı “Sen ne dersen de aşırı kapasite var işte” modunda. Makaledeki en çarpıcı görüş ise şu: Çin’in aşırı kapasitesi hakkındaki akademik tartışma, daha geniş ve daha temel bir mücadeleye işaret ediyor: Dünya çapındaki endüstriyel üretimin şekli üzerine maddi bir yarış.

Bir yanda, her türlü üretimde son derece yetenekli olduğunu gösteren Çin var. Bu anlamda, ticaret bakanlığının Çin’in rekabetçi olduğu yönündeki görüşü doğru. Ancak yabancı şirketlerin rekabet ettiği şey sadece esnek, hızlı hareket eden Çinli firmalar değil, aynı zamanda endüstriye yönelik devlet çapında bir yaklaşım. Ne kadar büyük olursa olsun, yabancı şirketlerin Çin’in büyüklüğüne, zenginliğine ve modernliğine ulaşmış Leninist bir kalkınmacı devlete karşı pek şansı yok. Amerikan araştırma şirketi Rhodium Group’un belirttiği gibi Çin devleti bir zamanlar müdahalesini stratejik olarak gördüğü birkaç sektörle sınırlamıştı; şimdi ise “her şeye yönelik bir endüstri politikası” izliyor.

Bu inanarak yazıldı ise muazzam önemli bir tespit. Yazar serbest piyasa ekonomisinin Çin modeli karşısında -ki bu model tam olarak “Tarihin Sonu” ile yenildiği açıklanan model olmasa da ona Liberalizmden daha yakın- hiçbir şansı olmadığını söylüyor. ABD, Çin modelini nasıl yenebilir? Batı demokrasilerinden ve ekonomik modelinden daha zengin bir kitlenin Çin modeli ile yaratılmış olması senaryosu gelecek için ne anlama gelir? İşte burada NewYorker’da çıkan ikinci makale devreye giriyor. Yazar Evan Osnos’a göre:

Çin nasıl bir dünya hayal ediyor? 2013’ten beri birçok ülkeye yaklaşık 1 trilyon dolar yatırım yapan ve Çin teknolojisiyle donatılmış otoyollar, hastaneler, madenler, limanlar ve “akıllı şehirler” inşa eden Kuşak ve Yol Girişimi (Çin’in 2013’te başlattığı dev bir uluslararası altyapı, yatırım ve ekonomik bağlantı projesi) bunun bir nevi ön izlemesini sunuyor. Doshi’ye göre Çin için “otokrasiler tamamen meşru kabul ediliyor ve teknoloji onları güçlendirmek için kullanılıyor. Çin, otokratlara giderek daha fazla şunu söylüyor: “İktidarda kalmak ister misiniz? Size bu konuda yardımcı olabilirim.” Ancak Pekin’in küresel vizyonunun en açık göstergesi, Çin’in mevcut durumu olabilir. Doshi, “Bir ülke, iç düzenine çok benzeyen bir dış düzen yaratma eğilimindedir,” dedi. “Çin, yükselişinin dünya için ne anlama geleceği konusunda fazla düşünmenizi istemiyor. Size geleceğin sınırını göstermek istiyorlar. Herkese satmak istedikleri iki mesaj var. Biri “Biz kaçınılmazız”, diğeri ise “Endişelenmeyin.”

Peki ama Çin modeli ne kadar Leninist olarak tanımlanabilir ki? Modelin daha iyi bir tanımı Osnos’un uzun makalesinde var. Yıllardır Çin’in yükselen gücü, erken dönem Parti reformcularının “kuş kafesi ekonomisi” olarak adlandırdığı, ekonomik özgürlük ve siyasi kontrol arasındaki kırılgan bir dengeye dayanıyordu. Bu denge, işletmelerin gelişmesine izin verecek kadar havadar ancak gücü feda edecek kadar geniş değildi. (Ben bunu burjuva var ama burjuva partisi yok olarak tanımlıyorum.) Bu düzenleme nadiren bu kadar kırılgan görünmüştü. “Kritik soru şu: Pekin liderliği, kontrol ve dinamizm arasındaki hassas ilişkiyi etkili bir şekilde dengeleyebilir mi?” dedi Başkan Xi, gerçekten de Deng reformlarının merkezden çevreye doğru ittiği karar mekanizmasını yeniden merkeze toplayan politikalar uygulaması açısından, şu anda pek hissedilmese de daha farklı bir isim.

Osnos’un çizdiği tablonun bir başka önemli tarafı ise Çin’in mevcut uluslararası düzenin yerine ne koymak istediği sorusu. Ancak Çin, son zamanlarda yıpranan uluslararası düzeni yeniden kurmak için acele etmiyor. 1949’dan beri Pekin, yalnızca iki resmi ittifak imzaladı –Kuzey Kore ve Sovyetler Birliği ile– ve her ikisi de maliyetli oldu. Brookings Enstitüsü uzmanı Patricia Kim, Pekin’in duruşunu “Önce Çin” stratejisi olarak adlandırıyor. Bana verdiği demeçte, “Çin açıklamalar yapmaktan memnun ancak kriz yöneticisi olarak devreye girmekle ilgilenmiyor” dedi. “Daha fazla etki istiyor, ancak sorumluluklardan da kaçınmak istiyor.” Çinli liderler, “ABD’nin küresel liderliğinin yüklerini Amerikan aşırı genişlemesinin ve gerilemesinin kaynağı olarak görüyorlar ve bu modeli taklit etmekle ilgilenmiyorlar.”

Son cümle doğru bir tespit ise önemli. Zira Thucydides Tuzağı (yükselen bir gücün mevcut hâkim güce yaklaşmasının iki ülke arasında savaş riskini artırdığı fikri) teorisyenleri açısından içinde bulunduğumuz dünya gerileyen ABD’nin yerinin henüz yükselen Çin tarafından doldurulmadığı, tehlikeli bir dünya. Oysa Çin’in bu yeri doldurmak gibi bir niyeti de olmayabilir. Makale genç Çinlilerin duyduğu gurur ve tatminsizlikten bahsederek bitiyor. Anlaşılan Çin’in kazandığı bir dünyada bile klasik bir düzenleyici süper güçten ziyade her biri kendi kalesine çekilmiş. Büyük güçlerin oluşturduğu parçalı bir dünyada yaşayacağız. Ancak henüz maç ortada. Evet yapay zeka kaçınılmaz şekilde geliyor ancak hangi modelin kazanacağı en az yapay zekanın kendisi kadar önemli.

Selefinden çok daha az Rusya dostu bir tutum sergileyen Orbán, “Rusya ile pragmatik ve iş birliğine dayalı bir ilişki kurmayı hedefliyoruz. Ancak Rusya’nın mevcut gidişatının hem Macaristan hem de Avrupa için bir güvenlik tehdidi oluşturduğunu açıkça belirtmeliyiz” dedi.

Portekiz

Julieta Rueff, İspanya’da üniversite öğrencisiyken bir adam tarafından altı ay boyunca takip edildi. Bu deneyim, Portekiz doğumlu Rueff’in FlamAid’i geliştirmesine yol açtı. El bombası şeklindeki bu küçük cihaz, etkinleştirildiğinde yüksek sesli bir alarm veriyor, kullanıcının akıllı telefonunu video ve ses kaydı yapması için harekete geçiriyor ve konum verilerini acil durum irtibat kişilerine gönderiyor. Premium abonelik polise otomatik bildirimi de içeriyor.

“Bir kadının riskleri zihninde hesaplamak zorunda kalmadan sabah saat 3’te eve yürüyerek gitmeye karar verebilmesini istiyorum” diyor Forbes Portekiz’in 2026 yılı ‘30 Yaş Altı 30’ listesinde yer alan 25 yaşındaki Rueff. FlamAid’i 2024 yılında tanesi 45 dolardan satmaya başladı.

İsrail

Forbes İsrail’in 2026 yılı “30 Yaş Altı 30” yükselen liderler listesinde şirketlerinin toplam değeri yaklaşık 4 milyar dolar olan ve toplam 650 milyon dolarlık yatırım toplamayı başaran beş kurucu yer alıyor (soldan sağa): İsrail’in en hızlı büyüyen yapay zeka girişimlerinden biri olan Wonderful’ın kurucu ortağı Roey Lalazar, mart ayında 2 milyar dolarlık değerlemeyle 150 milyon dolarlık yatırım topladı. Bentzion Levinson, 1 milyar dolar değer biçilen, İsrail’in ilk savunma teknolojisi “unicorn” şirketi Heven AeroTech’i kurdu. Shay Sandler ve Eli Rozen, 2024 yılında, şu anda 700 milyon doların üzerinde bir değer biçilen siber güvenlik girişimi Vega’yı kurdu. May Kogan ise şubat ayında 61 milyon dolarlık yatırım toplayan Gambit Security’nin kurucu ortağı.

Hindistan

Hintli sanayici Om Prakash Jindal (ö. 2005) ve Om’un milyarder dul eşi Savitri Jindal’ın 36 yaşındaki torunu Parth Jindal, JSW Grubu’na ait iki şirketin yönetim kurulu başkanlığını yürütüyor: Boya ve kaplama üreticisi JSW Dulux ile işletmeler arası e-ticaret şirketi JSW One’ın. Parth, ayrıca Çinli SAIC Motors ile iki yıl önce kurulan ortak bir girişim olan JSW MG Motor India’ya öncülük yaptı. JMK Research’e göre şirket, mart ayı itibarıyla sona eren bir yıllık dönemde Hindistan’ın elektrikli otomobil pazarının dörtte birinden fazlasını ele geçirdi.

Çalım, Batuhan Çelebi ve Mustafa Fırtına Grand Games’i Ocak 2024’te bu tez üzerine kurdu ve yaklaşık 2,5 yılda 115 milyon (21 Eylül itibarıyla) kez  indirme ve 108 milyon dolara yaklaşan IAP (oyun içi satın alma) geliriyle Türkiye’nin en hızlı ölçeklenen yeni nesil mobil oyun şirketlerinden biri oldu. Şirket Mayıs 2026’da Balderton Capital’ın liderliğindeki 70 milyon dolarlık Seri B turuyla 720 milyon dolar değerlemeye ulaştı. Peak’in eski yatırımcısı Bek Ventures, Laton Ventures ve Loop Games’un kurucu ortağı melek yatırımcı Mert Gür tura katıldı. Şirketin bugüne kadar aldığı toplam yatırım 103 milyon dolar (2024’te 3 milyon dolar tohum öncesi, Ocak 2025’te 30 milyon dolar Seri A). 2025 cirosu 130 milyon dolardı. 2026 hedefi 500 milyon dolar. Bu hedef tutarsa Grand, değerlemesi 1 milyar doları aşan girişimler için kullanılan “unicorn” ünvanını Peak, Dream ve Loom’dan sonra alan yeni Türk oyun şirketi olacak.

Peak, Dream ve Loom’u unicorn yapan bir ya da iki oyunu amiral gemisi gibi işlemekti. Grand ise piyasada tutmuş ama iyi yapılmamış oyunları bulup grafiğinden bölüm tasarımına, oyuncuyu içeride tutma yönteminden para kazanma modeline kadar yeniden elden geçiriyor. Sektörde buna “polishing” yani “cilalama” deniyor. Grand bunu tek bir oyunda bırakmıyor, bir üretim hattı gibi çalışıyor. Şirket iki buçuk yılda altı oyun çıkardı. İkisi (Pixel Pop ve Block Star) tutmadı. Kalan dört aktif oyun (Magic Sort, Car Match, Block Out, Maze Out) 200 ülkede günlük 600 bin indirmeye ulaştı. Bir oyunun tuttuğunun göstergesi “retention”, yani oyuncunun ertesi gün, yedinci gün, 30’uncu gün geri gelip gelmediği.

Cila nasıl yapılır?

Grand’ın üç büyük oyununun üçü de sevilen oyunlardı. Magic Sort, yıllardır mobil mağazalarda bulunan water sort mekaniğini (renkleri doğru kaplarda toplamaya dayanan sıralama) alıp “hibrit casual” bir oyuna dönüştürdü. Hibrit casual, kolay öğrenilen basit bir oyunun altına daha derin bir ilerleme sistemi ve hem reklamdan hem de IAP’den beslenen bir gelir modeli koymak demek. Car Match, Voodoo’nun Block Jam 3D’sindeki fikri otomobillerle yeniden yorumladı. Eylül 2025’te çıkan Block Out ise Rollic’in Color Block Jam’ine yakın bir mekanikten yola çıkıp bölüm tasarımını değiştirdi. Sonuç: Aream & Co.’nun derlediği Sensor Tower verilerine göre nisan ayında Block Out ve Magic Sort, ABD’de iOS App Store’un tüm ücretsiz oyunları kapsayan indirme listesinin ilk iki sırasını aynı anda tuttu. Haziranda da Block Out, ABD iPhone App Store’un ücretsiz oyunlar listesinde zirvedeydi. İki oyunun ABD’deki toplam indirmesi 25 milyonu buldu. Haziran 2026’nın üçüncü haftasına ait AppMagic verilerinde ise Block Out, uygulama içi satın alma gelirinde ikinci sıraya yükselirken esinlendiği Rollic’in Color Block Jam’i altıncı sırada kaldı. Grand’ın var olan ve çalışan bir oyun mekaniğini alıp ürünü sürekli “cilalayarak” rakibinin önüne geçmeye dayanan iş modelini bundan iyi anlatan örnek az.

Joygame Yayıncılık Müdürü Aylin Yazıcı, Grand’ın yaptığı işi yeni mekanik bulmaktan çok bilinen mekaniği başka bir ekonomik modele taşımak olarak tanımlıyor. Yazıcı sort oyunlarının Grand’dan önce de olduğunu hatırlatıyor. Ama bunların önemli bölümü “hyper-casual”dı. Basit oynanış, gelirin neredeyse tamamı reklamdan… Grand aynı temel davranışı daha uzun oynanan, reklamla uygulama içi satın almayı birleştiren yapıya taşıdı. Yazıcı riskleri de saklamıyor: “Risk var mı, elbette. İki veya üç oyuna aynı anda yüklenmek insan kaynağını ve yaratıcı odağı bölüyor. Ancak oyun mekaniklerine gerçekten çok hâkimler. Yaklaşımları, ‘Önce reklam gösterelim ve para kazanalım’ değil. Önce oyuncuyu eğlendirmek mesele. Oyuncu oyuna bağlandıktan sonra reklam izleyebiliyor veya reklam görmek istemediği için oyun içinde satın alma yapabiliyor.”

Cila bir kez sürülüp bırakılan bir şey de değil. Magic Sort’un ilk sürümü üç ayda çıktı ama sonra geliştirme hiç durmadı. Ekip hâlâ her ay oyuna yeni bir özellik ekliyor ya da mevcut bir özelliği düzeltiyor. “Daha dün bile Magic Sort’a yeni bir özellik ekledik. Bu tür oyunlar hiçbir zaman gerçekten ‘bitmiş’ olmuyor. Magic Sort bizim için açık biçimde bir hit oldu. Çıktıktan sonra rakiplerinden daha iyi bir oyun olduğunu çok hızlı biçimde kanıtladı” diyor Batuhan Çelebi. Ağustos 2024’te çıkan Car Match de üzerinde çok sayıda revizyon yapıldıktan sonra bugün kârlı çalışan bir oyun.

Üç siyah tişört

Şirketin üç kurucusu bunları Forbes Türkiye’ye Levent’te, birer oyun stüdyosuna dönüştürülmüş iki villada anlatıyor. Üçünün de üzerinde oyun girişimcilerinin üniforması sayılabilecek siyah tişört var.  Üçü de 30’lu yaşlarında, üçü de çocukluktan beri oyun meraklısı. Günde ortalama 13 saat, yani uyku ve yemek dışındaki sürenin neredeyse tamamı oyun geliştirmeye gidiyor. Yine de yorgun görünmüyorlar. Çalım “Üçümüz de fiziksel ve zihinsel sağlığı korumak için haftada en az iki gün spor yapmaya çalışıyoruz” diye açıklıyor bunu. Bahçedeki küçük basket sahası da bu programın parçası.

Yolları İlker Ilıcalı’nın 2017’de kurduğu Good Job Games’de kesişmiş. Boğaziçi Üniversitesi Bilgisayar Mühendisliği mezunu Çalım, üniversitede siber güvenlik çalışmış, oyun botları yazmıştı. 2019’da Good Job’a girdi ve 2022’de İsrailli Moon Active’e satılacak olan casual puzzle oyunu Zen Match’i geliştiren ekipte yer aldı. Bahçeşehir Üniversitesi Bilgisayar Mühendisliği mezunu Fırtına’nın oyunla ilişkisi daha erken başladı. Lisedeyken yaptığı oyun yaklaşık 500 bin kullanıcıya, üniversitede çıkardığı Skate & Strike yaklaşık 500 bin indirmeye ulaştı. O da Zen Match’in ilk sürümünü yapan küçük ekipteydi. Koç Üniversitesi’nde ekonomi ve endüstri mühendisliği okuyan Çelebi ise kısa bir finans deneyiminin ardından 2019’da Good Job’a geçti. Pazarlamayla başladı, ürün yönetimi ve bölüm tasarımında (oyunun bölümlerinin akış, zorluk ve deneyim açısından kurgulanması) çalıştı.

Zen Match, Moon Active’e satılınca Çalım ve Fırtına oyunla birlikte İsrailli şirkete geçti, Çelebi Good Job’da kaldı. Kendi deyimleriyle büyük organizasyonun yavaş karar aldığı Moon Active deneyimi ikilinin küçük ekip fikrini pekiştirdi. Çelebi de beş yılın sonunda kültür ve strateji konusunda farklı bir yapı kurmak istiyordu. 2020’den beri birbirini tanıyan ve ne yapacaklarını sık sık konuşan üçlü 2023’te işlerinden ayrıldı. Çelebi kararın zor olmadığını söylüyor: “Birbirimizin nasıl çalıştığını biliyoruz, ne kadar hırslı olduğunu biliyoruz.”

Şirketi kurarken üç konuda sektörden farklı davranmaya karar vermişler: Aynı tür oyunların peşinden gitmemek, küçük ekiplere gerçek karar yetkisi vermek ve büyüdükçe işe alımda gevşememek. “Bir oyun stüdyosunda normalde 50 - 100 kişinin yaptığı işleri biz 10 kişilik ekiplerle yapmaya çalışıyoruz” diyor Çelebi. Şirket bugün 85 kişi ama yapı hâlâ küçük takımlar üzerine kurulu. Çelebi’ye göre Grand’ı bir “oyun stüdyosu” değil bir “oyun şirketi” yapan da bu. Sektörde çoğu kurucu tek bir oyun fikriyle yola çıkıyor; oyun tutmazsa şirket de gidiyor. “Biz ise mümkün olduğunca fazla şey deneyebileceğimiz bir yapı kurmak istedik. Bir altyapımız olsun ve geliştirdiğimiz bütün oyunlarda bu altyapıyı kullanabilelim diye düşündük” diyor.

Plan başta her ay bir oyun çıkarmaktı. Kendi ifadeleriyle, “mükemmel yapma” isteği bu süreyi üç aya çıkardı. İlk hedef büyük bir hit yaratmak değil, şirketin giderlerini karşılayacak bir oyun çıkarmaktı. Nisan 2024’te yayınlanan Magic Sort daha ilk günden gelir üretmeye başladı ancak başlangıçta şirketin giderlerini karşılayacak ölçekte değildi. Metrikler güçlendikçe ellerinde düşündüklerinden daha büyük bir oyun olduğunu gördüler. Kurucuların verdiği rakamlara göre şirket ilk döneminde Magic Sort ve Car Match’ten yaklaşık 5 milyon dolar gelire ulaştı. Takip eden sonraki dönemde Block Out’un da yayımlanmasıyla yaklaşık geliri 150 milyon doları aştı. Ancak bu iki rakam takvim yıllarını değil şirketin kendi büyüme dönemlerini ifade ediyor. Balderton Capital’in Mayıs 2026’da açıkladığı karşılaştırılabilir son 12 aylık veriye göre ise Grand Games’in geliri bir önceki 12 aya kıyasla beş katına çıktı. 

Cila kimin elinde daha başarılı olur

2020’de unicorn olan Peak, blok patlatma mekaniğine dayanan Toy Blast ve Toon Blast’le büyüdü. Peak’ten çıkan Soner Aydemir ve Hakan Sağlam’ın kurucuları arasında olduğu Dream Games 2021’de tek oyunu Royal Match’le parladı. Bilinen match-3 mekaniğini yüksek prodüksiyon kalitesi ve güçlü gelir modeliyle küresel ölçeğe taşıdı. Loom Games ise Pixel Flow’la yeni bir mekanik yarattı. Oyun 2025’in sonunda çıktı. Scopely 2026 şubatında şirketin çoğunluk hissesini 1 milyar doların üzerinde bir değerlemeyle satın aldı. 

Peak’in unicorn seviyesine ulaşması 10 yıl, Dream Games’in iki yıl sürerken Loom Games’in  birkaç ay sürdü. Grand bu üçünün hiçbirine benzemiyor: Yeni mekanik yaratmıyor, tek bir oyuna da yaslanmıyor. Talebi kanıtlanmış oyunu daha geniş kitleye açıyor, gelir modelini güçlendiriyor ve pazarlama bütçesiyle ölçeklendiriyor. Yatırımcıların bu modele neden inandığı, rakamlar kadar önemli. Grand’a ilk günden yatırım yapan Laton Ventures Kurucu Ortağı Görkem Türk, Mayıs 2026’da Forbes Türkiye’ye Grand’ı “en büyük işimiz” diye tanımlamıştı. Laton, yalnızca Grand için kurduğu özel amaçlı fonla (SPV) birlikte şirkete bugüne kadar toplam 25 milyon dolar yatırdı. Türk, tek bir oyunun başarısından çok kurucu ekibin mücadele ruhunu, ürün geliştirme disiplinini ve şirket kültürünü öne çıkarıyor. Ona göre bu, Grand’ı tek bir hite bağımlı stüdyodan ölçeklenebilir bir oyun geliştirme platformuna dönüştürdü. Türk, son bir yılda gelirini yaklaşık beş kat artıran şirketin bugünkü değerinin mayısta oluşan 720 milyon doların üzerinde olduğunu hesaplıyor. Tabii bu hesap bir yatırımcıya ait, piyasanın ne dediğini ise bir sonraki tur gösterecek.

Grand’ın modelinin yakıtı reklam. Tohum öncesi 3 milyon doları bir ayda reklama harcayan ekip, Seri A’yı da büyük ölçüde pazarlamaya ayırdı. Çelebi bunun yatırımcılara verilen en güçlü sinyal olduğunu söylüyor: “Aldığımız yatırım miktarına yakın seviyelerde pazarlama harcaması yapabiliyorduk. Oyun sektöründe bu, önemli bir sinyal. Çünkü herkes belirli bir kârlılık hedefiyle harcama yapıyor. Eğer bir oyun size yüksek miktarda parayı kârlı biçimde harcatabiliyorsa bu, oyunun ölçeklenebilirliğinin en önemli göstergelerinden biri oluyor. Yalnızca yeni oyunlar geliştirmek için değil, mevcut oyunları daha fazla ölçeklemek için de kullanmak istedik.”

Modelin zayıf karnı da burada. Büyümesini büyük ölçüde reklamla kullanıcı edinmeye borçlu bir şirket, reklam maliyetleri yükseldiğinde ya da Apple ve Google’ın mağaza kuralları değiştiğinde daha kırılgan hale gelebilir. Üstelik “cilalama” herkesin kullanabileceği bir araç; Grand, Rollic’in Color Block Jam’inde kullanılan mekaniği daha iyi işleyebildiyse daha derin cepli bir rakibin de benzerini Grand’a karşı yapmasının önünde teorik olarak bir engel yok. Gelir yoğunlaşması bu riski büyütüyor. Mehmet Çalım, bugün şirket gelirinin yüzde 90’dan fazlasının Magic Sort ve Block Out’tan geldiğini söylüyor. Çalım, klonlama riskine karşı farkı yalnızca mekanikte değil, ürünün kendisinde yarattıklarını anlatıyor: “Her oyunun tek başına 300 milyon doların üzerinde değer yaratmasını hedefliyoruz. Görsel tasarımdan oyunun çekirdeği olan bölüm tasarımına kadar kullanıcıya tamamen farklı bir deneyim sunuyoruz.” Bu nedenle fikri mülkiyet veya klonlama konusunda sorun yaşamayacakları bir sınır içinde hareket ettiklerini anlatıyor. Şirket iki oyuna bağımlılığı da yeni stüdyolarla aşmayı hedefliyor:

“Her yeni oyunumuzu en az bu iki oyun kadar büyük yapmaya çalışıyoruz. Farklı stüdyolarda aynı anda farklı mekanikler deniyoruz.” 

Grand’ın izlediği yolun dünyadaki önemli örneklerinden biri Londra merkezli Tripledot. 2017’de kurulan şirket, Solitaire ve Woodoku gibi tanıdık oyun formatlarını yeni mekanikler icat etmekten çok ürün kalitesi, oyuncu tutma ve kullanıcı edinme kasıyla büyüttü. 2022’de aldığı 116 milyon dolarlık yatırımla 1,4 milyar dolar değerlemeye ulaştı. 2025’te ise AppLovin’in 10 oyun stüdyosundan oluşan mobil oyun portföyünü yaklaşık 800 milyon dolarlık anlaşmayla satın aldı; işlem Tripledot’a yaklaşık 2 milyar dolar değer biçti. Satın almayla birlikte yıllık brüt geliri 2 milyar dolara yaklaşan şirket, dünyanın en büyük bağımsız mobil oyun gruplarından biri haline geldi. Tripledot’un Grand açısından asıl önemli yanı ise tek bir hit oyuna bağımlı olmayan portföy modeli: Şirket yönetimine göre hiçbir oyun toplam gelirin yüzde 10’undan fazlasını oluşturmuyor. 

Grand henüz orada değil. Şirketin bir sonraki sınavı, mevcut mekanikleri daha iyi yapmanın yanına yeni mekanik yaratma kasını ekleyip ekleyemeyeceği. Bu arada kurucular hâlâ mutfakta. Aylin Yazıcı, uzun süredir takip ettiği şirketle ilgili en çok bunu önemsiyor: “Batuhan’ın hâlâ level tasarladığını ve bunu yapmayı çok sevdiğini biliyorum. Şirket bu kadar büyümüş, bu kadar yatırım almış olmasına rağmen bir kurucunun hâlâ oyunun bölümleriyle uğraşmaktan keyif alması çok şey anlatıyor.” Grand unicorn olsa da olmasa da bir şey değişmeyecek gibi: Batuhan Çelebi yarın sabah yine bir bölüm tasarlayacak.

Mobil oyuna 4,4 milyar dolar

Türkiye, mobil oyunda yalnızca güçlü bir yetenek ve girişim merkezi değil, gelir üretiminde de küresel ligin üst sıralarında. Aream & Co. ve Sensor Tower verilerine göre, yayıncıların merkez ülkeleri bazında son 12 aylık brüt oyun içi satın alma (IAP) geliri Türkiye’de 4,4 milyar dolara ulaştı. Bu rakam Türkiye’yi Çin, ABD, Japonya ve Singapur’un ardından dünyada beşinci sıraya taşıyor. Grand Games de bu ivmenin yeni kuşak temsilcilerinden. Şirket, 2026’nın ilk çeyreğinde ABD’de IAP gelirini bir önceki çeyreğe göre yaklaşık 8 milyon dolar artırarak dünyanın en büyük mobil oyun pazarındaki en hızlı büyüyen yayıncılar arasına girdi.

Armada Gıda farklı coğrafyalardan bakliyat, hububat ve yağlı tohum tedarik ediyor, bunları işleyip paketliyor ve satıyor. Kanada’dan gelen kırmızı mercimek Mersin’de işleniyor, Bağımsız Devletler Topluluğu (BDT-eski Sovyet coğrafyası) ülkelerinden alınan buğday Türkiye’deki un fabrikalarına ulaşıyor, Kazakistan’da yeni toplama ve işleme merkezleri planlanıyor. Avrupa en güçlü pazar olmayı sürdürürken Çin masadaki yeni rota. Yaklaşık 90 ülkede ticari ayak izi olan şirket, her yıl bunların yaklaşık 60’ında aktif satış yapıyor.

Fakat Sönmez’in önündeki mesele bakliyatı bir coğrafyadan diğerine taşımaktan fazlası. 1993’te kurduğu Armada Gıda 2025’te satış hacmini 309 bin tondan 507 bin tona çıkardı. Bu yüzde 64’lük büyümeye karşılık hasılat yüzde 23 arttı. Daha fazla ton, aynı oranda daha fazla ciro getirmedi. Şirketin son bir yıldaki hemen her hamlesi bu makasa verilmiş bir cevap gibi okunuyor. Mersin’de üçüncü fabrikanın hatları devreye girerken dördüncüsü hazırlanıyor. Kazakistan’da yatırım planlanıyor. Kasım 2025’te Talya Foods’un yüzde 75’i alınarak tüketici pazarına yeni bir hat açıldı. Ağustosta bunları finanse edecek 110 milyon dolarlık uzun vadeli kredi sözleşmesi imzalandı, eylül ortasında da ilk dilim kullanılmaya başlandı.

Ocak 2025’te Borsa İstanbul’da halka açılan Armada Gıda’nın piyasa değeri 25 Eylül 2026 itibarıyla yaklaşık 38 milyar TL. Fethi Sönmez’in sermayedeki yüzde 32,57’lik payının bugünkü karşılığı yaklaşık 12 milyar TL. 

Bir bakliyat şirketi neden bütün bunları aynı anda yapıyor? Röportaj boyunca Armada’nın neye dönüştüğünü anlatmak için birkaç farklı İngilizce tanım deniyor Sönmez ve sonunda buluyor: “Value-added pulses processing company”, yani katma değerli bakliyat işleme şirketi. Cevap bu birkaç kelimede gizli. Şirketin son yıllardaki hemen her yatırımını bu tanım açıklıyor.

Sönmez’in aile işinin başlangıcı bundan çok daha geleneksel. Beş kuşaktır ticaret yapan, kökleri Gaziantep Nizip’e uzanan bir aileden gelen Sönmez’in babası 1983’te sabun ve yağ işinden bakliyata geçti. 1972 doğumlu Fethi Sönmez ise Bilkent Üniversitesi Siyaset Bilimi ve Kamu Yönetimi’nden mezun olduktan sonra, 21 yaşındayken Armada Gıda’yı kurdu. O yıllardaki avantajlarından birinin İngilizce bilmek olduğunu, bu sayede ihracat kapılarını daha rahat zorladığını anlatıyor. Bugünkü Armada hâlâ ticaret şirketi reflekslerini taşıyor. Konvansiyonel ürünlerde çoğunlukla çiftçinin ürününü toplayan tüccar ve aracılarla çalışıyor, hammaddenin önemli bir bölümünü büyük hacimlerde yurt dışından getiriyor. Organik tarafta ise çiftçiyle doğrudan ilişki kuruyor. Sönmez, özellikle kırmızı mercimeğin gemilerle geldiğini, tonaj açısından en büyük ürün grubunun artık buğday olduğunu söylüyor. Yaklaşık bir yıl önce kurulan ayrı buğday masası da bu büyümenin parçası. BDT ülkelerinden alınan kaliteli buğday Türkiye’deki un fabrikalarına satılıyor. 

Dışarıdan gelen ürünün önemli kısmında model Dahilde İşleme Rejimi ile geliyor. Sönmez burada kullanılan kelimeye hemen müdahale ediyor: “Buna ithalat demeyelim. Dahilde İşleme Rejimi’yle getirip işleyip tekrar gönderiyoruz.” Sistem, ihraç edilecek ürünün hammaddesini gümrük yükü taşımadan Türkiye’ye getirip burada işlemeye imkan veriyor. Armada Gıda açısından Türkiye, yalnızca üretim ülkesi olmaktan çıkıp Kanada, Kazakistan, Rusya, Ukrayna ve Avustralya’dan gelen tarım ürünlerinin işlendiği bir merkez haline geliyor. Sönmez’in Mersin’i “dünyanın bakliyat işleme üslerinden biri” olarak tanımlamasının arkasında da bu transit ticaret var.

Armada Gıda, satın aldığı Talya Foods ile “Doyum” markasının yanına katma değerli yeni ürünler ekliyor. Fethi Sönmez, “Talya Foods’a ciddi yatırım yapıyoruz. Özellikle bakliyat makarnasını büyüteceğiz” diyor.

Makası kapatmanın ilk aracı organik. Organik ürünler bugün cironun yaklaşık yüzde 10’unu oluşturuyor. Sönmez “Yıllık organik ürün ihracatımız yaklaşık 30 milyon dolar” diyor. İkinci araç ekstrüzyon. Teknik terimin günlük dildeki en yakın karşılığı ön pişirme. Bakliyat bu işlemden geçince daha kolay sindirilir hale geliyor ve başka gıda ürünlerinin hammaddesi olarak kullanılabiliyor. Armada-3 tesisindeki ekstrüzyon hattına siparişler başlamış.

Zincirin tüketiciye uzanan tarafında artık iki marka var. Armada Gıda, Türkiye iç pazarında organik ve doğal bakliyat ile hububat ürünlerini “Doyum” markasıyla satıyor. Buna sağlıklı gıda, glutensiz ürünler ve bakliyat makarnaları üreten Talya Foods da eklendi. Meltem Öztürk’ün 2017’de Antalya’da kurduğu marka, kendisinin ve kızının glutensiz beslenme ihtiyacından doğmuş. Bu tutara koşullu bedel de dahil, yani satıcıya belirli hedefler tutturulursa ileride ödenecek ek kısım da hesaba katılmış. Sönmez “B2B tarafında Armada büyürken B2C büyümesinin ana araçlarından biri Talya olacak” diyor. Talya’nın daha önce fason ürettirdiği bazı ürünler Armada bünyesine alınırken marka yeni ürün gamı ve yeni tasarımla yeniden tüketici karşısına çıkmaya hazırlanıyor. Market penetrasyonu için anlaşmaların yapıldığını da söylüyor Sönmez. Talya bugün ağırlıklı olarak Türkiye’de satış yapıyor. Yurt dışı ayağının ise ileride gündeme gelebilecek şirket satın almalarıyla açılması düşünülüyor. Sönmez halka açık şirket olmanın getirdiği hassasiyet nedeniyle burada kelimelerini özenle seçiyor: “Düşünüyoruz, planlıyoruz, çalışıyoruz.”

Armada’nın bu hamleleri 100 milyar doları aşan küresel bir pazarın içinde gerçekleşiyor. ABD’li araştırma şirketi IMARC Group’a göre dünya bakliyat pazarı 2025’te 103,2 milyar dolara ulaştı ve 2034’te 138 milyar dolara çıkması bekleniyor. İş modeli açısından Armada’ya yakın örneklerden Kanada merkezli AGT, 2025’te yaklaşık 2,18 milyar dolar ciro yaptı. Şirketin 39 üretim tesisi var ve ürünleri 127 ülkeye ulaşıyor. Tarım emtiası zincirinde ölçek büyüdüğünde Hollanda merkezli Louis Dreyfus Company’nin 2025 net satışları 53,2 milyar dolara çıktı. Singapur merkezli Olam Agri ise aynı yıl yaklaşık 29,6 milyar dolar gelir elde etti. Katma değerli bitkisel içerikler tarafındaki Fransız Roquette’nin cirosu yaklaşık 5,7 milyar dolar. Türkiye’de de Armada pazardaki tek oyuncu değil. Forbes Türkiye’nin Mart 2026 kapağında yer alan Tiryaki Agro CEO’su Süleyman Tiryakioğlu, şirketin cirosunu yaklaşık 3 milyar dolar olarak açıklamıştı. Yayla Agro’nun 2025 hasılatı ise 22,51 milyar TL, yani 2025 yıllık ortalama kuruyla yaklaşık 567 milyon dolar. Armada’nın 12,16 milyar TL’lik 2025 hasılatı ise aynı yöntemle yaklaşık 306 milyon dolara karşılık geliyor. Şirketlerin iş modelleri bire bir örtüşmüyor. LDC ve Olam Agri çok daha geniş tarım emtiası portföylerini yönetiyor, AGT bakliyat işleme açısından Armada’ya daha yakın duruyor, Roquette ise hammaddenin protein ve fonksiyonel gıda bileşenlerine kadar taşınabileceği zincirin daha ileri noktasını gösteriyor. Armada’nın gitmek istediği yer de bu ölçekte belirginleşiyor: En büyük tonajı yönetmek değil, sattığı ürünün değer zincirindeki yerini yukarı taşımak.

Şirketin kendi rakamları bu arayışın neden hızlandığını gösteriyor. 2025’te brüt kâr 2,17 milyar TL’ye, esas faaliyet kârı 1,42 milyar TL’ye çıkmıştı. 2026’nın ilk yarısında tempo daha da yükseldi. Ağustos 2026 tarihli yatırımcı sunumuna göre yılın ilk altı ayında hasılat geçen yılın aynı dönemine göre yüzde 49 artarak 8,20 milyar TL’ye ulaştı. FAVÖK (faiz, amortisman ve vergi öncesi kâr; kabaca ana faaliyetin yarattığı nakit) yüzde 96 artışla 1,44 milyar TL’ye yükselirken FAVÖK marjı yüzde 13,4’ten yüzde 17,6’ya çıktı. Esas faaliyet kârı 643 milyon TL’den 1,36 milyar TL’ye, net kâr ise 416 milyon TL’den 2,06 milyar TL’ye, yani yaklaşık beş katına çıktı. 

Üretim tarafında Armada-1 şirketin eski ve geleneksel tesisi, Armada-2 organik bakliyata ayrılmış durumda. Armada-3 ekstrüzyon, yüksek otomasyonlu kırmızı mercimek hattı, eleme, paketleme ve depolamayı aynı yatırımda topluyor. 44 milyon dolar bütçelenen, 57 bin 295 metrekare kapalı alana yayılan Armada-3’te genel tamamlanma oranı yüzde 81’e ulaştı. Kapalı alanlar bitti, hatlar birer birer test aşamasına geçiyor. Sönmez, büyük bölümünün yaklaşık altı ay içinde tamamlanmasını bekliyor. Sonrasında yatırım ağırlığı Armada-4’e kayacak. Üçüncü ve dördüncü tesis aynı kampüsün parçaları olacak. Yeni yapıda cips, bar ve başka niş ürünler de üretilecek. Sönmez ürün gamının tamamını şimdilik açıklamıyor. Üretim yatırımlarına enerji tarafı da eşlik ediyor. Sönmez, şirketin güneş enerjisindeki toplam kurulu gücünün yaklaşık 21 MW’a ulaştığını söylüyor.

Bu yatırımların finansmanı ağustosta netleşti. Armada Gıda, Hollanda Kalkınma Bankası FMO liderliğinde FMO ve Fransız kalkınma finans kuruluşu Proparco ile 24 Ağustos’ta toplam 110 milyon dolarlık uzun vadeli kredi sözleşmesi imzaladı. Sönmez bunu bakliyat sektöründe tek seferde alınmış en büyük yatırım kredilerinden biri olarak tanımlıyor. Bu, Armada’nın FMO ile üçüncü kredi ilişkisi. 2022’de 25 milyon dolarlık, 2024’te 15 milyon dolarlık sözleşmeler imzalanmıştı. Kalkınma bankası parasının bir bedeli de var: Anlaşma, sera gazı emisyonları, istihdam, kadın istihdamı ve küçük çiftçilerle çalışma gibi göstergelerin düzenli izlenip raporlanmasını şart koşuyor.

Armada Gıda’nın yatırım listesinde fabrikaların yanında enerji de var. Sönmez, şirketin toplam güneş enerjisi kapasitesinin yaklaşık 21 MW’a ulaştığını söylüyor.

Yeni finansmanın hikayesi Türkiye’de başlasa da Türkiye’de bitmeyecek. Paketin bir bölümü Armada-4’e, bir bölümü Kazakistan yatırımlarına gidecek. Sönmez iki yatırım arasındaki dağılımı açıklamıyor. Kazakistan’da birkaç noktada hammadde toplama ve işleme merkezleri kurulması planlanıyor. Öncelik bakliyatta, piyasa koşulları uygun olduğunda buğday ve diğer hububatların da eklenmesi gündemde. Armada burada Mergen Kazakhstan ve Agrost olmak üzere iki yeni şirket kuruyor. Mergen Kazakhstan’ın sermayesinin tamamının, Agrost’un ise yüzde 50’sinin Armada tarafından karşılanması kararlaştırıldı. Agrost’un diğer ortağı/ortakları henüz açıklanmıyor. Kazakistan sadece hammaddeye erişimde önemli değil. Sönmez’e göre burası Çin’e açılacak yeni koridorlardan biri. Özellikle yağlı tohumlarda hedef başta Çin olmak üzere çevre ülkeler. Çin satışını sorunca masanın sağındaki hesap makinesine uzanıyor. Türkiye’den yapılan satışın yaklaşık 5 milyon dolar seviyesinde olduğunu hesaplayıp Kazakistan yatırımıyla bu pazarın ağırlığının artacağını söyleyen Sönmez, Çin’i devasa, tüketim alışkanlıkları hızla değişen ve gıda ihtiyacı büyüyen bir pazar olarak tarif ediyor. Batıdaki rota da hareketli. 2026’nın ilk yarısında Armada’nın satışlarının yaklaşık yüzde 71’i yurt dışından geldi. Şimdilerde şirketin rotası değişirken yönetim masası da değişiyor. 

Ağustos 2026’da CEO koltuğuna oğlu Mehmet Hayri Sönmez oturdu. Fethi Sönmez günlük operasyonu yeni CEO’ya bırakıp odağını yönetim kuruluna, yatırım kararlarına ve uzun vadeli konulara çevirdi. “Operasyondan uzaklaştım” diyor. Ardından ekliyor: “Ben hiç yorulmadım hayatım boyunca... Ama zaman yetmemeye başlamıştı.” Aile hâlâ yapının önemli parçası. Finans ve maliyet kontrolü kardeşi Saadettin Saygın Sönmez’in sorumluluğunda, genç kuşaktan dört aile üyesi de şirkette farklı bölümlerde çalışıyor. Üç kardeşin en büyüğü olan Fethi Sönmez, babasının vefatından sonra aile reisliğini de hayatındaki rollerden biri olarak benimsemiş. Kuşak geçişini aile şirketlerinin bilinen esprisiyle anlatıyor: “Birinci kuşak kurar, ikinci kuşak büyütür, üçüncü kuşak sanat tarihi okur kurgusunu kırdık.”

CEO’luğu bırakmak ona daha fazla boş zaman kazandırmış görünmüyor. Hâlâ Mersin ile İstanbul arasında gidip geliyor. “İş neredeyse oradayım” diyor. Kalan zamanın bir kısmı ise kütüphaneden çok daha beklenmedik bir yere gidiyor: PlayStation. “Çocukça bir tarafım var, sıkı bir FIFA oyuncusuyum.”

Frankopan’ın anlattığı İpek Yolu’nun kervanları artık yok. Yerlerinde gemiler, limanlar, finansman paketleri, depolar, işleme hatları ve birbirine bağlı tedarik zincirleri var. Ticaretin araçları değişti ama güç hâlâ ürünün hangi coğrafyadan çıktığı, nerede işlendiği ve hangi pazara hangi rotadan ulaştığı sorularında toplanıyor. Armada’nın 33 yıllık yolculuğunun anlam kazandığı yer de burası. 

Sönmez, aileden gelen bakliyat ticaretini önce ihracata, sonra üretime, organik ürünlere, ileri işleme teknolojilerine ve tüketici markalarına taşıdı. Kurmaya çalıştığı modelde amaç, tedarikten işlemeye, endüstriyel üründen tüketici markasına kadar zincirin daha fazla halkasını Armada bünyesinde toplamak. 2025’in tonaj ve ciro makası bu modelin neden şart olduğunu gösteriyor. Armada-3’ün test edilen hatları, Armada-4, Kazakistan ve Talya ise makasın kapandığını henüz göstermiyor. Sönmez de önündeki yolu tek cümlede özetliyor: “Büyüme yolculuğumuzun yarısını geçtiğimizi söyleyemeyiz.”

Büyük resimde Armada Gıda

Armada Gıda satışlarının yüzde 71’ini yurt dışına yapıyor. Şirketin içinde büyüdüğü sektör ise 2023’ten beri 12 milyar dolar bandında yerinde sayıyor. 2025’te sektör 220 ülkeye 11,4 milyon ton ürün sattı, en büyük pazar Irak’ta ise yüzde 18 daralma yaşandı. Armada’nın Avrupa’ya ve Asya’ya dönük rotası bu duraklamanın içinde okunmalı.

Türkiye’nin hububat, bakliyat, yağlı tohumlar ve mamülleri ihracatı

Kaynak: Türkiye İhracatçılar Meclisi

“Kinoa neyse bulgur o” 

Fethi Sönmez, dünyadaki gıda trendlerini ilginç bir analojiyle yorumluyor. Ona göre Güney Amerika’nın kinoası neyse, Anadolu’nun bulguru da o. “Kinoa, Güney Amerika’nın buğdayıdır; pazarlama ile süper gıda oldu. Bizim bulgurumuz da aynı potansiyele sahip” diyen Sönmez, Türkiye’nin son 20 yılda sıfırdan 250 bin tonluk bulgur ihracatına ulaştığını hatırlatıyor. Turizm ve sosyal medyanın etkisiyle yerel lezzetlerin küreselleştiğini, Rusya ve Ukrayna’nın bile artık ciddi bulgur tüketicisi olduğunu anlatıyor.

Masadaki kutular 25 yıllık bir dönüşümün son halkası. Şirket 2001 krizine maden suyu, gazoz ve portakallı gazoz varyasyonları olan üç ürünlük bir portföyle girdi. Krizden çıkarken başka markalar adına yaptığı üretimi bıraktı, ardından kola üretmeyi bıraktı, parayı kendi markasına yatırdı. Bugün doğal kaynak suyundan meyve aromalı maden suyuna, gazlı ve gazsız içeceklerden enerji içeceğine 47 ürünü var. Şimdi aynı hamle coğrafyada deneniyor. Uludağ 2025’te Belçika ve Hollanda’da üretime başladı, Dubai’de kendi dağıtım şirketini kurdu. Türkiye’de, Bursa dışındaki ilk fabrika ise 2027’de Malatya’da faaliyete geçecek. 

Erbak ve Kızıl ailelerinin Uludağ İçecek’teki ortaklığı bir ticari ortaklıktan çok bir aile bağının sonucu. Nuri Erbak’ın kızı Nuran Erbak, Ayhan Kızıl ile evli. Nuri Erbak’ın vefatının ardından şirketin yönetimi, Erbak ve Kızıl aileleri arasında eşit şekilde paylaşıldı. Mart 2025’te yönetim kurulu başkanlığını üstlenen Ömer Kızıl ile birlikte şirketin yönetim yapısında da değişim yaşandı. O döneme kadar yönetim kurulu başkanı olan Mehmet Hakkı Erbak onursal başkanlığa geçerken, uzun yıllar pazarlama bölümünde görev yapan kuzen Ceylin Erbak Aytekin yönetim kurulu başkan yardımcısı oldu. Şirketin 25 yıllık CEO’su Mete Öz ise yönetim kurulu başdanışmanlığı görevini üstlendi. Yeni CEO ise Levent Kömür oldu.

Uludağ İçecek Türk Yönetim Kurulu Başkanı Ömer Kızıl 55 yaşında, ailenin dördüncü kuşağını temsil ediyor. Çocukluğu Uludağ’ın fabrikasında geçmiş. Araba ve forklift kullanmayı da, esans bölümünde çalışmayı da orada öğrendiğini anlatıyor. Bursa Uludağ Üniversitesi İktisat mezunu Kızıl, yönetim kurulu başkanlığını Mart 2025’te devraldı. Stratejisini tek cümleye indirgemekten hoşlanıyor: “Kola üretmiyoruz ama kolanın en büyük rakibiyiz.” Limonatadan meyve sulu maden suyuna, şekersiz ürünlerden enerji içeceğine uzanan portföy bu cümlenin ürünü.

Şirketin tarihi, adını aldığı dağın adından eski. 1912’de, V. Mehmet Reşat döneminde Keşiş Dağı Maden Suları’nın işletme ruhsatı alındı. Dağın adı o zaman henüz Keşiş Dağı’ydı. 1925’te Bursa Vilayeti Coğrafya Cemiyeti üyesi Dr. Osman Şevki Bey bir tırmanış gezisine katıldı. Dağın heybeti karşısında “Ne ulu dağ” dediği aktarılıyor. Ankara’ya dönünce hazırladığı raporda adın Uludağ olarak değiştirilmesini önerdi ve bu öneri kabul edildi. Maden suyu da kısa süre sonra kaynağının bulunduğu dağın yeni adını aldı.

Erbak ailesi hikayeye 1930’da girdi. Mehmet Hakkı Erbak Bursa’da Nilüfer Gazoz Fabrikası’nı kurdu, bir yıl sonra da Uludağ Maden Suları’na ortak oldu. Oğlu Nuri Erbak’ın geliştirdiği formül ilerleyen yıllarda Uludağ Gazozu olarak markalaştı. 

500 milyona doğru 

2026’da ulaşılan ciro ve önümüzdeki üç yılda planlanan yatırımlar bu dönüşümün finansal karşılığını da ortaya koyuyor. Uludağ İçecek, 2026’yı yaklaşık 400 milyon dolar ciroyla kapatmayı bekliyor. Cironun yüzde 70’i Türkiye’den, yüzde 30’u yurt dışından geliyor. Kızıl’ın üç yıllık hedefi 500 milyon doların üzeri. Ona göre bu hesabın üç ayağı var: Avrupa’daki üretim ve dağıtım yapılanması, Dubai üzerinden Körfez ve 2027 sonunda tamamlanması planlanan Malatya fabrikası. Şirket Belçika’da PET şişeli, Hollanda’da alüminyum kutulu içecek üretiyor. Hollanda’daki depolardan Almanya’ya sevkiyat yapılıyor, Almanya’daki satış ve dağıtım da şirketin kendi organizasyonunda. Kızıl bunu, “Türkiye’den Avrupa’ya kamyon gönderen bir ihracatçı olmaktan çıkıp pazarın içine yerleşmek” diye tarif ediyor.

Uludağ İçecek, 18 şehirde kendi dağıtım organizasyonuyla 80 bin noktaya her hafta ürün ulaştırıyor. 112 bayilik ağıyla birlikte şirketin erişimi 160 - 170 bin noktaya kadar çıkıyor.

Malatya’da üretim önemli çünkü içeceğin büyük kısmı su ve su ağır. Bursa’da dolan bir şişeyi Türkiye’nin doğusuna taşımak, ürünün kendi değerine göre pahalı bir nakliye demek. Şirket bu yüzden Doğu Anadolu’ya ikinci bir üretim üssü kuruyor. Yaklaşık 45 milyon euro’luk yatırımla kurulacak maden suyu ve meşrubat tesisine Avrupa İmar ve Kalkınma Bankası (EBRD) uzun vadeli finansman sağlıyor. Banka, Temmuz 2026’da finansman tavanını 45 milyon euro olarak açıklarken yatırımı, 2023 depremlerinden etkilenen bölgenin ekonomik toparlanmasına katkı sağlayacak projeler arasında konumlandırdı. Böylece Malatya yatırımı, Uludağ açısından yalnızca üretimi pazara yaklaştıran bir kapasite yatırımı değil, deprem sonrası yeniden yapılanma sürecindeki bir bölgeye yapılan sanayi yatırımı niteliği de taşıyor.

Tesiste doğal maden suyu, meşrubat, limonata ve meyve aromalı maden suyu üretilecek. Maden suyunda kapasitenin yaklaşık yüzde 35, gazoz ve limonata kategorisinde yüzde 25 artması bekleniyor. Kızıl’a göre asıl kazanç kapasitede değil mesafede. Doğu’ya giden ürünün yolu kısalacak, nakliye maliyeti ve karbon ayak izi düşecek. Malatya’nın yüksek mineralli maden suyu kaynakları da tercihte rol oynamış.

Bursa ana üretim merkezi olarak kalıyor. Mevcut tesiste sekiz ana ve üç ek hat olmak üzere 11 hat ve yıllık yaklaşık 60 milyon koli kapasite var; yeni bir hat ve modernizasyon için 15 milyon euro daha harcanacak. Yeni genel müdürlük ve doğrudan dağıtım merkezi için arazi alındı, inşaat 2027’de başlayıp 2028’de bitecek. Aynı merkezde bir de geri dönüşüm planı var. Türkiye’de uygulamaya giren depozito iade sistemine hazırlık olarak şirket, piyasaya sürdüğü PET şişe, alüminyum kutu ve cam şişeleri tüketiciden geri toplayacak bir operatör olarak yapılanmayı planlıyor.

Limonata zirvede

Şirketin en çok satan ürünü artık gazoz değil limonata.  Onu meyve suyuyla maden suyunu birleştiren ürünleri izliyor. Gazoz üçüncü sırada. Otel ve restoranlarla yapılan anlaşmalarla premium segmentteki suyun ise kısa sürede üçüncülüğe hatta ikinciliğe çıkması öngörülüyor. Limonata tek başına cironun üçte birinden fazlasını getiriyor. Kızıl’ın verdiği rakama göre kategorisindeki pazar payı yaklaşık yüzde 70. Yani gazozla özdeşleşmiş bir marka, gazozun dışına taşınmış durumda.

Şekersiz hat ise ürün çeşitlendirmesine gidilerek genişliyor. Kızıl’ın şirketin yaklaşık sekiz yıldır gazlı ve gazsız ürünlerinde koruyucu kullanmadığını, şekerli olan tüm ürünlerde yalnızca pancar şekeri kullandıklarını söylüyor. “Alametifarikamız farklı olmak” diyor. Fiyatla yarışmak yerine herkesin girdiği kategoride farklı bir şey sunmaya çalıştıklarını anlatıyor.

Uludağ İçecek’in Almanya’ya işleri ise 1977’ye uzanıyor. İlk dönemde Türkiye’den esans gönderiliyor, üretim Almanya’da yaptırılıyor, ürün Almanya ve Hollanda’da dağıtılıyordu. 2001’den sonra bu model bırakıldı, bitmiş ürün Türkiye’den gönderilmeye başlandı. Şimdi Belçika ve Hollanda’da üretim yapılıp Almanya’daki Uludağ GmbH satış ve dağıtımı yönetiyor.

Almanya cirosunun yaklaşık yüzde 70’i gazozdan, yüzde 20’si şekersiz gazozdan, yüzde 10’u portakallı gazozdan geliyor. Limonata bu tabloyu bozmak için pazara girdi. Şirketin Mayıs 2026’daki açıklamasına göre Uludağ Limonata Almanya, Fransa, Belçika, Avusturya, İsviçre ve Hollanda’da eş zamanlı olarak 5 bin 250 satış noktasında rafa çıktı. 

Kızıl’ın beş yıllık beklentisi gazozun Avrupa cirosundaki payının yüzde 30’lara inmesi. Bu, gazozun küçülmesi anlamına gelmiyor. Toplam Avrupa cirosunun yaklaşık üç katına çıkması hedefleniyor. Gazoz yerinde kalacak, pasta büyüyecek... Bu yıl yalnızca Almanya şirketinin yaklaşık 35 milyon euro ciroya ulaşması bekleniyor. Böylece Almanya en büyük yurt dışı pazar konumuna geliyor.

Dubai’de 100’üncü HoReCa anlaşması

Almanya’nın ardından ikinci hedef bölge Dubai. Uludağ 2025’te burada kendi satış ve dağıtım şirketini kurdu. Premium segmentteki maden suyu ve kaynak suyu ile otel, restoran ve kafe (HoReCa) kanalına odaklanıyor. Kızıl kısa süre önce 100’üncü restoran ve otel grubuyla anlaştıklarını söylüyor: “Türkiye’de bir lokantaya veya otele gittiğinizde Uludağ’ı görüyorsunuz. Yakın zamanda Dubai’de de buna şahit olacaksınız.”

Şirket Dubai’yi Körfez ülkelerine açılan kapı olarak konumlandırıyor. Öncelikli pazarlar Avrupa’da Almanya, Fransa, Belçika, Hollanda, İsviçre, Bulgaristan ve Romanya. Orta Doğu’da ise Irak ve Dubai. Kızıl’a göre, Irak’ta meyve aromalı maden suyu kategorisinde liderler. Malatya fabrikası bu pazara daha kısa mesafeden ürün göndermeyi mümkün kılacak.

Uludağ İçecek, 2026’yı yaklaşık 400 milyon dolar ciroyla kapatmayı bekliyor. Cironun yüzde 70’i Türkiye’den, yüzde 30’u yurt dışından.

Toplam üretimin yaklaşık yüzde 25’i ihracata gidiyor ve Kızıl bu oranın beş yıl boyunca değişmeyebileceğini söylüyor. Niyet ihracatın payını büyütmekten çok Türkiye ve yurt dışını aynı anda büyütmek. Avrupa’daki ekonomik yavaşlamaya rağmen önlerinde alan olduğunu düşünüyor. Büyük uluslararası oyuncuların ağır hareket ettiğini, Türkiye’de iş yapmanın öğrettiği hızın avantaj sağlayacağını savunuyor.

Sponsorluklar bu planın görünen yüzü. Şirket 2019’dan beri EuroLeague Basketball’un resmi sponsorlarından biri. Bursaspor’un yanına Almanya’da Nürnberg futbol kulübü ve Dubai’de Palm City eklendi. Kızıl’ın hedefi Avrupa’da “Türkiye’den gelen bölgesel bir ürün” algısından çıkmak.

Kızıl’ın “kola üretmiyoruz” cümlesinin arkasında bir pazar hesabı var. Türkiye’de gazlı içeceklerde Coca-Cola İçecek 2025’te liderliğini korurken, Pepsi-Cola ve diğer markalarıyla PepsiCo da pazarın ana oyuncularından biri olmayı sürdürüyor. Euromonitor’un 2025 değerlendirmesine göre Coca-Cola İçecek gazlı içeceklerde liderliğini korurken daha küçük yerli markalar da yıl içinde pay kazandı. Kızıl gazlı içecek pazarının büyük bölümünün koladan oluştuğunu söylüyor. Bu iki şirketle aynı ölçekte olmayan Uludağ, sade ve aromalı gazozda yerli oyuncu olarak ayrışıyor. Meyve sulu maden suyu ve limonata ise şirketin güçlü pazar payına sahip kendi alanları. Gazsız tarafta pazar daha parçalı... Soğuk çayda Lipton, meyve suyunda Dimes, Tamek ve Pınar, maden suyunda Beypazarı, Kızılay, Sırma ve Sarıkız... Uludağ bu parçalı alanlarda çok sayıda kategoriye yayılmayı seçmiş. Kızıl, fırsatı yeni bir kola markası yaratmakta değil, kolanın dışında kalan kategorileri büyütmekte görüyor. Kola üretmeden gazlı içecek tüketicisinden daha büyük pay almanın yolu bu.

2030’da nasıl bir Uludağ?

Kızıl 2030’da daha geniş coğrafyaya yayılmış uluslararası bir şirket görmek istiyor. Avrupa ve Orta Doğu’nun ardından sırada Avustralya ve ABD var. Avustralya’da üretim yapmaya yönelik bir model üzerinde çalışılıyor. Uzun vadeli hedef, farklı coğrafyalarda üreten ve yalnızca Türk tüketicisinin tanıdığı bir marka olmaktan çıkan bir Uludağ.

Almanya’da “Uludağ” deyince tüketicinin aklına yalnızca gazoz geliyor. Dubai’deki tüketici içinse bu ad henüz hiçbir şey çağrıştırmıyor. Kızıl ikisini de değiştirmek istiyor. Uludağ adı önce dağı, sonra içeceği akla getirsin. Bu yüzden dağın 2 bin 543 metrelik yüksekliğini, kayak merkezini ve dört mevsim turizm destinasyonuna dönüşen yapısını yurt dışında daha çok anlatmayı planlıyor. Şirket Bursa’daki Uludağ Ultra Trail yarışının isim sponsoru. Bu yıl yaklaşık 2 bin 850 kişi farklı parkurlarda koştu. Dağın bilinirliği markayı, marka dağın bilinirliğini büyütecek.

1912’de bir maden suyu ruhsatıyla başlayan ve 1930’da bir ailenin gazoz işine dönüşen şirket, dördüncü kuşakla yeni bir eşikte. Kızıl’ın 10 yıl sonrası için verdiği tarif bir ciro rakamından ibaret değil: “Uludağ’ın bilindiği, markamızı Uludağ’dan aldığımız ama Uludağ İçecek’in de çok meşhur olduğu bir konuma geliriz diye düşünüyorum.” Sonra ekliyor: “O zaman 65 yaşında oluyorum, ben de emekli olurum.”

Plastikten kutuya

Uludağ İçecek’in son dönemde büyümesini beklediği kategorilerin başında maden suyu ve kaynak suyu geliyor. Şirket, özellikle otel ve restoran kanalında premium serisiyle yeni bir alan açmaya çalışıyor. Bunun merkezinde ise 330 mililitrelik alüminyum kutuda sunulan doğal kaynak suyu var.

Ömer Kızıl’a göre otellerin plaj, SPA ve oda gibi alanlarında sürdürülebilirlik beklentisinin yükselmesi, ambalaj tercihini de değiştiriyor. Cam şişeye göre daha hafif, plastiğe göre ise farklı bir alternatif sunan alüminyum kutu, Uludağ’ın bu kanaldaki büyüme planının önemli parçalarından biri. Şirket, premium serisinde kaynak suyu ve maden suyunun dağıtımını genişletirken özellikle otel, restoran ve kafe kanalındaki varlığını artırmayı hedefliyor. Kızıl, bu alandaki büyümenin son dönemde hızlandığını belirtiyor.

Aksa’nın “Mithra” adını verdiği Ultra Yüksek Moleküler Ağırlıklı Polietilen (UHMWPE) elyaf da bu şirketin ürünü. Karbon elyafını, Aksa’nın 2012’de Amerikan kimya devi Dow Chemical ile yarı yarıya kurduğu DowAksa üretiyordu. Dow, Ağustos 2025’te 13 yıllık ortaklıktaki yüzde 50 payını 125 milyon dolara Aksa’ya bıraktı. Şirket “Aksa Carbon” adını aldı ve tamamı Akkök’ün oldu. Bu karbon elyafı uçak ve İHA parçasına dönüştüren Aksa İleri Kompozit de Aksa’nın iştiraki. Epoksi reçine ise grubun ikinci kimya şirketi Akkim’in işi. Hepsinin elektriğini ve buharını Aksa’dan bölünerek kurulan Akset Enerji sağlıyor.

Dow sonrası geçen 13 ayda Aksa Carbon’un üç hattındaki üretim, iki rüzgâr türbini üreticisi ve Türkiye savunma sanayii şirketleri tarafından 2028’e kadar kapatılmış durumda. 165 milyon dolarlık dördüncü hat için 2027 takvimi konuşulmaya başlandı. Bu, daha büyük bir hamlenin parçası. Akkök Holding 2025’te 481 milyon dolar yatırım yaptı. 2026 için de 324 milyon dolar planlıyor. Bunu politika faizinin yüzde 37’de durduğu, Avrupa’da kimya tesislerinin kapandığı ve Çin’in kapasite fazlasını dünyaya boşalttığı bir dönemde yapıyor. Üstelik holdingin kazancı da buradan gelmiyor. 2025 faaliyet raporuna göre kombine cironun yüzde 60’ı ve FAVÖK’ün yüzde 49’u enerjiden. Kimya ve ileri malzemelerin payı ciroda yüzde 34, FAVÖK’te ise yüzde 35. 

Son üç yılda Akkök Holding’teki bir diğer değişim de Dinçkök ailesinin icradan çekilmesi. Kurucu Raif Dinçkök’ün torunu Raif Ali Dinçkök yönetim kurulu başkanı. Mehmet Emin Çiftçi yönetim kurulu başkanvekili. Ailenin ikinci kuşağından Nilüfer Dinçkök Çiftçi ve üçüncü kuşaktan Alize Dinçkök yönetim kurulunda. Holding, tarihinde ilk kez içeriden yetişen bir CEO’ya, İhsan Gökşin Durusoy’a emanet. Gelirini ağırlıklı enerjiden ve gayrimenkülde alışveriş merkezlerinden (Sakarya bölgesinde elektrik dağıtan SEDAŞ’tan ve Üsküdar’daki Akasya, Esenyurt’taki Akbatı’yı işleten yılda 86 milyon dolar kira geliri elde eden Akiş GYO ve Etiler’deki Akmerkez’i işleten Akmerkez GYO’dan) kazanan Akkök, kimya tarafında hedef büyütüyor. 

Ölçü değişti

Dönüşümün en küçük ama çarpıcı örneklerinden biri Aksa’nın ürün listesindeki “saç elyafı” kalemi. Şirket Acrybella markasıyla, özellikle Afrika’da kadınların kendi saçlarına ördürdüğü sentetik saç elyafı üretiyor. Akkök Holding CEO’su İhsan Gökşin Durusoy’un verdiği rakamlara göre dünya tüketimi yılda 50 bin ton, Aksa’nın payı ise 10 bin ton. Hedef ise beş yılda 20 bin tona ulaşmak. Bu segmentin en bilinen markası Japon Kaneka’nın Kanekalon’u. Durusoy “Kalitemiz çok iyi orada. Üretim de çok çok çok zor” diyor. Saç elyafı, Aksa’nın yılda 355 bin tonluk kapasitesi içinde küçük bir kalem. Durusoy, güneşe dayanıklı dış mekan kumaşları, güç tutuşur elyaf ve saç gibi “teknik elyaf” ürünlerinin hacim olarak tekstil elyafının çok gerisinde kalmasına rağmen son iki yıldır FAVÖK’te tekstil elyafının üzerinde getirdiğini vurguluyor. 

Aksa’nın FAVÖK marjı 2025’te yüzde 13,8’den 17,6’ya, 2026’nın ilk yarısında ise yüzde 18,3’e çıktı. Bundan sonraki yatırımlarda kriter olarak yüksek teknolojiyi, ithal ikamesini, girilmesi zor alanları ve grubun kendi teknolojisini katabileceği işlere öncelik veriliyor. 

“Çin’den daha pahalıyız. Dünyanın aşağı yukarı her yerinden daha pahalıyız.”

Holdingin 2025 tablosu kombine olarak 137,2 milyar TL ciro ve 20,2 milyar TL FAVÖK. Dolar bazında 3,5 milyar dolar ciro, 513 milyon dolar FAVÖK ve 623 milyon dolar ihracat. 2026 hedefi ise 3,7 milyar dolar ciro ve 763 milyon dolar ihracat. Enerjinin cirodaki ağırlığı sorulunca Durusoy bu alanı ikiye bölüyor. Büyük ciro elektrik dağıtımından geliyor: Sakarya, Kocaeli, Bolu ve Düzce’de 2 milyonu aşkın müşteriye elektrik dağıtan Sakarya Elektrik Dağıtım (SEDAŞ) ve aynı bölgede elektriği son kullanıcıya satan perakende şirketi Sepaş’tan. Üretim tarafındaki Akenerji’nin ise bin 224 megavat kurulu gücün yüzde 74’ü doğol gaza dayalı olduğundan cirosu büyük ama FAVÖK’e katkısı sınırlı. “Esas büyük getiriler dağıtımdan geliyor.” Bugün yüzde 34 payı olan kimya ve ileri malzemeler için 2030’da hedef, yüzde 50. Diğer segmentler de büyürken payın yüzde 50’ye çıkması, yatırımın ölçeğini de açıklıyor.  

Çin'e karşı kampüs

Kimya tarafında en büyük rakip Çin ve Durusoy ile röportaj boyunca en sık tekrarlanan kelimelerden biri Çin’di. “Çok ciddi bir kapasite fazlaları var. Çok da fazla kârlılığa bakmadan bunu bütün dünyaya satmak gibi bir amaçları var.” Durusoy Avrupa’da kapanan kimya tesislerini, güneş enerjisinden çekilen Batılı üreticileri sayıyor ve aynı baskının karbon elyafa ulaştığını söylüyor. Sektör verileri de bunu gösteriyor. Çinli ATA CFT’nin CompositesWorld’de yayımlanan 2025 küresel karbon elyaf raporuna göre dünya talebi yüzde 43,8 artışla 224 bin 510 tona çıktı. Bunun yüzde 44,5’i rüzgar kanatlarına gitti ve Çin’in kapasite payı ilk kez yüzde 50’yi aştı. Burada Türkiye’nin eskiden avantajı olan ucuz işçilik de artık geçerli değil: “Çin’den daha pahalıyız. Dünyanın aşağı yukarı her yerinden daha pahalıyız.” 

Bu duruma Akkök’ün yanıtı iki ayaklı. Birincisi Yalova kampüsünün sağladığı fiziksel entegrasyon ve 2023’ten beri ağırlık verilen ortak satın alma, ortak Ar-Ge. İkincisi dikey entegrasyon: Aksa akrilik elyaftan, karbon elyafın hammadde si olan ve “öncü elyaf” anlamına gelen precursor’ı üretiyor. Aksa Carbon bundan karbon elyaf yapıyor. Aksa İleri Kompozit bunu havacılık parçasına dönüştürüyor. Akkim’in epoksi reçinesi de bu zincire giriyor. Durusoy bunu “Bir artı birin iki değil de üç olması” diye anlatıyor. 

Aralık 2025’te devreye giren anti-damping vergisi, akrilik elyafta Çin ithalatını azalttı. Aksa 2026’nın yarısında yurt içinde yüzde 80 pazar payına ulaştığını açıkladı. 

Dow gidince

Dow’un çıkışına gelince... Durusoy, 2025’te ortaklıktan çıkmak isteyenin Dow olduğunu söylüyor. Çıkışı anlaşılabilir: Karbon elyaf Dow’un ana ürün gamıyla örtüşmüyordu. Ortaklık döneminde de Durusoy’un ifade ettiği gibi “öyle çok kârlı bir şey değildi.” Dow’un asıl katkısı rüzgar kanatlarında kullanılan poliüretan reçineydi. O da gündemden düşüyor: Aksa Carbon epoksi reçineye geçiyor. Asıl kritik nokta ise savunma. “Amerikalı ortak varken savunma sanayine iş yapmak çok zor. Onu istemiyorlardı, çok net.” Yüzde 100 Türk şirketi olduktan sonra yüksek marjlı savunmada paylarının hızla arttığını anlatıyor: “Bu seneki performansı görseler o fiyatı alamazdık.” Bunun bilançodaki karşılığı henüz sınırlı. Aksa’nın ikinci çeyrekte 11,2 milyar TL cirosunun 2,1 milyar TL’si ileri malzeme grubundan geldi. Ama bu kalem geçen yıl bilançoda yoktu. Ak Yatırım’ın şubat raporundaki hesabına göre karbon elyaf ve diğer ileri malzemelerin 2025 FAVÖK’üne katkısı kabaca 6 milyon dolar. Kurum, Aksa’nın FAVÖK’ünün 2026’da 134 milyon dolardan 171 milyon dolara çıkmasını bekliyor. Aksa Carbon üretiminin yüzde 90’ından fazlası, rüzgar kanatları alanında, ana müşteriler Danimarlalı Vestas ile Alman Nordex. Şirketin üç hattındaki üretim, iki rüzgâr türbini üreticisi ve Türkiye savunma sanayii şirketleri tarafından 2028’e kadar kapatılmış durumda. Talep şirketi yeni hat yatırımına zorluyor. 165 milyon dolarlık yatırımla kapasitenin 11 bin 250 tona çıkması ve inşaatın büyük ihtimalle 2027’de başlaması planlanıyor. Yeni hatlardan biri, havacılık ve savunmanın istediği daha yüksek dayanımlı “orta modül” karbon elyafa ayrılacak.

Kompozit tarafında 2025’te başka bir satın alma tamamlandı. 2021’de yüzde 51’i alınan Epsilon Kompozit’te kurucu ortak Barış Nalçacı’nın payı 2025’te devralındı. Aksa Akrilik yüzde 54 ile ana ortak oldu ve şirketin tamamı Akkök kontrolüne geçti. Kalan yüzde 46’lık pay aile üyeleri ve Akkök Holding’e ait. Şirket “Aksa İleri Kompozit” adını aldı.

Durusoy’a göre savunma ve havacılığın karbon elyaf işindeki payının bu yıl yüzde 5 civarında, 2030 hedef ise yüzde 25. Tunus’ta, Airbus tedarik zincirinin yoğunlaştığı havacılık kümesinde Aksa İleri Kompozit için 4 ila 5 milyon dolarlık bir üretim birimi planlanıyor. Tunus yatırım ajansı FIPA mayısta yaklaşık 5 milyon dolarlık projeyi kamuya duyurdu. Karar yıl sonuna doğru açıklanacak ve Durusoy’a göre “büyük ihtimalle” olacak. Öncelik dördüncü hattı Yalova’da kurmak. Aksa Carbon’un halka arzı da masada. Ama aceleleri yok. Durusoy Türkiye’de halka arz iskontolarını yüksek buluyor ve doğrudan yurt dışında halka arz seçeneğini değerlendirdiklerini ekliyor. 

Grubun ikinci büyük kimya şirketi Akkim’in özelliği, temizlikten madenciliğe, kağıttan inşaata çok sayıda sektöre ürün satması. Kârının uzun yıllar önemli bir kısmı kloralkaliden, yani deterjandan su arıtmaya kadar geniş kullanım alanı olan klor ve kostik soda üretiminden geldi. 2024’te biri Türkiye’nin güneyinde, biri Çin’de iki büyük kloralkali yatırımının devreye girmesiyle bu işin eski kârlılığını yitireceği görüldü. Epoksi yatırımının mantığı burada: Emtia gibi fiyatlanan bir ürünü, katma değerli bir ürüne çevirmek. Tesis tamamlandığında üretilen kloralkalinin yarısından fazlası içeride kullanılacak. Bu yatırım zorlu geçti. 2022’de 100 milyon euro bütçeyle duyurulan, ilk fazı 2024 başında devreye alınması planlanan tesis bugün 178 milyon euroya çıktı. Güncel teorik kapasite yılda 47 bin ton epoksi ve 25 bin ton epiklorhidrin. Epiklorhidrin Ağustos 2026’da üretildi; epoksi tesisi ise Eylül 2026 sonu itibarıyla kademeli olarak devreye alınmaya başlanacak. Projeye Avrupa İmar ve Kalkınma Bankası 15 milyon euro kredi verdi. 

Durusoy gecikmeyi iki nedene bağlıyor: Başta düşünülenden farklı ürünler de üretme kararı ve “baştaki fizibilite de tutmadı.” Epoksi reçine yatırımının tam kapasiteye ulaştığında yıllık 150-200 milyon dolar düzeyinde ithalat ikamesi sağlaması bekleniyor. Akkim 2025’te 15,9 milyar TL ciroya karşılık 53 milyon TL net kâr etti. Durusoy finansman giderine bağlıyor: Borçluluk holdingin sınırlarını aşmıyor ama epoksi nakit üretmeye başlayana kadar finansman gideri kârı yiyor. Bugünkü öncelik epoksiyi oturtmak. 

Küçük tohumlar

Aksa’nın polietilen elyafı Mithra, ağırlığına göre çelikten kat kat güçlü, kurşun geçirmez yelek ve halat yapımında kullanılan bir malzeme. Dünyada bu elyafın iki büyük markası var: Hollanda kökenli, bugün Amerikalı Avient’e ait Dyneema ve Amerikalı Honeywell’in Spectra’sı. Durusoy Mithra için açık konuşuyor: “Üretmeye başladık ama tam kapasiteye çıkamadık.” Yaklaşık 30 milyon dolarlık yatırımla 350 ton kapasiteyle başlayan üretimin 500 tona çıkması hedefleniyor, ciro katkısı küçük olacak. Aksafil ise akrilik elyafı bir adım ileri işleyip iplik haline getiren yatırım. 4 bin tonla başlayan kapasite Aralık 2025’te ikinci fazın devreye alınmasıyla teorik olarak yaklaşık 6,5-7 bin ton/yıl seviyesine ulaştı.

Akkök Next tarafında holding, 212 tarafından yönetilen NexT Girişim Sermayesi Fonu üzerinden beş girişime yatırım yaptı, altıncısı inceleniyor. Yatırımların en az yüzde 70’inin yurt dışı olması şartıyla kurulan fonun teknik kurulunda Aksa, Akkim ve Akcoat’ın Ar-Ge yöneticileri oturuyor. Uygun girişimler grubun fabrikalarında deneme üretimi yapabiliyor. 

İçeriden gelen CEO Gökşin Durusoy, Akkök Holding’i de Dinçkök ailesini de iyi tanıyor. Odasının duvarında kurucu Raif Dinçkök’ün fotoğrafı var. Duvarını süsleyen tablolardan bazıları da Raif Dinçkök’ün Durusoy’a hediye ettiği eserler. Durusoy Akkök’e 1989’da o dönem dünyanın sayılı akrilik iplik üreticilerinden Ak-Al’da bütçe planlama şefi olarak girdi. 1991’de Akmerkez’in fizibilitesinde çalıştı, 2005’te grubun tekstilden çıkıp enerji, kimya ve gayrimenkule odaklanma kararını verdiği stratejik çalıştayın ardından 2007’de Akiş GYO’ya geçti, 2009’da genel müdür oldu. Ocak 2023’te holdingin CEO koltuğuna oturduğunda, bu koltuğa gruptan yetişen biri ilk kez oturmuş oldu. Ondan önceki iki CEO (Mehmet Ali Berkman ve eski Sabancı Holding CEO’su Ahmet Dördüncü), grup dışından gelmişti. 2023’te icra ile yönetim kurulunun ayrılmasına dair, “Bu bizim çok daha hızlı karar almamıza, çok daha efektif hareket etmemize sağladı” yorumunu yapıyor Durusoy.

“Bana 500 milyon dolar versen satmam ki. Öyle bir lokasyonda bir daha öyle bir şeyi yapmak mümkün değil.” Akasya tek başına yılda 50 - 55 milyon dolar kira üretiyor. Akiş GYO’nun piyasa değeri ise Durusoy’a göre olması gerekenin yarısı.

Holding şirketleri, bir portföy yönetimi bakış açısıyla değerlendiriliyor. Akenerji’de Çek CEZ ile, SEDAŞ ve Sepaş’ın çatısı AKCEZ’de 2023’ten beri Torunlar Grubu ile yarı yarıya ortaklar. Üretim tarafındaki Akenerji, Erzin doğalgaz santralinin yapımından kalan borç yüzünden ürettiği nakdi finansman giderine harcıyor. 2025’i kuraklık nedeniyle 1,4 milyar TL zararla kapattı, sulak geçen bu yılın ilk yarısında 666,6 milyon TL kâr açıkladı. Dağıtım tarafında ise tablo tersi: SEDAŞ kârlı ve büyüyor. Kasım 2025’te SPK’ya halka arz başvurusu yaptı. Halka arz için 2027 yılı hedefleniyor; başvuru SPK sırasında bekliyor.

“Satmam ki” 

Gayrimenkul, Akkök’ün bilançosunda en büyük varlık kalemi. “Gayrimenkul kendi nakdini yaratıyor, ek sermaye istemiyor ve Türkiye’nin her yıl en az 500 bin konuta ihtiyacı var. Buradaki tek dert hammadde yani arsa eksikliği” diyor Durusoy. Akiş GYO bir dönem ciddi borç sorunu yaşamıştı. 2018’de kira sözleşmelerinin bir gecede TL’ye çevrilmesiyle şirket, Durusoy’a göre 480 milyon dolar açık pozisyona düştü. Ardından pandemi geldi. Aralık 2025 yatırımcı sunumuna göre net borç Kasım 2025’te 7 milyon dolara inmiş, doluluk yüzde 98 civarında ve net borcun FAVÖK’e oranı 1’in altında. Durusoy’a göre geçen yıl 86 milyon dolar kira geliri elde eden bir şirketin 500 milyon dolar civarı piyasa değeri anlamsız: “10 çarpanla bile yaparsan 860 milyon dolar yapar.” Akasya tek başına 60 milyon dolar kira üretiyor. “Bana 500 milyon dolar versen satmam ki. Öyle bir lokasyonda bir daha öyle bir şeyi yapmak mümkün değil.”

Gayrimenkul tarafında gündemdeki en büyük proje, Akiş GYO’nun Kadıköy Sahrayıcedit’te gelir paylaşımı modeliyle geliştireceği karma proje. Arsa satın alınmadı, hasılat paylaşımı modeliyle çalışılıyor. İnşaatın önümüzdeki yıl başında başlaması umuluyor. Yurt dışında Akiş, Hollandalı Edge ile Berlin Lichtenberg’de 150’den fazla kiralık konutluk projede yüzde 50 ortak oldu. Durusoy başlangıç yatırımını 40 milyon euro veriyor ve Akiş’in bundan sonra ağırlıklı Avrupa’da büyüyeceğini söylüyor. 

2030’da Akkök deyince akla ne gelecek? Durusoy stratejik alanların değişmeyeceğini, kimya ve ileri malzemelerin lokomotif olacağını söylüyor. Gayrimenkul ve enerji de devam. “Ben ciromuzu 3’e katlayacağız falan demeyeceğim. Ne kadar çok satarsam o kadar iyi değil artık. Ne kadar yüksek kâr üretirsem o kadar iyi.”

Üç malzeme, tek kampüs

Karbon elyaf. Akrilik elyaftan üretilen öncü elyafın (precursor) yüksek sıcaklıkta karbonlaştırılmasıyla elde ediliyor. Çelikten hafif ama daha dayanıklı. Rüzgar kanadı, uçak ve roketlerde kullanılıyor. Türkiye’nin tek üreticisi Aksa Carbon’un kapasitesi 9 bin ton, hedefi ise 11 bin 250 ton.

UHMWPE elyaf (Mithra). Ağırlığına göre çelikten kat kat güçlü. Kurşun geçirmez yelek, halat gibi ürünlerde kullanılıyor. Dünyada iki büyük marka var: Dyneema ve Spectra. Aksa’nın kapasitesi 350 ton, hedef ise 500 ton.

Epoksi reçine. Boyadan uçak parçasına birçok alanda bağlayıcı. Türkiye’de üreticisi yoktu. Akkim’in 178 milyon euro’luk yatırımında epiklorhidrin Ağustos 2026’da üretildi. Epoksi tesisi Eylül 2026 sonu itibarıyla kademeli olarak devreye alınmaya başlanacak. 

Yatırımcıların desteklediği fikirin çıkış noktası ise kendi yaşadığı bir soruna dayalı. Eşiyle birlikte Kaliforniya’nın Mill Valley şehrinde bir ev satın aldıktan kısa süre sonra birkaç bin dolarlık bir elektrik faturasıyla karşılaşıyorlar. Sorunun kaynağını bulmak gerek. Isıtma sistemi, yalıtım, elektrik tesisatı derken neden gizemini koruyor. Aradıkları işletmelerin çoğu telefonlarına cevap vermediği gibi bazıları isimlerini ya da adreslerini bile not almayı unutuyor. Sonunda sorunun kaynağı bulunuyor: Isıtma sistemi. Silikon Vadisi’ne gelen herkes başka bir teknoloji şirketi kurmanın peşindeyken bu tecrübe, Tokmak için asıl fırsatın başka endüstrilerde olduğunu gösteren bir işaret. Melisa Tokmak, Netic ile tesisat, ısıtma, havalandırma, iklimlendirme ve elektrik alanlarında çalışan şirketlere hizmet veriyor artık. 

Bugün bir müşteri telefon ettiğinde, mesaj attığında ya da bir sorunla ulaştığında Netic’in yapay zeka destekli otonom sistemi sorunu teşhis edebiliyor, müşteriye olası çözüm yollarını adım adım anlatabiliyor veya gerekli olması halinde bir teknisyenin yönlendirilmesini organize ederek sonraki süreci de takip ediyor. Şirket bu sayede yardıma ihtiyacı olan insanlar ve evleri hakkında tüm detayları topluyor: “Sistem sadece cevap vermekle kalmıyor. O insanın evine gidecek, o işi yapacak, o sorunu düzeltecek kişiyi atıyor ve tüm süreci takip ediyor. Arayan kişiyi bir kere değil hayat boyu o şirketin müşterisi haline getiriyoruz” diyor.

Klasik Chatbot’lar sadece önceden tanımlanmış cevapları verirken Netic’in kullandığı Ajan Sistemleri (Agentic AI) insan müdahalesi olmadan karar alıp aksiyona geçebiliyor.

Yapay zeka sayesinde insanların sorunlarına 7/24 cevap vermeleri mümkün. Mesela ABD’de gece sıcaklıkların eksi 40 dereceye kadar düştüğü yerler var ve Netic bunun gibi birçok acil durumla karşılaşıyor: “Bebeklerin ya da yaşlı insanların eksi 40 derecede gece uyuyamadığı durumlarda o şirketlerin gece üçte gidip sorunu düzeltmelerini sağlıyoruz.” Şirket için ilk büyük sınav ise 16 Mayıs 2025’te St. Louis’i vuran ve 1 milyar doları aşan hasara yol açan hortum felaketi. O gün, Netic’in müşterilerinden Hoffmann Brothers’ın telefonları kilitlenmiş durumdaydı. Şirketin CEO’su Chris Hoffmann, Bloomberg’e çatı kaplama işlerine bakan şirketlerinin 90 dakikada 600’den fazla çağrı aldığını, bu çağrıların büyük bölümünü Netic’in karşıladığını anlattı. Tokmak ise müşterilerinin o gün tüm hizmet alanlarında 90 dakika içinde yaklaşık bin çağrı aldığını, Netic’in bu artışın büyük kısmını cevapladığını söylüyor. 

Büyüme rotası

Melisa Tokmak’ı Silikon Vadisi’ne taşıyan azim, çocukluk yıllarındaki başarılarla ivme kazandı. Tokmak, BİLSEM’de geliştirdiği üzüm kurutma yöntemi projesiyle ilkokul öğrencileri arasında yapılan yarışmada TÜBİTAK Türkiye birincisi seçildi. Ardından TEV İnanç Türkeş Özel Lisesi’ni kazanarak 14 yaşında Gebze’de yatılı okumaya başladı. Tokmak ülke hakkında çok bilgi sahibi olmasa da kendine yüksek bir hedef koymak istediğiyle ABD’ye gitmeyi kafasına koyduğunu söylüyor.  Üst sınıflardan birinin Stanford Üniversitesi’ne yazın matematik kampına gideceğini duyunca aradığı yolu bulduğunu düşündü. 

Tokmak daha 17 yaşında İngilizceyi daha iyi öğrenmek için Hindistan’daki United World Colleges’a gitti ve liseyi orada tamamladı. Üniversite için Princeton gibi bazı okullardan kabul mektupları gelse de tercihi Stanford oldu. Üniversiteden sonra Facebook’ta Product Manager olarak işe başladı. Facebook’ta geçirdiği bir buçuk yılın ardından Scale AI’ın kurucusu Alexandr Wang’tan yeni iş birimleri kurması için teklif aldı. Kısa sürede de mühendislik departmanının başına geçti. Yeni bir start-up’ta çalışmak riskliydi. “Buna rağmen ben start-up’ları çok seviyordum. Bu yüzden buraya geldiysem bu riski almaya değer diye düşündüm ve anında Scale AI’da başladım. Üç buçuk, dört yıl boyunca direkt Alex ile birlikte çalıştım” diyor. Wang bugün Netic’in melek yatırımcıları arasında.

Tokmak’ın aklında her zaman kendi girişimini kurmak vardı, şimdi önünde başka meseleler var: Mesela yapay zekaya hata yaptırmamak. Netic, her biri en iyi performans gösterdiği alana göre seçilmiş birden fazla yapay zeka modelinin birlikte çalıştığı bir ajan sistemi üzerine kurulu. Modellerin bir kısmını sektörlere özgü verilerle kendileri ayarlıyor. Çünkü çalıştıkları alanda hata payı yok: “Bir rezervasyon hatası müşteriye maddi kayba yol açar. Bir ön değerlendirme hatası ise çok daha büyük bir kayba neden olabilir. Bir model API’sini çağırmak işin kolay kısmı. Bir ajanı, hafta sonu saat 02.00’de karmaşık bir organizasyonu yönetebilecek kadar güvenilir hale getirmek ise işin ta kendisi.” Gaz kaçağı, su baskını, fırtınalar gibi kritik işler söz konusu olduğunda yapay zekanın hata yapması tehlikeli ve maliyetli bir soruna yol açabilir. Tokmak halüsinasyon sorunu gibi problemleri birkaç aşamada ele aldıklarını anlatıyor. İlk adım temellendirme: Ajan yalnızca elde edilen ve yetkilendirilmiş müşteri verileri ile iş kuralları üzerinden akıl yürüyor. Dolayısıyla bir fiyat, bir zaman çizelgesi veya bir politika uydurmuyor. İkincisi kısıtlı eylem: Ajan bir dizi araç aracılığıyla çalışıyor ve sadece kendisine izin verilen eylemleri gerçekleştirebiliyor. Üçüncüsü doğrulama: Kritik adımlar ayrı modeller tarafından kontrol ediliyor ve sorunlu bulunan her şey bir insana iletiliyor. 

İşin asıl büyük kısmı ise değerlendirme aşamasında. Netic, kendi geliştirdiği değerlendirme sistemi her değişiklik karşısında gerçek üretim trafiğini yeniden canlandırıyor, sonuçlara göre ajanı puanlıyor ve eksiklikleri yayına girmeden önce ortaya çıkarıyor. “Sonuçlar gerçek bir kişi veya işletmeyi etkilediğinde ortalama bir karşılaştırma puanı hiçbir anlam ifade etmez. Bu nedenle asıl önemli olan şeye göre değerlendirme yapıyoruz. Hoffmann Brothers, Paschal, Service Professionals gibi ABD’nin farklı eyaletlerinde ısıtma - soğutma, tesisat ve elektrik işleri yapan şirketlere hizmet veren Netic bunu yıllık sözleşmelerle yapıyor. Arkansas merkezli Paschal aynı zamanda şirketin ilk müşterisi. Tokmak her müşterinin kullanım ihtiyacına göre farklı bir fiyatlandırma sistemleri olduğunu anlatıyor.

Melisa Tokmak, şirketi satmak yerine bağımsız tutarak geleneksel işletmeleri uçtan uca yöneten bir teknoloji altyapısına dönüştürmeyi hedefliyor.

Netic finansal verilerini paylaşmasa da Tokmak, müşterilerinin 700 milyon doların üzerinde gelir elde etmelerine katkıda bulunduklarını söylüyor. İki yıl içinde Kuzey Amerika’daki birçok müşterisiyle çok yıllı anlaşmalar yaptıklarını, sadık bir müşteri portföyüne sahip olduklarını anlatıyor. Şirket Ağustos 2026’da ABD’nin en büyük ev hizmetleri sağlayıcılarından American Residential Services (ARS) ile de bir iş birliği duyurdu. Facebook, SpaceX ve Palantir gibi şirketlerin en eski yatırımcılarından biri olan Founders Fund, Netic’in son yatırım turunu da destekledi. Son finansman turunda 450 milyon dolar değer biçilen girişimin Seri A turunda da Greylock Partners, Hanabi Capital, Day One Ventures, SV Angel ve birkaç melek yatırımcının katılımıyla yine Founders Fund tarafından yönetilmişti.  

Founders Fund’ın Netic yatırımını yöneten Amin Mirzadegan, şirketin çok az sayıda girişimin yöneldiği büyük bir fırsat alanına odaklandığını söylüyor: “Melisa ve ekibi, temel hizmet sektörleri için başından itibaren yapay zeka üzerine inşa edilmiş ilk kapsamlı platformu geliştirdi. Platforma ilk olarak, çok sayıda ısıtma, havalandırma ve iklimlendirme (HVAC) şirketini bünyesinde toplayan ülkenin en büyük grupları katıldı. Onları haşere kontrolü, enerji, fitness ve diğer alanlarda kendi kategorilerine öncülük eden şirketler izledi.” Bu şirketlerin tamamının Netic’i kendi pazarlarına hizmet veren en güçlü yapay zeka ürünü olarak gördüğünü belirtiyor.

Founders Fund, Greylock ve Hanabi Capital’dan yatırımcıların arka arkaya üç turda destek verdiklerini söylerken finansman sürecini bilinçli olarak disiplinli yürüttüklerini ekliyor Tokmak. Forbes’un Next Billion-Dollar Startups listesini hazırlarkenki ortağı TrueBridge Capital’ın bu yılki analizi de Netic’i az sermayeyle verimli büyüyen şirketlere örnek gösteriyor. 22 kişilik bir ekiple çalışan Netic’in ne zaman 1 milyar dolar değerlemeye ulaşabileceği sorusunun yanıtı ise “Ne doğru ne de yeterince iddialı bir hedef.” Netic, hizmet sektöründe yapay zeka odaklı bir model kurmaya çalışırken karşısında ServiceTitan gibi yıllardır sektörün operasyonel altyapısını oluşturan ve şimdi yapay zekayı bu altyapının içine yerleştiren devler var. ServiceTitan’ı takip eden Needham & Company Kıdemli Analisti Scott Berg, ServiceTitan’ın Netic’in sunduğu gibi müşterilerinin bir hizmet talebinden teknisyenin müşterinin kapısına varışına kadar tüm iş akışını otomatikleştirmelerini sağlayan “Max” adlı bir yapay zeka platformuna sahip olduğunu söylüyor. İlk bakışta ServiceTitan’ın zaten pek çok işlevselliğe sahip olduğunu belirten Berg, bağımsız bir tedarikçinin piyasada uzun vadede yer edinemeyeceğini söylüyor. Berg’e göre “Uzun vadede bağımsızlıklarını korumaları için stok yönetimi, ödemeler, teklif verme, faturalandırma ve bir CRM çözümü gibi ticaret müşterilerinin ihtiyaç duyduğu diğer alanlarda çok daha fazla işlevsellik geliştirmeleri gerekecek.”

Tokmak ise Netic’in bağımsız kalacağını vurgulayarak şirketin satılmak amacıyla kurulmadığını başından beri söylediğini ekliyor. Ona göre dijital ve fiziksel dünyalar arasında köprü kuran şirketler, teknolojinin gelecek 10 yılını şekillendirecek: “Biz birinin bir özelliği değil, bir platform olma niyetindeyiz. Otonom işletme, bir modül değil.”

Unicorn olmaya giden yol

Forbes ABD, Next Billion-Dollar Startups listesinde, son 12 yıldır TrueBridge Capital Partners ile işbirliği yaparak yakın gelecekte “unicorn” statüsüne ulaşma potansiyeli olan şirketleri öne çıkarıyor. Bugüne kadar listede yer alan 275 girişimin yüzde 60’ı milyar dolarlık şirketlere dönüştü. TrueBridge’in yaptığı analize göre bunu başaran şirketler üç faktörü ortaya koyuyor: Sermaye verimliliği, uzun vadeli piyasa eğilimlerinden yararlanma ve seçkin bir gruptan gelen güçlü destek. TrueBridge, Netic’i asgari sermayeyle verimli bir büyüme sergileyen girişimlere örnek gösterdi. Şirkete göre Netic daha fazla sermaye toplamak yerine kontrollü büyümeyi tercih etti ve olası piyasa dalgalanmalarına karşı daha dayanıklı bir yapı kurmayı hedefledi.

Balduk’un artık önündeki soru, 33 yıllık fabrikayı hangi alanda farklılaştıracağı. Çinli ve Hintli devlerle fiyat üzerinden yarışması zor. Kurucu kaybı, 6 Şubat depremi ve sektör daralması sonrasında babasından gördüğü çeşitlenme yaklaşımını dört alanda ileri taşıyor: Tekstil, enerji, tarım ve teknoloji.

Kahramanmaraşlı Balduk ailesinin pamukla ilişkisi çiftçilikle başladı. Mehmet, Murat ve Mustafa Balduk kardeşler çırçır işinin ardından 1993’te Nazar Tekstil’i kurdu. Bu nedenle Emre Balduk pamuk işindeki aile çizgisinin üçüncü, Nazar Tekstil’deki yönetimin ikinci kuşağı. 1986’da Kahramanmaraş’ta doğan Balduk, 15 yaşında İstanbul’a geldi. IMI İtalyan Lisesi’ni ve Koç Üniversitesi İşletme Bölümü’nü bitirdi. PwC’deki vergi denetimi işi ona raporlama ve finans disiplini kazandırdı. Aile şirketindeki yerini ise babasının cümlesi belirledi, “Yetki verilmez, alınır.”

Nazar Tekstil’in onursal başkanı Mehmet Balduk’un çocuklarına bıraktığı miras iplik fabrikasının ötesine uzanıyordu. Mehmet Balduk’un öncülüğünde Nazar Tekstil, 1997’de Akedaş’ı kuran şirketler arasında yer aldı ve bugün şirkette yüzde 16,5 paya sahip. Kahramanmaraş ve Adıyaman’da elektrik dağıtımı ile perakende satış hizmeti veren Akedaş 2011’de faaliyete geçti. Enerji üretiminde ise Kale Enerji, Uhud Enerji ve yüzde 50 ortak olduğu REA Elektrik üzerinden hidroelektrik, rüzgar ve güneş santrallerine yatırım yapıyor. Emre Balduk bugün bu çizgiyi tarım ve teknolojiyle genişletiyor. Mehmet Balduk oğluna hazır bir yöneticilik sunmadı. Emre Balduk önce finansta sorumluluk aldı, operasyonun içinde kendini gösterdikçe alanı genişledi. Babası dümendeyken ablası Nazlı Ceylan Balduk Kurtul ve kuzeni Deniz Balduk Tavukcuoğlu ile günlük işlerin büyük bölümünü yürüttü.

Nazar Tekstil’in üretimden satışları 2025’te 2,84 milyar TL’ye ulaştı. Şirket aynı yıl İSO İkinci 500’de 399’unculuktan 369’unculuğa yükselirken 2026 için 80 milyon dolar ciro hedefi koydu.

Bu süreç Temmuz 2022’de beklenmedik biçimde sınandı. Mehmet Balduk’un kalp krizi sonucu yaşamını yitirmesiyle yas, yönetim devri ve finansal sorumluluk aynı güne sığdı. “Bir yanda yas vardı, bir yanda muhasebecimiz ortaklık yapısını soruyordu” diyor Balduk. Yönetim dağılmadı. Ablası Ar-Ge ve insan kaynaklarını, kuzeni satış ve üretimi, Balduk ise finans, ham madde alımı ve enerji iştiraklerini üstlendi. Ona göre eşit hisselere yakın bir aile şirketinde görev sınırları açık çizilmezse akrabalık hızla ego savaşına dönüşebiliyor.

Kurucunun kaybından altı ay sonra 6 Şubat depremleri geldi. Fabrikanın üretim bölümleri ağır hasardan korundu, idari bina ile depo yıkıldı. Üretim yaklaşık bir buçuk ay durdu. Yönetim, fabrikanın yeşil alanına prefabrik evler kurarak evi yıkılan çalışanlara barınma sağladı. Sigorta poliçesinin yenileme tarihi depremin hemen sonrasına denk gelince şirket euro bazında 13 kat prim ödedi. Balduk, bu dönemde enerji işlerinin yarattığı finansal tamponu “Yalnız tekstile odaklı büyümüş bir şirket olsaydık ciddi anlamda zorlanırdık” diye anlatıyor.

Ciro büyürken...

Emre Balduk’un ikinci kuşak karnesindeki en görünür sonuçlardan biri krizlerin ardından geldi. Nazar Tekstil’in üretimden satışları 2024’te 2,15 milyar TL iken 2025’te 2,84 milyar TL’ye çıktı. Şirket İSO İkinci 500 listesinde 399’uncu sıradan 369’unculuğa yükseldi. 2025 cirosu yaklaşık 73 milyon dolar (3,07 milyar TL) oldu. Balduk, 2026’da 80 milyon doları görebileceklerini öngörüyor. Tabii yükselen ciro rahat bir tablo anlamına gelmiyor. Pandemide ev giyimi talebiyle yüzde 35’e ulaşan FAVÖK marjı bugün yüzde 5 ila 10 bandında. Balduk’un anlatımında ciro bir zafer cümlesi gibi duyulmuyor. Zira Balduk’a göre birim fiyatlar yükselirken marjlar daralıyor, asıl mücadele nakit akışı ve verimlilikte yaşanıyor. En büyük giderlerden biri pamuk. Şirket yılda yaklaşık 24 bin 500 ton pamuk kullanıyor. Bunun yarısı Türkiye’den, kalanı ağırlıkla ABD ve Brezilya’dan geliyor. Yerli pamuk için kilogram başına 1,70 dolar, ABD pamuğu için 2,05 dolar alınarak yapılan hesap, navlun hariç yıllık 45,9 milyon dolarlık maliyet çıkarıyor. 490 çalışanlı şirket günde 70 ton üretim yapıyor. İhracat 18 ülkeye uzanıyor, Portekiz ve İtalya ilk iki pazar.

Küresel markalara çalışan üreticilerin iplik partneri olan Nazar Tekstil’in rakipleri de kuvvetli. SANKO Tekstil günlük 400 ton, Kipaş Tekstil 330 ila 400 ton, Şirikçioğlu Mensucat yaklaşık 300 ton iplik kapasitesi açıklıyor. İSKUR Tekstil 2024’te günlük 135 ton üretirken Diyarbakır’daki yeni tesisinin tamamlanmasıyla 2026’nın son çeyreğinde 300 tona ulaşmayı hedefliyor. Bu tabloda şirket, ihracat ağı, kompakt iplik üretimi ve ham madde yatırımlarıyla farklılaşmaya çalışan orta ölçekli üreticiler arasında konumlandırıyor. Küresel ölçekte de sayıların dili sert. ABD Tarım Bakanlığı’nın Temmuz 2026 tahminine göre 2026 - 2027 sezonunda küresel pamuk tüketimi 26,55 milyon tona ulaşacak. Çin 9,04 milyon, Hindistan 5,66 milyon, Pakistan 2,22 milyon, Vietnam 1,74 milyon ve Bangladeş 1,70 milyon tonluk tüketimle ilk beş sırayı alırken Türkiye 1,48 milyon tonla altıncı sırada.

Şirketler arasındaki ölçek farkı dikkat çekici. Satış merkezi Şanghay’da bulunan, Hong Kong Borsası’nda işlem gören Texhong International üretimini Çin ve ağırlıklı olarak Vietnam’daki tesislerinde gerçekleştiriyor. Grup, ton bazında kurulu kapasite yerine 4,26 milyon iğlik üretim altyapısı açıklıyor. Texhong, 2025’te 818 bin 807 ton iplik sattığını açıklıyor. Hindistanlı Vardhman Textiles ise 1,29 milyon iğle günlük 760 ton iplik üretim kapasitesine sahip. Her iki grup da iplikten kumaş ve hazır giyime uzanan dikey entegrasyonu, geniş ham madde ağı ve çok ülkeli üretim yapısıyla ölçek avantajını güçlendiriyor. Balduk ölçek yarışının farkında. Standart iplikte fiyat rekabeti yerine otomasyon ve özel ham maddeye yatırım yapıyor. Ayrıca Türkiye’nin Avrupa pazarına yakınlığı da Nazar Tekstil için önemli bir koz.

Boş zamanlarında yapay zeka dersleri alan Balduk, çalışanların da bu araçları kullanmasını istiyor. Pamuk alırken yaşadığı zorluklardan ilham alarak geliştirmek istediği girişimi Cotcast.ai da bu ilginin bir ürünü. Hava koşulları, ABD’deki ekim alanları, fon pozisyonları ve dünya stokları pamuk fiyatını oynatıyor. Yılda 24 bin 500 ton pamuk kullanan bir üretici için birkaç sent bile bilançoya yansıyor. Balduk, sektör bilgisiyle Hey Teknoloji’nin yazılımını birleştirip fiyat tahmini yapan Cotcast.ai’ı kurduklarını anlatıyor. TÜBİTAK desteği ve Microsoft Azure altyapısıyla geliştirilen uygulama 2024’te bini aşkın kullanıcıya ulaştı. Abonelik beklenen geliri üretmeyince Balduk yön değiştirdi. Bugün Cotcast.ai verileriyle insan müdahalesi olmadan pamuk borsasında işlem yapacak sistem test ediliyor. İsteği “yapay zekanın yönettiği bir hedge fon yaratmak.”

Tohumdan yeni malzemeye

Teknolojiye açılan yolun diğer ucu pamuk tarlasına çıkıyor. Yerli pamuktaki yabancı madde riski yüzünden şirket bazı müşterilerine kontaminasyonsuz ürün garantisini ancak ithal pamukla verebiliyor. Balduk ailesi bu sorunun satın alma pazarlığıyla çözülemeyeceğini gördü. Ar-Ge merkezinde geliştirilen uzun elyaflı “Nazar 46” tohumu da bu arayışın sonucu. GDO’suz pamuk bin dönümde ekildi. Balduk hasadın ithalatı azaltmasını ve katma değerli ipliğe yerli ham madde sağlamasını bekliyor. Tarlaya dönüşü nostalji yerine kendine ait malzeme yaratma hamlesi olarak görüyor. Balduk’un çeşitlenme stratejisindeki bir başka halka da zeytin endüstrisinin atığı pirinayı biyobazlı tekstil malzemesine dönüştüren Oleatex oldu. Kalkınma Yatırım Bankası aracılığıyla tanıştıkları girişime yönelik yatırım sürecini kuzeni Deniz Balduk Tavukcuoğlu yürüttü.

Pamukla büyüyen Nazar Tekstil bugün Akedaş’ta yüzde 16,5, REA Elektrik’te yüzde 50 paya sahip. Enerji portföyü hidroelektrikten rüzgar ve güneşe uzanıyor.

İki şirket bugün ayrı iş kollarında ilerliyor. Nazar Tekstil, Oleatex’te üretim ortağı rolünden çok sermaye, sanayi tecrübesi ve iş ağı sunan bir melek yatırımcı gibi konumlanıyor. Yatırım henüz başlangıç aşamasında olsa da Oleatex’in küresel markalarla yürüttüğü görüşmeler Balduk ailesinin ilgisini çekiyor. Emre Balduk açısından bu ortaklık, iplik üreticiliğinden yeni malzeme şirketlerine yatırım yapan bir sanayici profiline geçişin de ilk adımlarından biri. Aynı zamanda krizlere karşı dayanıklılığı yeni üretim kapasitesinin ötesinde, farklı bilgi ve gelir kaynaklarına ortaklık yoluyla artırma arayışının parçası. Enerjideki adımlar da yine aynı maliyet okumasına dayalı. Aile, Akedaş’ın yüzde 16,5’ine ve üç üretim şirketine ortak. Enerji, iştirak paylarıyla aile iş hacminin yaklaşık yüzde 65’i. Fabrika çatısında 2 MW’lık güneş sistemi var. Diyarbakır’daki 28 MW’lık santral yatırımı 18 milyon dolar.

Balduk, eşi ve beş yaşındaki oğluyla İstanbul’da yaşıyor, iki haftada bir Kahramanmaraş’a gidiyor. Kuzeniyle İstanbul’da teknoloji ve finans ekibi kurmayı planlıyor. Bisiklet ve drone merakı ona soluklanma alanı açsa da telefondaki ödeme talimatları ne kadar uzağa gidebildiğinin sınırını çiziyor. Babası ona “Hayatın boyunca çalışacaksın, çocukluğunun keyfini çıkar” demişti. Şimdi kurucunun disiplinini korurken oğluna tek ürüne bağımlı bir yapı bırakmamaya çalışıyor. Orta vadede girişim sermayesi fonu kurma fikri var. 

Türkiye tekstili daralan küresel talep, yüksek finansman ve işçilik maliyetleri, kur baskısı ve Mısır’dan Asya’ya uzanan düşük maliyetli rakiplerle mücadele ediyor. Hazır giyim ve kumaştaki her sipariş kaybı, zincirin başındaki iplikçiye kapasite düşüşü ve daralan marj olarak ulaşıyor. Balduk’a göre bu dönemde hayatta kalmanın yolu, fabrikayı daha fazla çalıştırmanın ötesinde gelir kaynaklarını çeşitlendirmekte. İlk kez çevrimdışı kaldığı gün işlerin onsuz yürüyebildiğini gördü. Şimdi önündeki daha büyük sınav, kendisine bağımlı olmayan bir şirket kurmanın yanında tek sektöre bağımlı olmayan bir yapı yaratabilmek.

1 sentin bedeli

Pamuk, altın ve petrol gibi borsada kote edilen bir emtia. Fiyat, aynı anda çok sayıda değişkenden etkileniyor. ABD’deki ekim alanlarında ortaya çıkan kuraklık haberi arz endişesi yaratarak fiyatları yükseltebiliyor. Fonların uzun ve kısa pozisyonları ile ABD Tarım Bakanlığı’nın aylık arz talep raporundaki üretim ve stok tahminleri de piyasada sert hareketlere yol açabiliyor. Emre Balduk’un hesaplamalarına göre yılda 24 bin 500 ton, yaklaşık 54 milyon pound pamuk kullanan Nazar Tekstil için fiyatın pound başına yalnızca 1 sent yükselmesi, hareketin alım fiyatlarına aynı ölçüde yansıdığı varsayımıyla yıllık ham madde maliyetini yaklaşık 540 bin dolar artırıyor.

İplik üreticilerinin piyasa değeri*

Bros Eastern
Piyasa değeri: 1,6 milyar dolar

Vietnam’daki 1,3 milyon iğlik altyapısı toplam iğ kapasitesinin yaklaşık yüzde 78’ini oluşturan şirket, 2025’te 260 bin 668 ton iplik sattı.

Vardhman Textiles
Piyasa değeri: 1,6 milyar dolar

Hindistan merkezli Vardhman, yaklaşık 1,29 milyon iğlik altyapısı ve günlük 760 tonluk iplik üretim kapasitesiyle yılda yaklaşık 240 bin ton iplik üretiyor.

Huafu Fashion 
Piyasa değeri: 982 milyon dolar

2,06 milyon iğlik altyapıya ve yıllık 290 bin ton kapasiteye sahip Çin merkezli Huafu, 2025’te 274 bin 807 tonluk satış hacmi açıkladı. 

Texhong International Group
Piyasa değeri: 619 milyon dolar

Çin ve Vietnam’daki tesislerinde 4,26 milyon iğle üretim yapan Texhong, 2025’te 818 bin 807 ton iplik sattı.

*25 eylül 2026 itibarıyla     

29 yaşındaki Turhan Mildon, dedesinin 1967’de Gelibolu’da açtığı yedek parça dükkanından doğan aile işlerini beş yılda bambaşka bir noktaya taşıdı. Babası Mert Mildon’un yönetim kurulu başkanı olduğu, kendisinin de CEO koltuğunda oturduğu Miller Holding’in kendi cirosu yok denecek kadar az. Turhan Mildon’un çimento fabrikaları, inşaat, madencilik ve karides üretimi ile kahve, inşaat malzemeleri gibi ürünlerin ticaretini yapan şirketlerinin 2025 yılı itibarıyla toplam kombine cirosu ise 2,6 milyar dolar.

Rakamların çoğu kendi beyanı, çünkü ne Miller Holding ne de yurt dışında tek hissedarı olduğu şirketler halka açık ama izleri başka kaynaklarda görülebiliyor. Hakkında çıkan haberler (dünya basınında çok ses getiren düğün haberleri dışında) genellikle tek tek projelerle ilgili. Forbes Türkiye onunla bir hafta arayla iki uzun röportaj yaptı. “Bu şimdiye kadar verdiğim ilk kapsamlı röportaj oldu” diyen Mildon, son kullanıcıya bir şey satmayan, hükümetlerden büyük projeler alan biri olarak buna şimdiye kadar gerek duymadığını söyledi. Ama artık giderek daha çok merak ediliyor, yerli ve yabancı basın tarafından sık sık aranıyordu…

Mildon’un konuşması, uzun uzun kendini ve işini anlatmaya alışık olmadığını belli ediyor. Sorulara çok tekrarladığı için rahatça ağzından dökülen kalıp cümlelerle yanıt vermiyor, çekinmeden aklına geleni hemen söylüyor. Sorulardan kaçmıyor ama sorulacak çok soru, anlatacağı çok iş var, bir görüşme bu yüzden yetmiyor…  Üstelik onu İstanbul’da bulmak da zor. İlk görüşmemizden önceki geceyi, en büyük çimento üreticisi olduğunu söylediği Venezuela’ya gidecek ekibiyle uçakta toplantı yaparak geçirmiş. Günde üç - dört saat uyuduğunu, yılda 2 bin saatin üzerinde uçtuğunu söylerken şikayet etmiyor, işinin doğal akışı olarak anlatıyor.

Mildon’a sorduğumuz onca soru aslında tek bir şeyi anlamak için: Gelibolu’dan çıkmış üçüncü kuşak bir aile şirketinin genç patronu, dünyanın en zorlu iki pazarında nasıl bu kadar hızlı büyüdü? Yanıtın parlak yüzünde cesaret, içinde büyüdüğü çevre, Londra ile Zürih’teki öğrencilik yıllarından gelen etkili bir ilişki ağı ve neredeyse hastalıklı bir çalışma temposu var. Diğer yüzünde ise zor pazarlarda devlet sözleşmeleri ve devletin el koyduğu şirketlerin yeni yatırımcısı olmak…

Kongo: “Bu akşam gelirim”

Mildon’un yükselişinin ilk adresi Venezuela değil Afrika: Kıtanın yüzölçümüyle en büyük ikinci ülkesi, eski Belçika sömürgesi Kongo Demokratik Cumhuriyeti. Kağıt üzerinde yatırımcı için rüya gibi bir ülke; elektrikli araç bataryalarının metali kobaltta dünya üretiminin dörtte üçünü tek başına karşılıyor. Pratikteyse on yıllardır çatışma ve siyasi çalkantılarla anılıyor.

Mildon oraya adım attığında 20’li yaşlarının ortalarındaydı ama dünyayı görmüş biriydi. Londra’dan sonra Zürih’te devam eden öğrencilik yıllarında arkadaşlarıyla (bazılarının özel jeti olduğu anlaşılıyor, ki şimdi Mildon’un kendisinin de iki tane var) sürekli seyahat etmişti.  18 - 19 yaşlarında kripto piyasasında (artık hiç inanmadığını söylediği bir iş) dolar cinsinden altı haneye yaklaşan bir para kazandığını söylüyor. O parayla “Yedim, harcadım, iyi ilişkiler kurdum, dünyayı gezdim. 139 ülke gezdim.” Türkçe, İngilizce, Fransızca, Almanca ve Kongo’nun yerel dili Lingala konuşuyor. Arapçayı ise yalnızca okuyup yazabiliyor. Bugün iş hayatında da etkili olan dostlarının bir kısmıyla o yıllarda tanışmış. “Dedemin zamanında know-how (bilgi) çok önemliydi. Şu anda know-who (kimi tanıdığın) önemli” diyor.

Kongo kapısı ona 2021 sonbaharında İstanbul’da aralandı. Kongo Cumhurbaşkanı Félix Tshisekedi o yıl Türkiye’ye iki kez geldi. Eylülde cumhurbaşkanı düzeyinde ilk resmi ziyaret için, ekimde de üçüncü Türkiye - Afrika Ekonomi ve İş Forumu için Türkiye’deydi. Aile Afrika’ya yabancı değildi. Miller Holding Yönetim Kurulu Başkanı, Mildon’un babası Mert Mildon 2014’te Senegal’de, büyük bir toptancı hali ve lojistik kompleksi inşa etmişti, grubun Afrika’daki ilk referansı buydu. Mildon forum sırasında Tshisekedi ile çok kısa bir görüşme şansı bulmuş. Ailesinin işlerini anlatmış, cumhurbaşkanı “Kongo’ya gel, yatırım yap” deyip ne zaman geleceğini sormuş. Yanıtı: “Bu akşam gelirim.” Gerçekten de o akşam Kongo heyetiyle aynı uçakla ülkeye gitmiş.

İlk kez adım attığı Kinşasa’da üç gün sonunda vardığı ilk karar aslında olumsuzdu: Koalisyonla yönetilen ülkede aradığı siyasi istikrarı görememiş ama görüşmelerden sonra kalmaya karar vermiş. Aldığı ilk iş, Kinşasa Finans Merkezi oldu. Görüşmelerin 15 Kasım 2021’de başlayıp imzanın 20 Şubat 2022’de atıldığını telefonundan kontrol edip anlatıyor. O üç ayı Kinşasa’da geçirmiş.

Sözleşme, gelişmekte olan ülkelerde giderek yaygınlaşan bir modelle kurulmuştu. Kısaltması EPCF: Yüklenici projeyi inşa etmenin yanı sıra finansmanını da kendisi getiriyor, devlet bedeli yıllara yayarak kreditörlere ödüyor. Mildon, Kongolu maliye bakanının, sözleşmedeki 22,5 milyon dolarlık avansı kendilerinin ödemesini istediğini söylüyor.  Zira bu genç adam becerebileceğine inanıyorsa kendi parasını koymalıydı. Mildon da öyle yapmış. Finansman kapanana kadar gereken yaklaşık 30 milyon doları kendi cebinden karşıladığını, bunun ailenin o günkü bütün nakdi olduğunu söylüyor. Ailesi “Sen bu ailenin 1967’den beri kurduğu her şeyi bitireceksin” demiş. O anı pokerdeki gibi iki eliyle hayali bir çip yığınını itererek anlatıyor: “All in. If you lose, you lose.” (Hepsiyle gir. Kaybedersen de kaybedersin.)

O gün riske attığı birikim Çanakkale’de kurulan Miller Holding’ten geliyor. Şirket 1967’de dedesi Turhan Mildon’un (2011’de vefat etti) Gelibolu’da açtığı yedek parça dükkanıyla işe başladı. Ardından Milleroil markasıyla 22 - 23 akaryakıt istasyonu ve dağıtım… Mildon o günkü ölçeği kendisi tarif ediyor: “Küçük yerin büyüğü diyelim. Çanakkale’nin en saygın iki - üç şirketinden biri.” Bugün istasyonlar kiraya verilmiş, grubun Türkiye’de pek aktif işi kalmadı. Turhan Mildon Türkiye’de sadece kira gelirleri olduğunu belirtiyor.

Turhan Mildon dedesinin dükkanında büyümüş, hayatında hiç sokakta top oynamamış, bilgisayar oyunu falan da pek bilmediğini söylüyor. Ticaretle ilgili en sevdiği hikayeyi kendisi anlatsın: “Yedi - sekiz yaşındaydım, Yunanistan’dan 10 liraya bir peluş ayı almıştım. Bizim istasyonun marketinde kasiyerlik yapıyorum, ayıyı da yanıma koymuşum. Bir adamla çocuğu geliyor, çocuk ayıyı istiyor. Ben 35 lira dedim. Baktım aldılar… Ertesi sabah ‘hadi Yunanistan’a gidiyoruz’ dedim. Gittim 200 tane peluş ayı aldım, markete koydum, hepsini sattım.”

Yaklaşık 20 yıl sonra Kinşasa’da ailenin bütün nakdini bir şantiyeye koyması, aynı hesabın büyük ölçeklisi gibi: Alış fiyatını bil, satış fiyatını gör, aradaki farkı hesapla. Kinşasa’daki hesap tuttu. Finans merkezinin finansmanı bir yıl içinde kapandı: Abu Dabi merkezli Frontera Capital ile Trade and Development Bank (TDB), Kongo devletine yedi yıl vadeyle toplamda 155 milyon dolarlık kredi açtı. Kredi hakedişler halinde grubun Kongo’daki inşaat şirketi Milvest’e ödendikçe ailenin parası bir yılda geri ödendi. Sonrası bir domino anlatısı: Kongre merkezi, adalet binası, veri merkezi, kanalizasyon ve spor kompleksleriyle iş 400 milyon dolara büyüyor. Mildon’un 2021 sonundan bu yana Kongo’da devletten ve özel sektörden üstlendiğini söylediği işlerin toplamı milyar dolar mertebesinde –Mildon tam rakam vermiyor. İnşaat projelerinin izini yerel basından sürmek mümkün.

Kongo’daki projelerin en görkemlisi bu finans merkezi. Aralık 2023’te Gombe semtinde, Adalet Sarayı’nın karşısında yükselen kompleks açıldığında salonda Tshisekedi bakanlarıyla oturuyor ve saçları jölelenmiş genç Türk patron sahnede duruyordu. Kompleks, sözleşme gereği belli bir süre sonra devletin mülkiyetine geçecekti. Mildon o gece sahnede, ülkeye koydukları doğrudan yatırımın 190 milyon doları aştığını ve 6 bin kişi istihdam ettiklerini söyledi.

Ne var ki Kinşasa, bu açılış gecesinin ışıltısından ibaret değil. Milvest’in adı o günden beri Kongo basınında sürekli gündemde: Kimi haber yeni bir imzayı müjdeliyor, kimi bir hakediş tartışmasını, kimi aylarca duran bir şantiyeyi. Mildon bunu işin doğası olarak anlatıyor; hakedişler zaman zaman vaktinde ödenmiyor, işler durup yeniden başlıyor. 

Mildon’un hakkında bir haber taraması yapınca yüzlerce başlık çıkıyor… Kongo’da hakediş ve gümrük muafiyeti tartışmaları, ödenmediği öne sürülen alacaklar, hazineden alınan ödemelere ilişkin iddialar, Venezuela’daki ortaklıklarına ve geçmişine dair çelişkili kayıtlar… Bunların her birine bu yazıda yer vermedik. Bir bölümü yerel siyasi çekişmelerin parçası,  bir bölümü bu yazının konusu olan iş modelinin dışında kalıyor. Mildon, hakkında çıkan haberlerin önemli bir bölümünün doğru olmadığını söylüyor, bir kısmına ise bir yanıtı var… Örneğin Middle East Eye, Venezuela çimento anlaşmasının, ABD’nin yaptırım listesindeki Maduro müttefiki Alex Saab’ın bakanlığıyla müzakere edildiğini yazdı. Mildon bunu doğruluyor: “O zaman sözleşmenin muhatabı olan bakan oydu. Şimdi yerine gelenle çalışıyoruz.” Saab ocakta görevden alındı, mayısta yeni yönetim tarafından ABD’ye teslim edildi. “Şimdi yerine gelenle çalışıyoruz.”

Mildon’un şirketleri tek bir holdingde konsolide edilmiyor. Grup dünya genelinde 38 bin kişi çalıştırıyor; İstanbul’daki merkez ofiste ise yalnızca 200’ü aşkın kişi var.

Mildon Kongo’da işlerini büyütürken Kongo Maliye Bakanı olan Nicolas Kazadi de ülkesinde suçlamalarla karşı karşıya kaldı. Kamu harcamalarını denetleyen kurum IGF’in o dönemki başkanı Jules Alingete, Mildon’u finans merkezindeki ön finansman taahhüdünü yerine getirmemekle suçladı. Mildon devlet projelerinde gümrük ödememe şartıyla sözleşme imzaladıklarını, IGF’nin bunu soruşturunca işlerin altı ila sekiz ay durduğunu, düğümün ancak cumhurbaşkanı devreye girince çözüldüğünü anlatıyor. Alingete’nin IGF başkanlığı 2025 mayısında sona erdi. 

Eski Maliye Bakanı Nicolas Kazadi de Haziran 2024’te kurulan yeni hükümette yer almadı. Kazadi, Milvest’in finans merkezi ve spor ve etkinlik kompleksi Kinşasa Arena sözleşmelerinin altında imzası olan ve finans merkezini kamuoyuna bizzat tanıtan bakandı. Kongo basınının bir bölümü Milvest’i Kazadi’nin ülkeye getirdiği şirket olarak anıyor, IGF’nin Kazadi’yle çatışmasında Milvest’e tanınan gümrük muafiyetleri de gündeme geldi. Ancak Kazadi’nin kabine dışında kalmasına yol açan dosya başka: 2024 baharında su sondajı ve sokak aydınlatması sözleşmelerinde fiyat şişirme iddiaları üzerine soruşturmaya konu oldu, nisanda başsavcılığın talebiyle yurt dışına çıkışı yasaklandı. Kazadi sözleşmelerin kendisinden önceki hükümet döneminde imzalandığını savundu. Kongo basını Kazadi’nin Kinşasa Havalimanı’nda Mildon’a ait özel jetten indirildiğini yazdı. Mildon jetini isteyen bakanlara tahsis ettiğini saklamıyor, özel jet bulmanın zor olduğunu söylüyor: “Jetimi kullanmayan adam yok. Bir tek o değil, herkes bindi.” Kullananların uçuş bedelini ödediğini de ekliyor. 

Oyunu bozmak

Düşük bir giriş sermayesiyle Mildon Afrika’da bu büyüklükte kamu işlerini nasıl alabildi? “Mentorum” dediği Selçuk Yorgancıoğlu’nun ilk yanıtı: “İşinin başında durarak.” 1990’lardan beri gelişmekte olan piyasalarda, Deutsche Bank ve Abraaj gibi gruplarda üst düzey görevlerde bulunan Yorgancıoğlu bugün İstanbul merkezli Tork Partners’ın yönetim kurulu başkanı ve Londra merkezli varlık yönetimi ve yatırım danışmanlığı şirketi Bluegrove Capital Partners yönetim kurulu üyesi. Mildon’la şu anda resmi bir iş ilişkisi olmadığını ama ilerisi için yurt dışı piyasalarda baktıkları fırsatlar olduğunu söylüyor. “Afrika’yı Türkiye ile mukayese etmeyin. Aranan şartlar çok daha mütevazı, aile zaten Afrika’da iş yapıyordu” diyor Yorgancıoğlu.  Mildon’u ayıran şey ise şu: “Çoğu müteahhit Afrika’ya gider, bir gün kalır, döner. Sahipsiz iş zora girer. O ise bütün düzenini Kinşasa’da kurdu. İşleri vaktinde teslim ettikçe yenileri geldi.”

Mildon’un Forbes Türkiye ile görüştüğü günlerde Kongo’da ebola salgını haberleri vardı. Mildon daha birkaç gün önce oradaydı, durumun kontrol altında olduğunu anlattı. Kongo’da kendini güvende hissediyor ama ülkede onu sevmeyen kimse olmadığı söylenemez. Kinşasa’ya gittiğinde 30 - 40 yıldır orada faaliyet gösteren yabancı şirketler vardı –arkalarında kendi ülkelerinin yatırım bankalarıyla… Onlarla nasıl rekabet edebildiğini Kongo’ya karşı sorumluluk üzerinden anlatıyor: “Örneğin Çinliler 10 bin tane Çinli işçi getiriyordu. Ben ne yaptım? Yanıma Kongoluları aldım. İşe başladığımızda bin Kongolu günde 30 ton demir işliyordu, aynı sayıdaki Türkler ise 300 ton. İşi bitirdiğimde Kongolu da 300 ton işliyordu. Eğittik çünkü.” Devletin ona güvenmesinin asıl nedeni de ona göre para değil, “Ben kendim Kongolu oldum.”

Turhan Mildon, pahalı girdileri kendi üretmeye başlayarak piyasadaki bazı şirketleri de kızdırmış… En sevdiği örnek agrega, yani inşaat taşı. Türkiye’de tonu birkaç dolar olan bu malzeme Kinşasa’da 30 dolara satılıyordu ve piyasa, Mildon’a göre, birkaç yabancı üreticinin elindeydi. Sonunda 25 milyon dolarlık yatırımla üç rakibinin toplamından büyük kapasiteye ulaşıp fiyatı, tonu 12 dolara sabitlemiş: “Benimle rekabet edeceksen ya 12 dolara çekersin ya piyasadan çıkarsın. That’s the market now. (Artık şartlar böyle)” Aynı zincir beton santralleri, kamyon filosu, cam ve cephe üretimiyle uzuyor. Mildon’a göre pahalı girdiyi ucuzlatan yatırımcı, kamu işlerinin de maliyetini düşürüyor.

Kinşasa’daki büyük projelerden biri de Kinşasa Arena. (Projeyi daha önce bir başka Türk şirketi, Summa üstlenmişti; Summa görüş bildirmemeyi tercih etti.) Mildon kendilerinden istenen maliyet hesabının, İngiliz bir firmanın bağımsız raporundaki 110 milyon dolar civarının altında çıktığını ve işin böylece Milvest’e verildiğini söylüyor. Arena’nın yeni teslim tarihi Eylül 2027. Kongo’daki haberlerde hazineden 92 milyon dolar ödendiği yazıyor, Mildon ise şimdiye kadar 58 - 60 milyon dolarlık hakediş aldıklarını ifade etti.

Bir dönem Milvest’in üstlendiği söylenen yeni N’djili Havalimanı ise artık onun değil. N’djili için 1,2 milyar dolarlık, yap-işlet-devret modelinde bir proje geliştirdiğini ama devlet, hazine ödemeli klasik modelde ısrar edince resmi yazıyla çekildiğini ve o ana kadar harcadığı 50 milyon doları devlete hibe ettiğini söylüyor. İş daha küçük kapsamla başka bir şirkete verildi. Mildon bu hali tasvip etmiyor; anlatırken yüzünü buruşturuyor.

Venezuela: Üçüncü yol

Venezuela’da iş yapma fikri ise bir dost sofrasında doğdu. İlgisinin hükümetle yakın çalışan dostlarının anlattıklarıyla başladığını (kim olduklarını açıklamadı), 2023’ün sonunda ilk kez oraya gittiğini söylüyor. Dünyanın kanıtlanmış en büyük petrol rezervinin üzerine oturan ama yıllardır hiperenflasyon, kitlesel göç ve ABD yaptırımları altında nefes almaya çalışan bir ülke. Mildon hayranlıkla anlatıyor: “Bugüne kadar gördüğüm en güzel ülke.”

Kongo’dan kalkıp yaptırım altındaki bir Latin Amerika ülkesine yatırım yapmak uzak bir sıçrama gibi. Ama Mildon meseleye “gelişmekte olan bir ülkeden bir diğerine” çerçevesinden yaklaşıyor. Yorgancıoğlu da aynı şeyi söylüyor: “Gelişmekte olan piyasalar birbirini takip eder. Kim güvenilir iş yapıyor, bilinir.” Ona göre Venezuela kapısını açan şey Afrika’daki sicildi. Bir ülkeye hayran olmakla ABD yaptırımları altında iş yapmak apayrı şeyler. Mildon önce ne yapamayacağını öğrenmek için yaptırım hukukunda uzman uluslararası bir hukuk bürosundan görüş almış. Liste uzundu: Petrol ve gaz yasak, kıymetli maden ticareti yasak, belirli devlet şirketleriyle ortaklık yasak, hepsinden önemlisi Amerikan Doları yasak. Önünde üç yol vardı: Yaptırımları tanımayan ülkelerin şirketleri gibi davranıp riski üstlenmek; ABD Hazinesi’nin yaptırım birimi OFAC’tan özel lisans almak (o dönem Venezuela’da böyle bir lisansı olan tek bir büyük enerji şirketi vardı) ya da yaptırım dışındaki sektörlerde, dolara hiç dokunmadan çalışmak. “Biz üçüncüsünü seçtik.”

Üçüncü yolun ilk adımı çimento oldu. Venezuela’nın çimento fabrikaları Chávez döneminde, 2007 - 2009 arasında kamulaştırılmış tesislerdi. Devletin elindeki 15 yılda üretim 1,3 - 1,4 milyon tona düşmüş, şirket zarar eder olmuştu. Mildon bugün 4,5 milyon ton ürettiklerini, buna rağmen iç talebi hâlâ karşılayamadıklarını söylüyor. 30 yıllık üst kullanım sözleşmesinde mülkiyet devlette, işletme Mildon’un Venezuela şirketi Vencement’te. Karşılığında Vencement 400 milyon dolarlık yatırım ve 10 milyon tonluk üretim taahhüdü veriyor, devlete 10 yılda en az 1,2 milyar dolar kâr payı garanti ediyor. Bugüne dek yatırım yaklaşık 150 milyon dolar. Mildon bunun eylül sonu itibarıyla 165 - 180 milyon dolara ulaşmasını bekliyor. “Ben herkes Venezuela’dan kaçarken geldim. Şu an çok cazip bir market.”

Çimento Türkiye’ye kıyasla çok daha pahalıya satılıyor ama maliyet de yüksek. Kâr marjı meselesinde grubun danışma kurulundaki sektör duayeni, (Sabancı Holding çimento grup başkanlığı ve 2017 - 2019 tarihleri arasında CEO’luğunu yapan) Mehmet Göçmen’e yaslanıyor: “Mehmet Abi’nin dediği gibi, çimento işinde dünyanın her yerinde kâr marjı aynıdır. Değişen sadece maliyete göre satış fiyatıdır.”

Mildon Kongo’da Kisangani’de, ordunun doğudaki M23 cephesine karşı kullandığı drone üssü projesini de yapıyor. işin finansal kazancından çok ülkenin talebine cevap vermeyi öncelemişler. “bir ülkede ekmek yiyorsunuz, iş yapıyorsunuz, para kazanıyorsunuz. O ülkenin bir ihtiyacı olduğunda ‘Yok kardeşim burası riskli ben bunu yapmıyorum’ demek yakışır mı?”

Venezuela’da çimento işi için yaklaşık 60 milyon dolarlık özkaynakla başlamışlar, rakam sonradan büyümüş. Bu para şirketleri üzerinden Türkiye ile Venezuela arasındaki yatırım koruma anlaşmasının şemsiyesinde hareket etmiş. Çoğu zaman da ülkeye nakit yerine makine ve malzeme olarak girmiş.

Venezuela Meclis Başkanı Jorge Rodríguez mayısta bir eyalet gezisinde çimentonun fahiş fiyata satıldığını görüp sektördeki Türk iş insanlarını Meclis’e çağıracağını söylemişti. Kastedilenin kendisi olduğunu kabul ediyor ama o topu aracılara atıyor: Satışı kendileri yapmıyor, malın kime verileceğine devlet karar veriyor, fabrika çıkış fiyatı herkes için aynı. “Adam benden 100 dolara alıyor, gidip 300 - 400 dolara satıyor.” Açıklama devlet katında kabul görmüş, konu kapanmış. Rodríguez için sıfatları diplomatik: “Çok kıymetli bir insan.”

Venezuela portföyü çimentoyla sınırlı değil. Karides işi ve şubat 2025’te devraldığı bir kahve işi de var. Bu fabrikalar için kurulmuş limanlar, terminaller ve enerji santralleri var. Ülkenin kronik elektrik sıkıntısını aşmak için Mildon’un ilk hamlelerinden biri bunları işler hale getirmek olmuş. Ve bugün 20 bini aşan, yıl sonunda 28 bine ulaşmasını beklediği bir istihdam var. İnsan çalıştırmayı bilinçli bir tercih olarak savunuyor: “Otomasyonun benim için değeri yok, 10 bin kişi fazla çalışsın.”

Karayip Denizi

Karides işi çimento kadar önemli… 23 Kasım 2024’te, İçişleri Bakanı Diosdado Cabello, Maduro’nun ocak ayındaki yemin törenini engellemeyi amaçlayan bir darbe komplosunu çökerttiklerini açıkladı. Komplonun başında muhalefet lideriyle birlikte Grupo Lamar’ın sahibi José Enrique Rincón ile iki oğlunun da işin içinde olduğunu ileri sürdü. Şirketi, Venezuela karides üretiminin yüzde 70’ini elinde tutan Rincón yurt dışına kaçtı. 5 Aralık’ta hükümet şirketlere, çiftliklere ve restoranlara el konulduğunu duyurdu. (Rincón cephesi suçlamaları reddediyor.) Rincón bu yıl suçlamalara yanıt vermek için ülkeye dönünce tutuklandı. Eylül ayında halen Rodeo I cezaevinde tutukluydu ve açlık grevindeydi.

Devletin el koyduğu tesisleri bir yıl sonra Mildon devraldı, şirketin yeni adı “XIA Caribe Mar”. O sırada birkaç aydır maaşlar ödenemiyor, üretim düşüyordu. Mildon’a göre başka talip de yoktu. Teklif yine devletten gelmiş. Mildon fizibiliteyi, adını vermemizi istemediği, sektörde çok güvendiği Türkiye’de bir balıkçılık işletmecisiyle üç ayda çıkarmış. Yapı, çimentodakiyle aynı: Mülkiyet devlette, işletme Mildon’un şirketinde. Bugüne dek 24 - 25 milyon dolar koyduklarını, yıl sonuna kadar bir o kadarını daha ekleyeceklerini, 50 milyon dolarlık eşikten sonra kârın başlayacağını söylüyor. Devlet el koymadan önce, eski yönetiminde yılda 110 - 120 milyon dolar ciro yapan, Mildon’un ifadesiyle devraldıklarında ise “batmış” durumdaki işi iki yılda 500 milyon dolar ciroya taşımayı hedefliyor. 

Venezuela merkezli haber sitesi El Pitazo’nun Grupo Lamar verilerine dayanan haberine göre şirketin 2024’te ayda 200 - 240 konteynere ulaşan ihracatı 2026’da yüzde 98 düştü. Undercurrent News’un kaynakları ise 11 bin 800 kişilik istihdamdan geriye 3 bin kişi kaldığını yazıyor.

Mildon çimento ve karides işine girdiğinde Venezuela’da Maduro hâlâ yönetimdeydi. ABD özel kuvvetleri Maduro’yu ocak ayında Caracas’ta yakalayıp götürdü. Yeni yönetim anlaşmaları sürdürmeyebilirdi ama öyle olmadı. Mildon yeni yönetimin “yeni” olmadığını söylüyor: “Delcy Rodríguez zaten cumhurbaşkanı yardımcısıydı, bizim tanıdığımız insanlardı. Rejim değişmedi.” Devletin bu anlaşmalardan para kazandığını da hatırlatıyor. “Ayrıca işin bir de insani yönü var: “Kimse gelmezken bir adam geldi, milyonlarca dolar yatırım yaptı. Güvenip gelen adamı iyi günde yok sayacak insanlar değiller.”

Mildon, Rincón ailesinin bir gün varlıklarını almasına da pek ihtimal vermiyor. Sözleşmelerinde uluslararası tahkim şartı yok. Ancak Türkiye ile Venezuela arasındaki karşılıklı yatırım koruma anlaşması bulunuyor. Öte yandan ekliyor: “Bir suçları yoksa yatırdıkları parayı zarar ettirmeden geri veririm. Kimsenin hakkını yemem, yenmesine aracı da olmam.”

“Borçlu ben değilim, borçlu proje”

Yazının başındaki soruya geri dönersek, bu kadar yatırımın parası nereden geldi? Mildon’un anlattığı zincir şöyle: Başlangıçta ailenin sınırlı sermayesi vardı. İlk büyük sıçrama finans merkezinin hakedişleriyle geldi. Kongo’da elde edilen nakit Kongo’da kaldı ve sanayiye, ticarete, sonra da madene yatırıldı. Mildon bugüne dek bir maden satışı yaptığını, ayrıca hem madencilikte hem sanayide bir özel sermaye fonu (private equity, yani şirketleri satın alıp değerini artırdıktan sonra satan yatırımcı) gibi şirket alım satımları yaptığını, bu alımlara toplam 160 milyon dolar yatırdığını söylüyor, yaptığı satışların tutarını ise açıklamıyor. Alıcılar uluslararası şirketler –isim vermiyor. 

Türkiye’de hiçbir bankadan kredi kullanmadığını, dünyada da proje ve makine finansmanı dışında borcu bulunmadığını sevdiği bir formülle özetliyor: “Borçlu ben değilim, borçlu proje.”

Maden işleri

Mildon’un 4 Haziran 2024’te Amirac Madencilik’in paylarını aldığını söylediği, Ituri eyaletindeki Zani - Kodo altın sahası 2027 sonunda üretime başlayacak. Burada da arama ve geliştirmesine 68 milyon dolar harcadığını, üretim için hedeflerinin 250 bin ons olduğunu söylüyor. Afrika’nın en büyük sahalarından biri olduğunu belirttiği bu saha, kendisinin tek altın sahası değil ancak diğerlerinin sayısını ve yerini açıklamıyor. Altının yanı sıra Mildon’un Kongo’da bakır ve kobalt yatırımları da var. Kamuya açık kayıtlarda izi sürülebilen tek maden varlığı da bu Zani - Kodo sahası…  Africa Intelligence, Mildon’un şirketi Milmining’in proje şirketinin yüzde 70’ini aldığını ve devlet madencilik şirketi Sokimo ile ortak olduğunu yazdı. Sokimo’nun şubatta atanan yeni yönetiminin Türk ortağı taahhütlerini yerine getirmemekle suçladığı da yazıldı. Mildon bu iddiayı “Komple yalan haber” diye reddediyor. 

Kongo 2025’te 28,2 ton altın üretti. Kongo’nun endüstriyel altın üretiminin çok büyük bir bölümü, işletmeciliğini Kanadalı madencilik devi Barrick’in yaptığı Kibali madeninden geliyor. Mildon’un hedeflediği 250 bin ons yaklaşık 7,8 ton demek. “İlk üçte olacağız.”

2027’de Venezuela’daki karides ve kahve işlerinin kâra geçmesi, çimento kâr paylaşımından kendilerinin payına düşen ilk kısımlar bekleniyor. Sonra 2028’de Kongo’da seçim var, Venezuela’da ise geçiş yönetimi seçim yapılacağını söyledi ama bir sonraki devlet başkanlığı seçimi için henüz resmi tarih açıklanmadı.

Mildon’un tezi, doğru işi yapanın her iktidarla çalışacağı ve şimdiye kadar iki ülkede de bu tez sınavdan geçti. Ocakta Amerikan askerleri Caracas’a indiğinde ne hissettiğini sorduğumda yanıtı “Üzüldüm çok” oldu; işleri için endişelenip endişelenmediğini sorduğumda ise “Hayır” diyor. 

Beş yıllık planlarla çalıştığını, 2030’a kadar yeni bir ülkeye girmeyeceğini söylüyor. Henüz 30’una girmemiş, yeni evli, iki kıtada devletlerle ortak bir adam için bu, belki de en hesaplı karar: Bir süre yeni risk almamak. 

Ticaret, Gana, Senegal ve ötesi

Kongo, Mildon’un işlerinin ağırlık merkezi ama tek adresi değil. Mildon’un anlatımında en az inşaat kadar önemli bir ayak da ticaret. Türkiye, Abu Dabi ve İsviçre merkezli Mill Trading şirketlerinin gelişmekte olan piyasalara demirden keresteye, inşaat ekipmanından kabloya uzanan, çoğu spot işlerle yılda 450 - 500 milyon dolarlık hacim döndürdüğünü söylüyor. Kongo’da öğrendiği dersi ticarete de uygulamış: Bir malı pahalı alıyorsa onu kendisi getirmenin yolunu bulmuş, sonra o kanalı başkalarına da satmış. Gana’da ekim ayı sonunda imzalanmasını beklediği bir kongre merkezi ve çeşitli altyapı projeleri olduğunu anlatıyor. Senegal’de, ailenin ilk Afrika durağında, kendi yatırımıyla yürüttüğü iki inşaat projesi var. Barbados, Liberya ve São Tomé’de ise henüz iş yok; şirket bu üç ülkede devlet taahhüt projeleri ve madencilik alanında iş geliştiriyor. İngiltere’de ise başka bir süreç ilerliyor. Mildon’un kendi parasının da içinde bulunduğu 350 milyon dolar hacmi olan İngiltere merkezli bir fonun satın alma sürecine başladı. ABD ve İngiltere’de regülasyon onayları bekleniyor. Mildon’un hedefi 2030’a kadar fonun büyüklüğünü 2 milyar dolara çıkartmak.

Bu şaheserin ifade ettiği anlam ve mesaj çoğunlukla şöyle ifade edilir: Aydınlar (haydi münevverler diyelim) toplumu “muasır medeniyet” hedefine doğru yönlendirmeye çalışırlar ancak bir türlü hareket ettiremezler, bu kompozisyon da bir nevi serzeniştir. Hem topluma hem de ressamın da içinde bulunduğu ilerici seçkinlere yönelik bir serzeniş, bir kırık hayal hıçkırığı, bir başarısızlık manifestosu.

Gelin biz de buradan liderlik, motivasyon ve değişim/atalet dersleri çıkaralım. Başımız kel, evet, ama yorum yapabiliriz.

Yanlış Enstrüman Meselesi Terbiyeye soyunan adamın elinde ney var, belinde nakkare. Kaplumbağa için ikisi de anlamsız. Ama enstrümanlar terbiyeciyi rahatlatıyor, bir şey yaptığı hissini veriyor. Kurumsal karşılığı bol: ‘Town hall’lar, kültür manifestoları, duvara asılan değerler, yıllık “dönüşüm” kick-off’ları. Diyorlar ya hani: Peki bundan falancanın haberi var mı? Çalışanın umurunda mı bunlar? Çoğu iç iletişim stratejisi aslında liderin kendine çaldığı bir ney.

Değişime Kapalı Ekipler “Ekip değişime kapalı” cümlesi, teşhis gibi görünen bir savunma mekanizmasıdır. Sistem neyi ödüllendiriyorsa insanlar onu yapar. Yavaşlık genellikle teşvik mimarisinin çıktısıdır. Ekipler istediğiniz yöne doğru gitmiyorsa kabahati inada dayalı dirençte değil prim sisteminde aramak daha doğru olabilir.

Terbiyeci Resimde mi? Osman Hamdi Bey bir özeleştiri olarak (sanırım) resme kendi yüzünü de koymuş. Reformcunun kendini teşhisin ve tedavinin dışında tutması, dönüşüm programlarının en yaygın kusurudur. CEO’lar “Kültürü değiştirelim” derken çoğunlukla “Onların davranışını değiştirelim” demektedir. Kendi takviminin, toplantı disiplininin ve karar hızının kültürün en güçlü sinyali olduğunu göremez. Tablodaki gerçek ironi kaplumbağalarda değil, ressamın yüzünde.

Lale Devri’nin Mumları: Dönüşüm Tiyatrosu Kaplumbağaların sırtına mum dikip bahçede dolaştırma hikayesi, bugünkü “dekoratif çeviklik”in birebir karşılığı. Post-it’li duvarlar, sprint isimleri, inovasyon laboratuvarları –hayvan aynı hayvan, sırtına ışık takılmış. Teftiş fırçası kabilinden süreçler, KPI’lar, havalı birim isimleri… Zahiri ile batıni diyeceğim ama editörden sakınırım; görünen ile gerçek arasındaki fark açıldıkça ulaşılmak istenen hedefe yönelik inanç zayıflar, projeler parodiye döner. Vizyonun büyüklüğü ve proje isminin ihtişamı arttıkça uygulanma şansı azalır, duyan bıyık altından güler. Küçük ve hızlı kazanımlardan oluşan bir yol haritası “toparlanın Mars’a gidiyoruz” mottosundan daha çok işe yarar.

Geliştirme mi, Seçim mi? Belki de sorun terbiyecinin yetersizliği değil, kaplumbağa seçmiş olması. Her yetkinlik herkeste geliştirilemez. Liderlik literatürünün “herkes potansiyeldir” iyimserliği, yanlış işe alımı yıllarca gelişim bütçesiyle sübvanse etmenin kibar yolu haline geldi. Yanlış insan seçimi beyhude gelişim çabalarıyla hallolmaz. En pahalı eleman yanlış seçilen elemandır. Malum askeri deyişi hatırlayalım: Stratejik hatalar taktik çabalarla düzelmez. Tavşan lazımken kaplumbağa seçtiysen istediğin kadar koşu antrenmanı yap, nafile.

Metabolizma Uyuşmazlığı Evet, kaplumbağa yavaş ama kime göre yavaş. O sadece farklı bir zaman ölçeğinde yaşıyor. Çeyreklik raporlama ritmiyle çalışan bir yönetim, on yıllık kültürel değişimi –geçtim ölçmeyi– gerçekleştiremez. Liderlerin çoğu başlattıkları değişimin sonucunu görecek kadar sabırlı olmamaktan başarısız olur. Buradaki incelik: Sabır ile atalet aynı şey değil. Ayırt edici soru “İlerliyor muyuz?” değil, “İlerlemenin nasıl görüneceğini önceden tanımladık mı?” Trendi tarif edip ölçemiyorsak çarkını hızlı çevirebilen bir hamstere bonus verebiliriz. 

Evet, resimden hisse: Kaplumbağalardan önce kendimizi terbiye edersek belki daha iyimser bir resim yapabiliriz. Yoksa “Sizi gidi terbiyesiz kaplumbağalar” demeye devam.

Psikolojik esenliği ölçmek için Dünya Sağlık Örgütü’nün “WHO-5” adı verilen ölçeğini kullanıyoruz. İnsanlara son iki hafta içinde ne kadar neşeli ve keyifli, sakin ve rahatlamış, aktif ve dinç hissettiklerini; dinlenmiş uyanıp uyanmadıklarını ve günlük hayatlarını ilgi çekici bulup bulmadıklarını soruyoruz. Cevaplardan 0 ila 100 arasında bir puan hesaplanıyor. 50’nin altındaki puan düşük psikolojik esenliğe, 28’in altındaki puan ise çok düşük psikolojik esenliğe ve klinik depresyon açısından değerlendirilme ihtiyacına işaret ediyor. Elbette bu bir teşhis değil. Anketör kapınızdan ayrılırken reçete yazmıyor. Fakat toplumun genel durumunu anlamak için güçlü bir gösterge.

KONDA Barometresi’nin 2026 verilerine göre Türkiye’de insanların yüzde 41’inin psikolojik esenlik puanı 50’nin altında. Avrupa Birliği ortalamasında ise bu oran yüzde 57. Ortalama puanımız 53; Avrupa Birliği’nin son mevcut ortalaması 46. Pandeminin en ağır döneminde Türkiye’de düşük psikolojik esenliğe sahip insanların oranı üçte ikiye kadar çıkmıştı. O zamandan beri belirgin bir toparlanma var. Avrupa ise pandemi öncesindeki seviyesine henüz dönemedi. Kısacası Avrupalının geliri daha yüksek, tatili daha uzun, çalışma saati daha kısa; ama sabahları bizden daha dinç uyanmıyor.

Bunun muhtemel sebeplerinden biri toplumun hâlâ güçlü olan sosyal dokusu. Aile ilişkileri, arkadaşlıklar, aidiyet hissi ve inanç insanlara destek sağlıyor. Bir de “şükür” kültürü var. Refah seviyesi yükseldikçe beklentiler de yükseliyor. Biz ise beklentiyi fazla yükseltmeden hayatla pazarlık etmeyi öğrenmişiz. “Nasılsın?” sorusuna verdiğimiz “İyi valla” cevabı, ne tam bir sağlık raporu ne de açık bir yardım çağrısı. Kuyruk dik, kontak açık.

Fakat Avrupa’dan daha iyi olmamız iyi olduğumuz anlamına gelmiyor. Türkiye’de her beş kişiden birinin WHO-5 puanı 28’in altında. Yani yetişkin nüfus içinde yaklaşık 14 - 15 milyon insan, verdiği cevaplar itibarıyla klinik depresyon riski açısından bir uzman değerlendirmesine ihtiyaç duyabilecek durumda. Toplumun yüzde 42’si kendisini stresli veya çok stresli hissediyor. İnsanların psikolojisini en çok ekonomik sorunlar bozuyor. Ardından iş ve okul stresi, geleceğe dair umutsuzluk ve ailevi sorunlar geliyor. 

Çalışanlarımız da konuyu hafife almıyor; çünkü hafife alacak vakitleri yok. OECD verilerine göre Türkiye’de haftalık ortalama çalışma süresi yaklaşık 45 saat. Kolombiya’dan sonra ikinci sıradayız. Kendi araştırmamızda çalışanların yüzde 56’sı haftada 45 saatten fazla çalıştığını söylüyor; yüzde 22’si 60 saati aşıyor. Küçük esnaf, zanaatkâr ve şoförlerde 60 saatin üzerinde çalışanların oranı yüzde 41’e çıkıyor. Yani istihdam oranımız yüksek değil ama işi olanlar çok çalışıyor, bu da psikolojimizi olumsuz etkiliyor. 

Asıl çarpıcı sonuç ise psikolojik desteğe erişimde ortaya çıkıyor. Toplumun yalnızca yüzde 7’si ücretli veya ücretsiz bir psikolojik destek aldığını söylüyor. Yüzde 16’sı “İhtiyacım var ama destek almıyorum” diyor. Buraya kadar mesele tanıdık: İhtiyaç var, para yok; hizmet var, erişim yok veya ‘el âlem’ var. Daha kritik küme ise ihtiyacının farkında olmayanlar.

Bana son derece dramatik gelen bir durum da psikolojik esenliği çok düşük çıkan insanların yüzde 70’inin, psikolojik desteğe ihtiyacı olmadığını söylemesi. Yaklaşık 20 milyon kişi -biz bu gruba “gizli kırılganlar” diyoruz- uykusu kötü, hiçbir şeyden keyif almıyor, dinç hissetmiyor, hayatı ilgi çekici bulmuyor; fakat sorunca “Bende bir şey yok” diyor. Memleketin standart sağlık beyanı: Bir şeyim yok, biraz sinirliyim.

Antidepresan kullandığını söyleyenlerin oranı da 2016’dan bu yana yüzde 1 - 2 seviyelerinden yüzde 5’e yükselmiş durumda. Bu artış tek başına toplumun daha hasta olduğunu göstermiyor. İnsanların sorunlarını daha fazla tanıması, tedaviye erişimin artması ve psikolojik rahatsızlıklar üzerindeki utancın kısmen azalması da bu oranı yükseltebilir. Üstelik psikolojik esenlik ölçeği kimin ilaç kullanması gerektiğini söylemez; bunu ancak bir hekim değerlendirebilir. Fakat sayılar, profesyonel değerlendirmeye ihtiyaç duyabilecek milyonlarca insan bulunduğunu ve bunların önemli bir bölümünün herhangi bir destek aramadığını açıkça gösteriyor.

Kadınlarla erkeklerin ortalama psikolojik esenlik puanları birbirine çok yakın. Buna karşılık kadınlar ihtiyaçlarını daha kolay kabul ediyor ve desteğe daha fazla yöneliyor. Erkeklerde “Benim ihtiyacım yok” cevabı daha yaygın. Bekar çalışan erkeklerin yüzde 22’si çok düşük psikolojik esenlik grubundayken psikolojik destek alanların oranı yalnızca yüzde 8. Bekar çalışan kadınlarda destek alanların oranı yüzde 20’ye ulaşıyor. Erkeklik hâlâ önemli ölçüde “Bir şeyim yok” diyerek kuruluyor. Bazen gerçekten bir şeyimiz yoktur; bazen de söyleyecek kelimemiz yoktur.

Desteğin önündeki en önemli engel olarak çevrenin ve ailenin olumsuz tepkisi görülüyor. Yani bizde mesele psikoloğa randevu bulmadan önce, psikoloğa gittiğinizi akrabalara nasıl açıklayacağınızı bulmak. Avrupa’da insanlar uzun bekleme listelerinden şikayet ediyor; bizde “El âlem ne der?” listesinden sıra gelmiyor. 

Bütün bu verilerden “Türkiye’nin psikolojisi çok iyiymiş” sonucu çıkmaz. Daha doğru sonuç şu: Türkiye toplumu oldukça yıpranmış ama aynı zamanda dirençli. Aile, sosyal bağlar, inanç ve hayatla geliştirdiğimiz pazarlık yöntemleri bizi ayakta tutuyor. Fakat dayanıklılık, sorunun bulunmadığı anlamına gelmiyor. Bazen yalnızca sorunla daha uzun süre yaşayabildiğimiz anlamına geliyor.

Ruh sağlığını yalnızca insanların kafasının içinde başlayıp biten bireysel bir mesele gibi göremeyiz. İnsanlara daha iyi uyumalarını, spor yapmalarını ve olumlu düşünmelerini söylemek kolay. Asıl mesele, nasıl bir hayat yaşadıkları. Uzun çalışma saatleri, ekonomik güvensizlik, gelecek kaygısı ve erişilemeyen destek hizmetleri değişmeden herkesten iyi olmasını bekleyemeyiz. Para mutluluk getirmeyebilir; bunu kesin olarak bilmiyoruz. Ama parasızlığın insanı mutsuz ettiğini biliyoruz. Bundan eminiz. Dolayısıyla toplumun ruh halini düzeltmenin yolu herkesi terapi koltuğuna yatırmaktan önce, o koltuktan kalkınca dönecekleri hayatı biraz düzeltmekten geçiyor.

Üniversite yıllarında Londra’da başlayan turizm ve mülk yönetimi kariyerinin ardından, 2006’da Pera’da Çok Çok Thai restoranını açtı. 10 yıl sonra Çukurcuma’da, yine Tayland mutfağından ilham alan ancak bu kez sokak lezzetlerine odaklanan Az Çok Thai markasını yarattı. Şimdi ise doğduğu ve liseye kadar eğitim gördüğü Van’da kurduğu Tariria Kültür, Sanat ve Gastronomi Merkezi’ni yeni iş alanlarıyla bütüncül bir yapıya dönüştürmeyi hedefliyor.

Memleketi Van ile hayatı boyunca bağları güçlü olmuş Bekir Kaya’nın. Tariria ile farklı bir konaklama modeli önerdikleri düşüncesinde, “Tariria’yı ziyaret edenler bir sergiyi gezerken aynı coğrafyanın ürünleriyle hazırlanmış bir yemeği tadabilecek, bağ ve bostanı görecek ve bir söyleşiye, konsere veya şef buluşmasına katılabilecek.” Kaya, yatılı olarak Ankara Turizm Lisesi’nde ve Balıkesir Turizm Fakültesi’nde eğitim aldı. Londra’da iki yıllık Management Trainee eğitiminin ardından otellerde yiyecek - içecek departmanlarını yönetti. Londra’da ödüllü Singapurlu mimar Kay Ngee Tan’ın mimarlık ofisiyle ortak Homage Hospitality isimli mülk yönetim şirketi kurdu. 2005’te ise şirketini aynı ortaklıkla Türkiye’ye taşıdı. “Aslında Londra’da işim bina yönetimiydi, İstanbul’daysa aldığımız mülklerde yeni konseptler geliştirmeye başladık. Tayland mutfağı restoranları açtık.”

“Van’da sanatı, gastronomiyi ve yerel üretimi artıran uzun vadeli bir ekosistem oluşturmaya çalışıyoruz.” 

Ayrıca şirketin portföyünde “Homage İstanbul” adında tasarım odaklı uzun vadeli konut olarak kullanılan bir mülk daha mevcut. Kaya, pandemi döneminde yine Pera’da Soho House’un içinde Çok Çok Pera ve Ernest’s Bar konseptlerini hayata geçirdi ancak her iki mekan da altı ay önce yönetmelik değişikliği nedeniyle kapandı. Şirketin bir de Ernest’s Bar’ın alt markası olarak doğan “Marlin” isimli lüks kokteyl catering hizmeti şirketi bulunuyor.  Beyoğlu Pera’daki Çok Çok Thai ve Çukurcuma’daki Az Çok Thai’nin binaları Homage Hospitality’e ait. Bu, Kaya’nın yiyecek sektöründe elini kuvvetlendiriyor, “Mekanlar kendi mülkümüz olmasaydı belki de uzun soluklu olmayabilirlerdi. Nitelikli insan çalıştırıyorum, zaten maliyetler yüksek.” Dünyada olduğu gibi Türkiye’de de ‘fine dining’ konseptli restoranlar kâr etmekte zorlanıyor. Kaya’ya göre beş yıl önce yüzde 30 kâr yapan bu tarz bir restoran bugünlerde yüzde 5 - 6 oranla çalışıyor: “Sokak mutfağında kâr marjı biraz daha yüksek. Bence bugün hacmi korumak bile başarı.” Kaya, Homage Hospitality’nin cirosunu paylaşmaktan yana değil, “Ben hep kazandığımı yatırıma yönlendirdim.”

Önümüzdeki dönem için yeme - içme tarafında iki önemli adımın peşinde. Tayland sokak mutfağı konseptli Az Çok Thai’de franchise modeline geçecek. “Çok fazla talep geldi. Artık yatırımı biz yapmayacağız, yeni iş birlikleriyle büyüyeceğiz.” Bodrum’da olacak ilk nokta için görüşmeler başlamış bile… Gelecek yaz Bodrum’da bir nokta açılacak. İkinci adım ise Ernest’s Bar için. Kaya, bu konsepti için İstanbul’da yeni yer arayışında.

Bu yoğun iş temposunda Londra – İstanbul’da bulunan evlerinin yanında Kaya’nın son iki yıldır üçüncü durağı Tariria Kültür, Sanat ve Gastronomi Merkezi’ni açtığı Van. Merkezin adı da tesadüfi değil. İsmini 2 bin 800 yıl öncesinden Urartu Krallığı dönemine dayanan antik bir aşk hikayesinden alıyor. Urartu Kralı Menua (Bugün merkezdeki restoran bu ismi taşıyor), eşi Kraliçe Tariria’ya sevgisini göstermek için 51 kilometre uzunluğunda sulama kanalı inşa ettirmiş ve asma bahçeleri, üzüm bağları kurdurmuş. Bugün Van Gölü’nün kıyısındaki 45 dönümlük alanda kurulu Tariria da aynı noktada, Van Edremit yakınlarındaki Kadembas mevkiinde. Tamamen cam ve çelik bloklardan oluşan doğayla iç içe bir mimariye sahip merkez, Kaya’nın ortağı Kay Ngee Tan Architects’in imzasını taşıyor. Tariria, Türkiye gastronomi haritasında giderek önem kazanan bir nokta. Her ay Michelin yıldızlı şefleri ağırlıyor. Bugüne kadar gelenler Osman Serdaroğlu, Ozan Kumbasar, Suna Hakyemez, Emre Şen, Sinem Özler. Yakın dönemde de Mehmet Gök ve Aydın Demir panel ve workshoplar yapacak. Kaya gururlu, “Batman’dan beş saat yol yaparak yemeğe, panellere bölgedeki gastronomi okullarından öğrenciler geliyor. Misafir gelecek şef listemizde de uzun bir kuyruk var.” 

Kaya Tariria projesine ihtiyaca göre sürekli eklemeler yapıyor, “İki yıl veriyorum, merkez kendi kendini döndürecek.” Bu amaçla Tariria merkezli bir yapı oluşturulacak. Bugün Tariria’nın bağ ve bahçelerinde Kral Menua’nın açtığı sulama kanalını kullanarak tarım yapılıyor. Yetiştirilen ürünler, Menua menüsünün temelini oluşturuyor. “Mutfakta kullandığımız ürünlerin yüzde 60’ını kendi bağ ve bostanlarımızda üretiyoruz. Kalan yüzde 40’ını bölgedeki kadın kooperatiflerinden elde ediyoruz” diyor Kaya. Burada bir sonraki adım: Tararia Select markası. Kaya heyecanla anlatıyor, “2026 sonunda Tariria Select’i ilk etapta dört ürünle hayata geçireceğiz. Tariria’da yetişenleri, bölgenin endemik bitkilerini ve coğrafi işaretli ürünleri satacağız. Ürünlerimizi önce Michelin yıldızlı şeflere göndereceğim.” 

Kaya’nın yapılacaklar listesi uzun… 18 yıldır Van bölgesinde çalışan bir şirket ile iş ortaklığına giderek eylül ortasında “Thalora” isimli bir turizm acentası kurdu. “Kişiye özel seyahat rotaları hazırlıyoruz. Her cuma günü turumuz başlıyor, bir kişi bile gelse yapacağız” diye aktarıyor planlarını Kaya.  Masada bir de otel projesi var. “Tariria ile aynı alanda 10 villadan oluşan 44 odalı bir otel yapacağız. Şu an yatırımcı iş ortağı arayışındayız, önümüzdeki yıl başlarız.” İki yıl önce Tariria için yaklaşık 10 milyon dolar yatırım yaptığını açıklamıştı Kaya, “Bugüne kadar çok ciddi yatırım yaptım. Ancak yatırım tutarını belirtmeyi tercih etmiyorum. Sanatı, gastronomi, yerel üretimi artıran uzun vadeli bir ekosistem oluşturmaya çalışıyoruz.” Merkezi yaşatmak ve yeni projeler için de para akıtmaya devam ediyor. Tüm bu adımlarla Kaya’nın en büyük hayali, Van’ı aynı İstanbul, Kapadokya gibi uluslararası bir turizm destinasyonu haline getirmek, “Ümit ediyorum yıllar sonra insanlar projemiz için ‘milat oldu’ diyecek. Van’ın zaten değerli bir tarihi var. Biz eksik olan modern dokunuşu ekledik.”

22 Eylül’de Genel Kurul’a hitap eden Trump, “yapay” kelimesinin zekayı sahte gösterdiğini, kulağa sahte geldiğini ama aslında sahte olmadığını söyledi. Ardından ABD hükümet belgelerinde bundan böyle bu kelimenin yerine “süper” ifadesinin kullanılacağını açıkladı. ABD temsilcileri, yapay zekanın risklerinin tartışıldığı Güvenlik Konseyi toplantısında “Super Intelligence” (süper zeka) ifadesinin kısaltması olan “SI”yı şimdiden kullanmaya başlamıştı bile.

“Yapay zeka” terimini 1955’te, ertesi yaz Dartmouth’ta toplanacak küçük bir araştırma grubu için yazdığı öneride ilk kez kullanan John McCarthy, belki farkında olmadan bize bir hatırlatma bırakmıştı. Türkçedeki karşılığı bunu daha da berrak kılıyor: Yapay olan, yapılmış olandır. Yapılmış olanın da bir yapanı, dolayısıyla bir sorumlusu vardır. “Süper” kelimesi ise bu hatırlatmayı fark ettirmeden ortadan kaldırıyor ve zekayı insan elinin ürünü olmaktan çıkarıp insanın üstünde bir yere yerleştiriyor. Bir teknolojiyi adlandırırken yapanını görünmez kılmak, o seyrelmenin dilde başlayan hali değil mi?

Yapanlar ne diyor?

İşin ironik tarafı, siyaset bu teknolojiyi kelimelerle büyütmeye çalışırken onu bizzat inşa edenlerin çok farklı bir dil konuşması. Anthropic’in CEO’su Dario Amodei, yapay zeka geliştirme hızının derhal yavaşlatılması çağrısında bulundu ve aksi halde birkaç ay içinde yıkıcı sonuçlarla karşılaşılabileceği uyarısını yaptı. Amodei’ye göre başıboş yapay zeka ajanları altı ila 12 ay içinde internetin tamamını ele geçirebilecek duruma gelebilir. Çağrı yalnız kalmadı; Sam Altman, Demis Hassabis ve Elon Musk kısa sürede aynı çağrıya destek verdi. Bundan birkaç gün önce ise OpenAI’dan Anthropic’e geçmiş araştırmacı Jacob Coxon sektörü tamamen bırakmış, kendini geliştirebilen modeller yarışında şirketleri insanların hayatıyla kumar oynamakla suçlamıştı. Karşı cephe de boş durmadı; Nvidia’dan Jensen Huang ve Meta’dan Mark Zuckerberg, laboratuvarların birlikte yavaşlaması fikrini açıkça reddetti.

Buraya kadar okuyan biri haklı olarak şunu soracaktır: Bu yavaşlama çağrısı gerçekten samimi mi? Soru yersiz değil ve sorulmaya da başlandı. Eleştirmenlere göre bu “tempo ayarı” stratejisi, beklenen halka arzlar öncesinde öncü laboratuvarların pazar hakimiyetini ve yüksek değerlemelerini koruyan yumuşak bir kartel gibi işleyebilir; küçük rakipleri ve açık kaynak projelerini de dezavantajlı duruma düşürebilir. Hatta dört ücretli kullanıcı, bu ortak yavaşlama çağrısının aslında yasa dışı bir rekabet anlaşması olduğunu öne sürerek şirketlere dava açtı. Nisanda, Anthropic’in Pentagon’a karşı kırmızı çizgilerini koruduktan sonra App Store’da ChatGPT’yi geçmesini anlatırken “demek ki vicdanın da bir pazar değeri var” diye yazmıştım. Bugün o cümlenin tersini de aklımızda tutmak zorundayız: Pazar değerinin de zaman zaman vicdan kılığına girebildiğini.

Cevabın altındaki satır

İkinci haber manşetlere çok daha az yansıdı ama bence gündelik hayatımıza çok daha derinden dokunacak. OpenAI, eylül ortası itibarıyla ChatGPT reklamlarını Türkiye’nin de aralarında bulunduğu Orta Doğu ve Kuzey Afrika’daki dokuz pazara genişletti. Türkiye artık OpenAI’ın kendi listesinde, reklamverenlerin doğrudan kampanya açabildiği ülkeler arasında. Reklamlar ücretsiz ve Go planını kullanan hesaplara gösteriliyor, sohbet yanıtlarından ayrı tutuluyor ve açıkça sponsorlu olarak işaretleniyor.

Bu noktada size bir itirafta bulunmam gerekiyor. Uzun bir süre, yapay zekanın reklamla buluşmayacağına gönülden inanmıştım. Büyük dil modellerinin iş modeli bizimle daha fazla zaman geçirmek üzerine kuruluydu; reklam ise bu sohbetin güvenini zedeleyecek, davet edilmemiş bir misafir gibi görünüyordu. O kadar emindim ki Forbes Türkiye ile birlikte düzenlediğimiz yuvarlak masa toplantısında, katılımcıların “Yapay zekaya da reklam gelir mi?” sorusuna büyük bir gönül rahatlığıyla bir kanıt göstererek cevap vermiştim: Sam Altman’ın Harvard konuşması. Altman, Mayıs 2024’te Harvard Üniversitesi’ndeki bir etkinlikte reklamla yapay zekanın birleşmesini kendisi için eşsiz biçimde rahatsız edici bulduğunu, reklamı şirketinin iş modeli için bir “son çare” olarak gördüğünü söylemişti. Daha sağlam bir kefil düşünebilir misiniz? Görünen o ki düşünmek gerekiyormuş. Aradan iki yıl geçmeden o son çare devreye girdi; OpenAI’ın açıklamasına göre ChatGPT’deki reklam satışları 200 günden kısa bir sürede yıllık 1 milyar dolarlık gelir hızına ulaştı. O toplantıda bizimle olan pazarlama liderlerinden bu yazıyı okuyanlar varsa, kefilimin sözünden döndüğünü buradan resmen bildirmiş olayım. Anlaşılan bu sektörde en sağlam teminat bile ancak bir sonraki çeyreğin gelir tablosuna kadar geçerli. Yapay zeka şirketlerinin sahipleri dün “son çare” dedikleri şeyi bugün hayal gücümüzü zorlayan bir rahatlıkla, hatta arsızlıkla hayata geçirebiliyor. 

İki haberin kesiştiği yer

Şimdi iki haberi yeniden yan yana koyalım. Trump’ın kelime değişikliğinin amacı bize güven vermek değil; bence daha çok bir güç gösterisi, yarışta önde olduğunu dünyaya ilan etmenin bir yolu. ChatGPT’deki reklamlar ise açıkça bir gelir meselesi. Ama ikisi, farklı yönlerden gelseler de aynı yere dokunuyor: Karşımızdaki cevabın arkasında kimin durduğu sorusuna. “Yapay” kelimesi, bu teknolojinin birileri tarafından yapıldığını, dolayısıyla bir sorumlusu olduğunu hatırlatıyordu; o kelime silindiğinde, gelişim evreleri muğlaklaştığında gerçeği görmek zorlaşıyor. Cevabın altına eklenen “sponsorlu” notu ise işin içine bir de parayı ödeyeni katıyor. Yani bir yanda yapanın adı siliniyor, öte yanda ödeyenin adı ekleniyor. Benim asıl kaygım, bu notun zamanla gözümüze görünmez hale gelmesi; sohbet akıp gittikçe cevabı kimin verdiğini de kimin ödediğini de sormayı unutmamız.

Türk iş dünyası açısından bu tartışma hiç de uzak değil. Markalar artık yalnızca arama sonuçlarında değil yapay zekanın cevabında da görünür olmak için yarışacak. Bir kısmı bu görünürlüğü organik olarak kazanacak, bir kısmı satın alacak. Hangisini seçerlerse seçsinler, müşterinin güvenini kaybetmenin bedeli, o görünürlükten elde edilecek kazançtan çok daha yüksek olacak. Pazarlama dünyasında yıllardır bildiğimiz bir gerçek var: Görünürlük satın alınabilir, güven alınamaz. Arama motorları çağında bunu reklam bağlantılarının üzerinden kaydırıp geçen kullanıcıdan, sosyal medya çağında ise sponsorlu gönderiye kuşkuyla bakan takipçiden öğrendik. Yapay zeka çağında aynı dersi çok daha pahalıya öğrenme ihtimalimiz var, çünkü bu kez kaybedilecek olan bir sohbetin içinde kurulan itimat olacak.

Türkiye, kasımda Antalya’da COP31’de yalnızca ev sahibi olarak değil, müzakere edilen sermayeye kendisi de ihtiyaç duyan büyük bir pazar olarak masada yer alacak. Bir COP’a ev sahipliği yapmak ile konuşulan sermayeye ihtiyaç duymak farklı iki konum. Bu ikisini taşımak Türkiye’nin elini güçlendiriyor.

Zirvenin anlamını Antalya’ya kaç liderin geldiği belirlemeyecek. COP31, iklim diplomasisinin en zor eşiğini masaya getiriyor: Dünya artık ne yapması gerektiğini biliyor. Asıl soru, hedeflerin yatırım kararlarına, altyapı projelerine ve sanayi dönüşümüne çevrilip çevrilemeyeceği. Bu nedenle COP31, Türkiye için bir organizasyon sınavından çok uygulama kapasitesi testi olacak.

Taahhütten uygulamaya

COP süreci, 1992’de BM İklim Değişikliği Çerçeve Sözleşmesi ile başladı. Kyoto Protokolü bağlayıcı hedefler getirirken, 2015 Paris Anlaşması ulusal katkı beyanlarına dayalı yeni bir mimari kurdu. 30 yılı aşkın sürede ortak dil ve kurumlar oluştu. Buna karşılık hedefler ile bunları hayata geçirecek finansman, teknoloji ve projeler arasındaki uygulama açığı büyüdü.

COP31’i önemli kılan, iklim gündeminin bu uygulama eşiğine gelmiş olması. Antalya bu yüzden yalnızca diplomatların buluşacağı bir yer olmayacak. Kararlar; enerji şirketlerinin yatırım komitelerinde, bankaların kredi süreçlerinde, fabrikaların harcamalarında ve küresel tedarik zincirlerinde sınanacak.

Başkanlığın Antalya’yı “Uygulama COP’u” ve “Geleceğin COP’u” olarak tanımlaması bu çerçevede okunmalı. Gündemde temiz enerji geçişi, elektrifikasyon, sıfır atık, metan azaltımı, dirençli kentler, yeşil sanayi, gıda güvenliği ve İklim Uygulama Köprüsü bulunuyor. Finansman, teknoloji ve kapasite geliştirme ise bütün bu başlıkların ortak zemini. Enerji dönüşümünü sanayiden, sanayiyi finansmandan, suyu tarımdan ayırmak artık mümkün değil.

COP31’in yönetişim modeli de ilk kez iki ülke arasında paylaşılıyor. Çevre, Şehircilik ve İklim Değişikliği Bakanı Murat Kurum COP31 başkanlığını ve eylem gündemini yürütürken, müzakereleri Avustralya İklim Değişikliği Bakanı Chris Bowen yönetecek.

Sermayenin önündeki asıl eşik

Küresel iklim finansmanı 2024’te 2 trilyon dolara ulaştı ancak 2025 - 2030 döneminde yılda ortalama 7,8 trilyon dolar gerekiyor. Asıl sorun sermayenin doğru projeye, doğru risk paylaşımıyla ulaşamaması. Uzayan izin süreçleri, belirsiz gelir modelleri, döviz ve teknoloji riski, projelerin finansmana erişimini zorlaştırıyor.

Yatırımcı teknik açıdan olgunlaşmış, izin süreci öngörülebilir, gelir modeli anlaşılır projeler arıyor. İklim Uygulama Köprüsü yaklaşımı, ülkelerin önceliklerini yatırım yapılabilir proje portföylerine dönüştürmeyi hedefliyor. Proje duyurusu ile geliştirme kapasitesi arasındaki fark belirleyici. Hazırlığı tamamlanmadan ilan edilen projeler sermayeyi harekete geçiremez.

Bu ayrım; çelik, çimento, gübre ve alüminyum gibi emisyon azaltımı zor sektörlerde kritik. Veriler de yüksek emisyonlu sektörlerin küresel iklim finansmanından hâlâ küçük pay aldığını gösteriyor. Türkiye’nin ihtiyaç duyduğu şey; altyapı, sanayi, finansman ve veriyi aynı doğrultuda hareket ettiren bir dönüşüm programı. COP31’de Türkiye’nin anlatabileceği en inandırıcı hikaye, darboğazlarını açıkça tanımlayan ve bunlara yatırım programıyla yanıt veren bir yaklaşım kurmaktır.

Enerji dönüşümü, arz güvenliği ve rekabet gücü

Dönüşüm programının merkezinde enerji sistemi duruyor. Başkanlığın “35 by 35” (2035’e kadar yüzde 35) çağrısı, elektriğin nihai enerjideki yüzde 20 olan payını 2035’e kadar yüzde 35’e çıkarma hedefini öne koyuyor. Elektrifikasyonu ulaşım, binalar, sanayi ve veri merkezleriyle bütünleşen bir sistem olarak ele alan bu yaklaşım, gündemin genişliğini gösteriyor. Uluslararası Yenilenebilir Enerji Ajansı’na (IRENA) göre 2025’te 692 GW yenilenebilir kapasite devreye girdi (yüzde 85,6 pay). Elektrikli araçlar ve yapay zeka altyapısı talebi artırırken Uluslarası Enerji Ajansı (IEA), yıllık elektrik talebi artışını yüzde 3,6 bekliyor. Yeşil enerji araştırma şirketi BNEF’nin verilerine göre küresel şebeke yatırımları 2025’te yüzde 17 artarak 483 milyar dolara ulaştı. Ancak bu yetersiz: IEA’ya göre 2 bin 500 GW’ı aşkın proje şebeke bağlantı kuyruklarında bekliyor ve yıllık şebeke yatırımlarının 2030’a kadar yüzde 50 artması gerekiyor.

Türkiye’de 2025’te devreye alınan kapasitenin yüzde 99’u yenilenebilirden geldi, kurulu güç payı yüzde 62’ye ulaştı. SHURA Enerji Dönüşümü Ajansı’na göre güneş ve rüzgarda 40 GW olan kapasitenin 2035’e kadar üç katına çıkması için her yıl 8 GW eklenmesi gerekiyor. Kapasite artışına rağmen enerji talebi ve emisyonlar yükselmeye devam ediyor.

Düşük karbonlu elektrik, ihracatçı için rekabet avantajı. AB’nin karbon düzenlemeleri sürdürülebilirliği Türk şirketleri açısından ticari bir konuya dönüştürdü. Emisyonunu güvenilir ölçen şirketler pazara erişimde güçlü olacak. Yapay zeka da şebeke optimizasyonu ve karar kalitesinde kritik rol oynayacak.

Antalya’da buluşma

Haziranda Londra’da düzenlediğimiz forumda 20’den fazla ülkeden 238 katılımcıyı buluşturduk; temsil edilen sermaye 10 trilyon doları aştı. Bu ivmeyi 13 Kasım’da Antalya’ya taşıyoruz. Cumhurbaşkanlığı Yatırım ve Finans Ofisi iş birliğiyle düzenlediğimiz COP31 Global Energy Investment Forum, yatırımcıları, finans kuruluşlarını ve enerji şirketlerini tam günlük bir programda aynı salonda buluşturacak. Program; “Yatırım Trendleri”, “Petrol ve Doğal Gaz Sektörünün Dönüşümü” ve “Kurumların Enerji Dönüşümü” oturumlarından oluşuyor. Yuvarlak masalarda sermaye kaynakları, yapay zeka, altyapı ve dönüşüm finansmanı ele alınacak. Amaç, yatırımcıları somut fırsatlarla buluşturmak.

Energy Shift Capital’i kurarken yola çıktığımız tespit bu uygulama açığıydı. Girişimler 5 milyon dolara kadar risk sermayesi bulabilirken köklü yatırımcılar 50 milyon dolar üzerindeki işlemlere bakıyor. Arada kalan Seri A ve B aşamasındaki şirketler büyüme sermayesine erişmekte zorlanıyor. Bu durum hem finansman hem uzmanlık açığından kaynaklanıyor.

Energy Shift Capital bu iki dünyayı buluşturuyor. Seri A ve B aşamasındaki iklim şirketlerini küresel ekosistemle ortak yatırım yapıları üzerinden buluşturuyoruz. Forumlarımız bu yapının görünür yüzü. COP31’in gerçek ölçüsü, Antalya’dan sonra hangi projelerin uygulamaya yaklaştığıyla ortaya çıkacak.

Birleşmiş Milletler teknik olarak 10 milyonun üzerindeki kentleri megakent olarak tanımlıyor. Dolayısıyla bugün Türkiye’de bu tanıma giren tek kent İstanbul. Ama Türkiye’nin karşı karşıya olduğu sorun mega şehirlerin sayısı değil. Mega şehir davranışının 10 yıl içinde 14 şehrine daha yayılacak olması. Yani hızla büyüyen, çevresine yayılan, konut ve ulaşım altyapısı sonradan yetişmeye çalışan, metropollere benzeyen büyük şehirler. Dünya araştırmaları da bize önemli bir uyarı yapıyor. ABD metropollerini inceleyen çalışmalar, başka koşullar aynıysa bir mega şehrin toplam emisyonunun bir büyük şehrin yaklaşık iki katına çıktığını gösteriyor. 

Asıl farkı şehrin büyüklüğü değil, nasıl büyüdüğü yaratıyor. Dünya Bankası’nın çalışmalarında nüfus yoğunluğunun yüzde 20 daha yüksek olduğu bir kentleşme senaryosu kişi başına sera gazı salımını yüzde 14 azaltabiliyor. OECD’ye göre kompakt, yürünebilir ve toplu taşımaya dayalı kentleşme 2050’ye kadar kentsel enerji kullanımını yüzde 20 – 25, sera gazı salımını ise yüzde 23 – 26 azaltabilir. Emisyon büyük kentlerde çok hızlı yoğunlaşabiliyor. Dünyanın farklı bölgelerinden 167 kenti inceleyen bir araştırmada en yüksek salıma sahip 25 kent, örneklemdeki toplam sera gazı emisyonunun yüzde 52’sini oluşturdu. İstanbul bize geleceğin faturasını şimdiden gösteriyor. Kentin 2024 sera gazı salımı yaklaşık 50,7 milyon ton karbondioksit eşdeğeri. Bunun yüzde 65’i sabit enerji kullanımından, yani büyük ölçüde binalar ve enerji tüketiminden, yüzde 31’i ulaşımdan geliyor. Atık ve atık suyun payı yalnızca yüzde 4. Mega şehirleşmenin karbon faturası çöpten önce evin nerede yapıldığı, ne kadar enerji tükettiği ve insanın her sabah işe nasıl gittiğiyle oluşuyor. Bu nedenle bugün Kocaeli, Antalya, Mersin, Tekirdağ veya Muğla’da verilen imar kararları aslında 2040’ın iklim sonuçlarını belirleyecek. Bir kenti önce yanlış kurup sonra metro yapmak, binaları yalıtmak, altyapıyı değiştirmek ve kenti iklim krizine dayanıklı hale getirmek çok daha pahalı.

Rakam çok büyük. Dünya kentlerinin iklim dönüşümü için 2030’a kadar yılda en az 4,5 trilyon dolarlık yatırıma ihtiyacı var. 2021 - 2022 döneminde sağlanan yıllık finansman ise 831 milyar dolar civarında. Yani ihtiyaç duyulan paranın beşte birinden azı bulunabiliyor. Türkiye için de rakam büyük. Dünya Bankası, dayanıklı ve net sıfır bir ekonomi için mevcut gidişata ek olarak 2040’a kadar yaklaşık 165 milyar dolarlık yatırım gerektiğini hesaplıyor. Bunun yaklaşık yarısının özel sektör tarafından karşılanması bekleniyor. Aynı çalışma enerji ithalatındaki azalma, daha temiz hava ve verimlilik sayesinde dönüşümün 2040’a kadar yaklaşık 146 milyar dolarlık net ekonomik kazanç yaratabileceğini söylüyor. Sürdürülebilirliğin maliyeti var ama sürdürülemezliğin maliyeti daha yüksek.

COP31’de Türkiye bence tam olarak bunu konuşmalı. Önümüzdeki 15 yılda büyüyecek şehirlerimize yalnızca konut üretmek yetmez. Toplu taşımayı konuttan önce planlamak, yeni binaları düşük enerjili yapmak, suyu yeniden kullanmak, atığı ekonomiye geri kazandırmak ve kentlerin kontrolsüz biçimde yatay yayılmasını önlemek gerekli. Çünkü Türkiye mega şehirleşmeyi durduramayacak ama bugünden yanlış kentler kurup yarının milyarlarca dolarlık karbon faturasını yaratmayı durdurabilir.

İş dünyasının beklentileri de dönüşümün kapsamının genişlediğini gösteriyor. Enerji şirketleri kapasite artışının yanında depolama ve şebeke esnekliğine odaklanırken finans sektörü uzun vadeli ve farklı sermaye kaynaklarını bir araya getirecek mekanizmaları öne çıkarıyor. Sanayi tarafında ise karbon maliyetinin yanı sıra kaynak verimliliği, alternatif hammaddeler, döngüsel üretim ve yeni teknolojiler gündeme giriyor. Böylece COP31, iklim politikasının şirketlerin yatırım ve rekabetçilik hesabına ne ölçüde gireceğinin de test edileceği bir döneme denk geliyor.

Dünyanın iklim gündemi kasım ayında Antalya’ya taşınacak. Ancak Türkiye’nin ev sahipliği yapacağı COP31’i yalnızca çevre ve iklim politikalarının konuşulduğu bir diplomasi zirvesi olarak okumak eksik kalır. Çünkü iklim politikası giderek enerji politikasının, enerji politikası da sanayi ve yatırım politikasının kendisi haline geliyor. Türkiye de bu dönüşümün dışında değil. Enerji talebinin büyüdüğü, enerji ithalatının ekonomide önemli bir yer tuttuğu ve yenilenebilir yatırımların hızlandığı bir dönemde kritik bir eşikte bulunuyor. Uluslararası Enerji Ajansı’nın eylül ayında yayımladığı Türkiye 2026 Enerji Politikaları İncelemesi’ne göre Türkiye’nin elektrik talebi 2005 - 2024 arasında yıllık ortalama yaklaşık yüzde 5 arttı. Bu oran Uluslararası Enerji Ajansı (IEA) üyeleri arasındaki en yüksek büyüme hızına işaret ediyor.

Denklem Antalya’da çözülecek

COP toplantılarının şirketler açısından anlamı son birkaç yılda değişti. Dubai’deki COP28’de enerji dönüşümü gündemin merkezine oturdu. Zirvede ülkeler, enerji sistemlerinde fosil yakıtlardan uzaklaşmaya yönelik ortak ifadeyi kabul ederken yenilenebilir enerji kapasitesinin artırılması ve enerji verimliliğinin hızlandırılması konusunda hedefler ortaya koydu. Bir yıl sonra Bakü’de soru değişti: Bu dönüşümün parasını kim ödeyecek? COP29’da gelişmekte olan ülkelere sağlanacak iklim finansmanı için 2035’e kadar yıllık 300 milyar dolarlık hedef kabul edildi. Kamu ve özel kaynaklarla yıllık 1,3 trilyon dolarlık finansmanın mobilize edilmesi yönünde de çerçeve oluşturuldu.

Brezilya’daki COP30 ise uygulamayı öne çıkardı. Yaklaşık 200 ülkenin bir araya geldiği zirvede 56 karar kabul edilirken iklim taahhütlerinin somut uygulamaya dönüşmesi öne çıktı. Antalya’nın sorusu ise bunların nasıl aynı yatırım denkleminde buluşacağı olacak. Bu denklemde daha zor bir başlık da masada: Fosil yakıtlardan çıkışın hızı ve maliyeti. Bu dönüşümün hızı, maliyeti ve fosil yakıta bağımlı bölgelerde adil geçişin nasıl sağlanacağı da masada. Bu nedenle “adil geçiş” artık iklim diplomasisinin yan başlıklarından biri değil. Enerji dönüşümünün hızını ve toplumsal kabulünü belirleyen temel unsurlardan biri. Enerji dönüşümünün ilk döneminde başarı çoğunlukla kaç megavat güneş ve rüzgar kurulduğuyla ölçülüyordu. Şimdi denklem değişiyor.

WWF-Türkiye Genel Müdürü
Ömür Kula:
COP31’in gerçek sınavı:
Taahhütleri gerçekleştirmek

Birleşmiş Milletler’in COP31’e kısa süre kala paylaştığı yeni araştırma, en iyimser senaryoda dahi küresel sıcaklık artışının sanayi öncesi döneme kıyasla yaklaşık 1,8 dereceye ulaşabileceğine işaret ediyor. WWF olarak Paris Anlaşması’nın 1,5 derece hedefini küresel iklim eyleminin temel dayanağı olarak görüyoruz. Ancak bugün dünyanın farklı bölgelerinde insanlar daha sık ve şiddetli sıcak hava dalgaları, seller, kuraklıklar ve ekosistem kayıplarıyla karşı karşıya kalıyor. Bu nedenle artık yeni taahhütlerin ötesine geçen; verdiği sözlerin arkasında duran, sorumluluk alan ve kararlı adımlar atan liderliğe ihtiyaç var.

Bu noktada COP31’den beklentimiz, yalnızca yeni hedeflerin duyurulması değil; bugüne kadar ortaya konan taahhütlerin gerçek dönüşümü mümkün kılacak politikalara dönüşmesini sağlayacak güçlü bir siyasi iradenin gösterilmesi. Uluslararası iklim süreci bugüne kadar hedefler, fon mekanizmaları, koalisyonlar ve çalışma programları oluşturma konusunda önemli mesafe katetti. Bugün asıl ihtiyaç, iklim hedeflerine ulaşmayı zorlaştıran faaliyetleri finanse etmeyi, bunlara izin vermeyi ve onları koruyan sistemleri sürdürmeyi bırakacak siyasi cesaret. Türkiye’nin COP31 Başkanlığı bu açıdan hem önemli bir fırsat hem de güçlü bir sorumluluk alanı yaratıyor. İklim alanında çalışan STK’lar olarak Türkiye’nin liderliğinden beklentimiz, bugünden başlayacak somut ve ölçülebilir emisyon azaltımı adımlarının atılması.

Antalya’nın enerji gündemi

COP31 Başkanlığı’nın açıkladığı eylem gündeminde temiz enerji dönüşümü, yeşil sanayileşme, iklim finansmanı ve ticaret, dirençli kentler, gıda güvenliği ve sıfır atık gibi başlıklar bulunuyor. “Climate Implementation Bridge” (İklim Uygulama Köprüsü) ile iklim taahhütleri, yatırımlar ve uygulama arasında bağlantı kurulması hedefleniyor. Takvimde 10 Kasım “Enerji ve Ulaştırma Günü” olarak belirlendi. Enerji güvenliği, elektrifikasyon, şebeke altyapısı, enerji çeşitliliği ve verimlilik ile sürdürülebilir ulaşım gündemde. 13 Kasım ise finans ve ticarete ayrılıyor; yeşil dönüşüm, iklim yatırımları, yeşil finans, değer zincirleri ve karbon piyasaları konuşulacak. 

COP31’in ölçeği de bu gündemin kapsamını gösteriyor. Birleşmiş Milletler İklim Değişikliği Çerçeve Sözleşmesi’nin taraflarını bir araya getiren zirvede 198 tarafın temsil edilmesi ve yaklaşık 100 bin katılımcının Antalya’ya gelmesi bekleniyor. 9 - 20 Kasım tarihleri arasında Antalya EXPO Center’da düzenlenecek konferans için ana etkinlik alanının inşası ve altyapı çalışmaları kapsamında 8,1 milyar TL’lik sözleşme imzalanırken, ulaşım yatırımları ve İklim Değişikliği Başkanlığı’na yapılan aktarım ile birlikte hazırlıklar için kamu kaynaklarından en az 14,2 milyar TL tutarında harcama ve kaynak tahsisi yapıldığı görülüyor.

Güneş ve rüzgarın payı yükseldikçe üretimin zamanlaması ile tüketimin zamanlaması arasındaki fark büyüyor. Türkiye’de de artan güneş ve rüzgar kapasitesinin sisteme entegrasyonu için iletim ve dağıtım altyapısının, batarya depolamanın, talep tarafı katılımının, dijital çözümlerin ve şebekeler arası bağlantıların geliştirilmesi gerekiyor. Türkiye’nin 2035 yol haritasında yaklaşık 14 bin 700 kilometre yüksek gerilim doğru akım hattı, toplam 40 GW kapasite, yaklaşık 15 bin kilometre AC hat ve 40 HVDC dönüştürücü merkez planlanıyor. Yeşil iletim altyapısının yatırım ihtiyacı yaklaşık 28 milyar dolar. 

Esneklik dönemi 

Enerji şirketleri açısından COP31 sonrasında tartışmanın merkezinde yalnızca yeni güneş ve rüzgar kapasitesi olmayacak. Yenilenebilir üretimin büyümesiyle birlikte depolama, hibrit santraller, iletim altyapısı ve üretim-tüketim dengesini anlık yönetebilen teknolojiler de yatırım denklemine giriyor. Eksim Enerji CEO’su Arkın Akbay, önümüzdeki 10 yılda Türkiye’nin enerji dönüşümünde bu alanların kritik hale geleceğini belirtiyor ve ekliyor: “Artan yenilenebilir kapasitenin daha esnek ve öngörülebilir bir sistemle desteklenmesi gerekiyor.” Akbay’a göre finansman kadar izin süreçleri, ekipman tedariki, iletim altyapısı ve depolama yatırımları da dönüşümün hızını belirleyecek.

Eksim Enerji, bu dönüşümü kendi yatırım programında da depolama ve dijital teknolojilerle birlikte ele alıyor. Şirketin işletmedeki 1,2 GW kurulu gücünü artırma planında yeni rüzgar ve güneş yatırımlarının yanı sıra hibrit ve depolamalı projeler bulunuyor. Üretim tahmini, dijital ikiz ve önleyici bakım uygulamalarında yapay zekadan yararlanan şirket, bataryalar sayesinde elektriğin yalnızca ne kadar üretildiğinin değil, ne zaman kullanılabilir olduğunun da yönetilebildiği bir yapıya geçilmesini hedefliyor.

Elektriğin yeni müşterileri

Enerji dönüşümünün bir başka tarafında ise talep var. Elektrikli araçlar, veri merkezleri, sanayide elektrifikasyon ve yeni üretim tesisleri elektrik tüketimini yukarı çekiyor. IEA da özellikle veri merkezleri gibi yüksek ve yoğun elektrik tüketen yeni yüklerin sistem üzerindeki etkisinin arttığına dikkat çekiyor. Türkiye’nin elektrik tüketimi 2025’te bir önceki yıla göre yüzde 2,1 artarak 360,9 teravatsaate (TWh), üretim ise yüzde 2,4 artışla 362,9 TWh’ye ulaştı. Ulusal Enerji Planı’na göre tüketimin 2030’da 455,3 TWh’ye, 2035’te 510,5 TWh’ye çıkması bekleniyor. 2026’nın ilk yedi ayında elektrik üretimi 211,0 TWh, tüketim 209,5 TWh oldu. İletim hattı uzunluğu 77 bin 253 kilometreye ulaştı. Transformatör merkezi sayısı ise ağustos sonu itibarıyla bin 527’ye çıktı. 

Enerji dönüşümünün en zor taraflarından biri, fosil yakıtlardan çıkışın nasıl yönetileceği olacak. Türkiye gibi enerji talebi büyüyen ve sanayisi gelişen ülkeler açısından mesele yalnızca karbonun ne kadar hızlı azaltılacağı değil. Büyümenin, enerji arz güvenliğinin ve rekabetçiliğin nasıl korunacağı. Fosil yakıtların sistemdeki rolü azalırken yerine gelecek kaynakların güvenilir, erişilebilir ve ekonomik olması gerekiyor. Bu nedenle enerji dönüşümü güneş, rüzgar ve depolamanın yanı sıra doğal gazın sistemdeki rolü, nükleer enerji, enerji verimliliği, hidrojen ve alternatif yakıtları da kapsayan daha geniş bir dönüşüm olarak okunmalı. 

Sanayinin karbon hesabı

Karbon, yalnızca çevre departmanlarının konusu olmaktan çıktı. Türkiye’nin emisyon ticaret sistemine ilişkin düzenlemeleriyle birlikte karbon, sanayi şirketlerinin maliyet hesabına girecek yeni bir değişken haline geliyor. Çimento, demir - çelik, cam, rafineri ve petrokimya gibi enerji yoğun sektörler için düşük karbonlu üretim kapasitesi giderek daha doğrudan bir rekabet unsuru olacak. Avrupa Birliği’nin karbon düzenlemeleri de Türkiye’nin ihracatçı sanayisinde karbon yoğunluğunu daha önemli hale getiriyor. Düşük karbonlu üretim kapasitesi şirketler için pazar erişimi ve rekabet gücü meselesi haline geliyor.

Sanayinin iklim dönüşümünde enerji ve karbon hesabının yanında hammadde kullanımı, atık yönetimi, döngüsel üretim ve alternatif malzemeler de rekabetçiliğin yeni başlıkları arasında yer alıyor. Sunar Yatırım Yönetim Kurulu Başkanı ve CEO’su Mustafa Nuri Çomu, COP31’in bu başlıkların birlikte ele alınması için önemli bir fırsat oluşturduğunu belirtiyor ve özellikle plastik kullanımının azaltılmasına yönelik politikaların alternatif malzemelerin gelişimini de desteklemesi gerektiğine dikkat çekiyor. Çomu’ya göre biyoplastiklerin teknik özellikleri ve yaşam döngüleri dikkate alınarak ayrı değerlendirilmesi, Türkiye’nin tarımsal hammaddelerini daha yüksek katma değerli ürünlere dönüştürmesi açısından yeni bir sanayi alanı yaratabilir.

Sunar Yatırım’ın bu alandaki çalışmaları ise mısır nişastasından geliştirdiği biyoplastik çözümler üzerinden ilerliyor. Şirket, fosil bazlı plastiklere alternatif oluşturabilecek ürünlerin yanı sıra enerji verimliliği ve yenilenebilir enerji yatırımlarıyla üretim altyapısını dönüştürmeye çalışıyor. Çomu, önümüzdeki dönemde biyoplastik alanındaki ürün geliştirme ve ölçeklendirme çalışmalarının sürdürülmesini beklediklerini belirtirken, 2025’te 7,36 milyon kWh enerji tasarrufu sağladıklarını ve yenilenebilir enerji kapasitesini 41,5 MWp (anlık maksimum güç) seviyesine çıkardıklarını aktarıyor.

Parayı kim koyacak?

İklim dönüşümünün önündeki en büyük sorunlardan biri finansman. COP29’da kabul edilen yıllık 300 milyar dolarlık iklim finansmanı hedefi ve 1,3 trilyon dolarlık toplam finansman ölçeği küresel çerçeveyi oluşturuyor. Türkiye açısından soru ise bu sermayenin ne kadarının Türkiye’ye ve hangi projelere geleceği. Yenilenebilir enerji santralleri bunun yalnızca bir kısmı. Şebekeler, depolama, enerji verimliliği, sanayi dönüşümü, yeşil hidrojen, elektrikli ulaşım ve iklim dirençli altyapı da finansman ihtiyacı yaratıyor. Burada yalnızca kaynak miktarı değil, kaynağın koşulları da önemli. Gelişmekte olan ülkeler açısından soru uzun süredir aynı: Sağlanan finansman dönüşümü hızlandırıyor mu, yoksa borç yükünü mü artırıyor?

Finansman tarafında ise mesele yalnızca kaynağın büyüklüğü değil, farklı sermaye türlerinin aynı yatırımda nasıl buluşturulacağı. Türkiye Sınai Kalkınma Bankası (TSKB) Genel Müdür Yardımcısı ve Sürdürülebilirlik Lideri Meral Murathan, gelişmekte olan ülkelerin yıllık iklim finansmanı ihtiyacının 4 trilyon dolara yaklaşmasının mevcut kaynakların çok daha etkin kullanılmasını gerektirdiğine dikkat çekiyor. Uluslararası iklim fonları, çok taraflı kalkınma bankaları, kalkınma finansmanı kuruluşları ve özel sektör kaynaklarının birlikte kullanılması gerektiğini belirten Murathan, Türkiye açısından kalkınma bankalarının bu kaynakları uzun vadeli krediler, sürdürülebilir borçlanma araçları, öz sermaye ve garanti mekanizmalarıyla yatırımlara yönlendiren bir köprü işlevi görebileceğini söylüyor. Ancak dönüşümün yalnızca “yeşil” kabul edilen yatırımlarla sınırlı kalması yeterli değil. Murathan’a göre özellikle emisyon yoğun sektörlerde şirketlerin güvenilir dönüşüm planlarını destekleyen geçiş finansmanı da kritik hale geliyor. Bu yapı, finansmanın şirketlerin dönüşüm planları ve ölçülebilir emisyon azaltımlarıyla ilişkilendirilmesini sağlayabilir.

COP31’in bir “uygulama COP’u” olarak tasarlanmasını Türkiye’nin mevcut iklim ve enerji hedeflerini somut yatırım planlarına dönüştürmesi açısından önemli bir fırsat olarak okuyan Murathan, finans sektörü, reel sektör ve kamu arasında ortak bir dil kurulmasının önemine dikkat çekiyor. Finansman araçları, yatırım ihtiyaçları ve politika - teşvik çerçevesinin finansmana hazır ve ölçeklenebilir projeler etrafında buluşturulması gerektiğini belirtiyor. Bu çerçevede COP31 kapsamında öne çıkan Climate Implementation Bridge’in iklim hedeflerini yatırım projeleri ve finansman kaynaklarıyla eşleştiren, kamu, finans kuruluşları, yatırımcılar ve şirketler arasındaki iş birliğini güçlendiren bir yapıya dönüşmesi, zirvenin etkisinin sonrasına taşınmasına katkı sağlayabilir.

Gökhan Kula:
COP31’de Avrupa’nın yeni sanayi rotası

Antalya’daki COP31 Zirvesi, Türkiye için ev sahipliğinin ötesinde Avrupa’nın iklim ve büyüme politikalarındaki kırılmanın sahnesi olacak. Zirvenin “Uygulama COP’u” olarak konumlandırılması, taahhütlerin sermaye ve sanayi politikalarına yansıyacağını gösteriyor. Avrupa’da ağırlık, yeni emisyon hedeflerinden kaybedilen rekabet gücünü kazanmaya ve bu geçişi uygun maliyetli sermayeyle finanse etmeye kaydı.

AB, 2040 için yüzde 90 emisyon azaltımı hedeflese de regülasyona dayalı modelin sınırları Almanya’da görüldü. Yüksek enerji maliyetleri ve geciken altyapı, sanayiyi zayıflattı. Draghi Raporu’nun vurguladığı verimlilik açığına Brüksel, iklim ile sanayi politikasını birleştiren “Clean Industrial Deal” ile yanıt verdi. 100 milyar euro’yu aşan kaynakla iklim politikası, sanayi dönüşümünün finansman motoruna dönüştürülüyor.

Avrupa şirketleri için öncelik öngörülebilir kurallar, rekabetçi enerji ve kârlı finansman. Yatırımcılar içinse şebekeler, depolama ve sanayi karbonsuzlaşması öne çıkıyor. Kamu desteği projeleri mümkün kılsa da uzun vadeli getiriyi sermaye verimliliği ve nakit akışı belirleyecek. Yatırımcılar, bu değişimi ekonomik değere çevirecek şirketleri seçmeli.

COP31’in başarısı, iklim hedeflerinin sermaye ve sanayiyle ne ölçüde birleşeceğine bağlı. Avrupa bu rotayı doğru uygularsa yeşil dönüşüm; emisyon azaltmanın ötesine geçerek ABD ve Çin karşısında kaybedilen zemini geri kazanmanın en güçlü aracına dönüşebilir.

Türkiye’nin köprü rolü

Türkiye ise COP31 Başkanlığı’nı üstlenirken kendisine Kuzey ile Güney arasında bir köprü rolü biçiyor. Türkiye bu iki dünyanın arasında yer alıyor. Avrupa ile güçlü ticari bağları, gelişen sanayi yapısı, artan enerji talebi ve enerji ithalatına bağımlılığı aynı anda yönetmek zorunda. Bu nedenle Türkiye’nin COP31’deki başarısı yalnızca diplomatik uzlaşma yaratabilmesine değil iklim hedeflerini kalkınma, enerji güvenliği ve adil geçişle birlikte ele alabilmesine de bağlı olacak.

Türkiye’nin 2035 hedefi enerji sektöründe kapsamlı bir dönüşüm öngörüyor. Güneş ve rüzgar kapasitesinin 120 GW’a çıkarılması, şebekenin genişletilmesi, depolamanın sisteme dahil edilmesi, enerji verimliliğinin artırılması ve sanayinin karbon maliyetine hazırlanması aynı döneme denk geliyor. Üstelik 2035 artık uzak bir tarih değil. Önümüzde yalnızca dokuz yıl var. Bu süre içinde Türkiye’nin artan elektrik talebini karşılaması, enerji ithalatını azaltması, arz güvenliğini koruması ve sanayisinin Avrupa pazarlarındaki rekabetçiliğini sürdürmesi gerekiyor.

COP31’i başarılı kılacak şey Antalya’daki toplantı salonlarının doluluğu veya zirveye katılan şirketlerin sayısı olmayacak. Asıl ölçü, Antalya’dan sonra Türkiye’de neyin değişeceği olacak. Yeni enerji yatırımları başlayacak mı? Şebeke yatırımları hızlanacak mı? Depolama projeleri finansmana daha kolay ulaşabilecek mi? Ve belki de hepsinden önemlisi: Türkiye, enerji dönüşümünü bir maliyet kalemi olmaktan çıkarıp yeni bir sanayi ve yatırım politikasına dönüştürebilecek mi? Antalya’nın gerçek bilançosu sonraki yıllarda ortaya çıkacak. Çünkü iklim diplomasisinde verilen sözler artık şirketlerin yatırım kararlarına, bankaların kredi dosyalarına ve ülkelerin enerji faturalarına dokunuyor. COP31’in Türkiye için asıl değeri, dünyanın Antalya’ya gelmesinden çok, Antalya’da konuşulanların Türkiye’de yatırıma dönüşebilmesi olacak.

80 milyar dolarlık dönüşüm

80 milyar dolarlık yatırım hedefi, Türkiye’nin enerji dönüşümünün yalnızca güneş ve rüzgar kapasitesini artırmaktan ibaret olmadığını gösteriyor. Yeni dönemde yatırımın önemli bir bölümü elektriği taşıyacak, depolayacak ve sistemin değişken üretime uyumunu sağlayacak altyapıya kayıyor.

2035 deniz üstü rüzgar hedefi
5GW

2035 küresel elektrifikasyon hedefi
%35

2035 güneş + rüzgar hedefi
120GW

Elektrik şebekelerinin dönüşümü için öngörülen toplam yatırım
80 Milyar $

Yeşil iletim altyapısı yatırım ihtiyacı
28 Milyar $

Antalya’nın enerji ajandası

• Enerji ve Ulaştırma
• Enerji güvenliği 
• Elektrifikasyon 
• Şebeke altyapısı 
• Enerji çeşitliliği 
• Enerji verimliliği 
• Sürdürülebilir ulaşım 

COP’un üç yıllık bilançosu

COP28’den COP31’e iklim gündeminin ağırlık merkezi enerji dönüşümünden finansmana, oradan uygulamaya kayıyor. Antalya’da ise bu başlıkların yatırım, enerji altyapısı, sanayi ve ticaretle daha doğrudan buluşması bekleniyor.

Zirve ➜ Ana mesele • Şirketlerin gündemi açısından karşılığı
COP28 – Dubai ➜ Enerji dönüşümü • Yenilenebilir, verimlilik, fosil yakıtlardan uzaklaşma
COP29 – Bakü ➜ Finansman • İklim yatırımlarına sermaye
COP30 – Belém ➜ Uygulama • Taahhütlerin projeye dönüşmesi
COP31 – Antalya ➜ Uygulama + yatırım • Enerji, finansman, şebeke, sanayi ve ticaret

Akan Abdula yazdı: Türkiye’nin asıl iklim riski
İlkay Demirdağ yazdı: COP taahhütlerinin gerçek ekonomiyle buluşması

Volkswagen CEO’su Oliver Blume’un şirketin bulunduğu durumu açıklamak için kullandığı bu ifade, aslında birçok şeyin özeti. Dünyanın en büyük ikinci otomobil üreticisi olan Volkswagen, uzun yıllardır güçlü olduğu Çin’deki satışlarının düşmesi, Avrupa pazarının durağanlaşması, Çinli otomotiv üreticilerinin artan rekabeti ve ABD pazarına girişte yaşadığı tarife engelleri dolayısıyla zor günlerden geçiyor. 2026’nın ilk altı ayındaki satışları geçen yılın aynı dönemine göre yüzde 8,4 düşerken operasyonel kârı ise yüzde 11,6’ya geriledi.

Endişeler öyle bir noktaya geldi ki varlık yönetim şirketleri Volkswagen’in maliyetlerini ciddi ölçüde azaltamaması halinde kredi notunun “yatırım yapılamaz” seviyeye indirilebileceği uyarısında bulundu. Alman mühendisliği ile özdeşleşmiş ve çalışan orta sınıfın refahını temsil eden Volkswagen’ın, artık bir karar alması gerekiyordu. Blume “amacına hizmet etmeyen” modeli değiştirmeye karar verdi. Ancak yüzyıldan fazla geçmişi olan bu kurumu değiştirmek öyle kolay olmayacaktı.

Volkswagen kimin şirketi?

Volkswagen’ın içinde bulunduğu durumdan çıkması için verilmesi gereken karar belli olmuştu: Yaklaşık 50 bin kişiyi işten çıkarmak. Üstelik daha önce açıklanan rakamlarla birlikte bu rakam 2030 yılına kadar toplam 100 bin kişinin işinden olması demekti. Bu dünya çapında 620 bin çalışana sahip Volkswagen tarihinde bir ilkti. Ancak Blume’un aşması gereken önemli bir yönetim engeli vardı: Alman şirketlerinin kendine özgü kurumsal yapısı ve kültürü. Bu farklı yönetim anlayışının temel dinamiklerini Masaru Yoshimori’nin 1995 tarihli “Whose Company Is It?” (Bu Kimin Şirketi?) adlı makalesinde bulabiliyoruz. Yoshimori’nin en önemli bulgularından biri, “şirketin sadece hissedarların kârı için değil, tüm paydaşları için varolduğu” görüşünün Almanya’da yüzde 87 oranında olmasıydı. 

Bu kültürel dokunun Volkswagen’ın kurumsal yapısını da doğrudan şekillendirdiğini biliyoruz. Şirketi yönetme ve yönetimi gözetme sorumluluğu iki ayrı kurula verilmiş durumda. Stratejiyi hazırlamak ve uygulamak yönetim kurulunun görevi. Ancak bu kurul, kararlarını kendisini atayan ve denetleyen supervisory board’un (denetim kurulu) gözetimi altında alıyor. Almanya’nın ayırt edici özelliği, bu görev ayrımını çalışanların yönetime katılımıyla birleştirmesi. Volkswagen’da karar mekanizması şu şekilde: 20 kişilik supervisory board’un 10 üyesi hissedarları, 10 üyesi çalışanları temsil ediyor. Ayrıca fabrikaların bulunduğu Aşağı Saksonya eyaleti, şirket esas sözleşmesindeki koşullar kapsamında hissedar tarafındaki iki üyeyi atama hakkına sahip. 

Özetle Volkswagen’ın karar verme sürecine, istihdamın ve bölgesel siyasi çıkarların temsilcileri de etki ediyor.

Yeni bir dünya mı kuruluyor?

Blume büyük mücadeleler sonunda supervisory board’u ikna ederek işten çıkarma kararını onaylatmayı başardı. Bu karar şirket yönetimi, hissedarlar ve çalışanlar için olduğu kadar, Alman ekonomisi açısından da çok önemli bir dönemin başlangıcını temsil ediyor. Çinli firmaların artan rekabetiyle başlayan süreç aslında Almanya’nın teknoloik üstünlüğünün, ekonomik modelinin ve yönetim anlayışının sorgulanması anlamına geliyor. Peki, bundan sonra ne olacak? Şirketin geçen günlerde yaptığı bir anlaşma, en az işten çıkarma kararı kadar büyük ve stratejik bir anlam ifade ediyor: Volkswagen Osnabrück’teki fabrikasında artık otomotiv değil hava savunma sistemleri üreteceğini açıkladı. Bir şirketin stratejik dönüşümü, dünyanın dönüşümüne dair ne kadar önemli fikirler veriyor, değil mi?

Aslında Enpara Bank Bankacılık Düzenleme ve Denetleme Kurumu’ndan (BDDK) şube açma imkanı sağlayan mevduat bankası lisansını Ağustos 2024’te aldı. Ancak şubesiz bir yapıyla sadece dijital kanallarla çalışma modelini benimsiyor. 2025 Ağustos sonu bölünme işlemi (spin-off) tamamlanan Enpara Bank, Türkiye Bankalar Birliği’nin 2026 Haziran verilerine göre 3,9 milyar TL net kâra ve 231,9 milyar TL mevduata ulaştı. 2025 sonuna göre aktiflerinde yüzde 21 ve mevduatta yüzde 13 büyüme söz konusu. Bu ivmeyle mevduat tarafında küçük ölçekli bankaların önüne geçerek daha birinci yılında 12’nci sıraya yerleşti.  

Banka büyüme rotasını geleneksel bankaların alışılmış hedeflerinden ayrıştırma çabasında. Yönetim sektör sıralamasını birinci hedef olarak görmüyor. Bunun yerine müşteri deneyimi, sürdürülebilir büyüme ve yeni ürünleri merkezine alıyor. Türkmen yaklaşımlarını, “Biz yeni neslin, yeni jenerasyonun ve yeni kafanın bankasıyız. Diğer bankalarla kendimize aynı soruları sorarak fark yaratamayız” diyor. Türkmen’e göre mevduat bankası lisansı kararının arkasında da daha geniş bir bankacılık faaliyet alanına sahip olma ve dijital banka lisansının getirdiği bazı sınırlamalardan kurtulma hedefi var, “Bizim 2012’de kurulup 2025’te bölündüğümüz döneme kadar geçen sürede geldiğimiz büyüklük bir mevduat bankası lisansı alınabilmesi için gereken minimum tutarın üzerindeydi. Biz de zaten bu kadar sermaye koyacaksak, niye dijital banka lisansıyla kendimizi kısıtlayalım dedik. Örneğin dijital bankaların kredi büyümesinde uyması gereken bazı kısıtlar var.”

1,6 milyon yeni kazanım

14 yıldır enpara.com ile oluşturduğu müşteri tabanının artısıyla bankanın eylülde mevcut müşteri sayısı 9,5 milyona ulaştı. 2017 sonunda çıkan Enpara kredi kartını da 2,2 milyon müşteri kullanıyor. Türkmen, yaptıkları çalışmalara göre müşteri sayısıyla Avrupa’daki dijital bankalar arasında ilk beşe girdikleri iddiasında. 

Tabii burada rakiplerle ölçek farkı var: Dijital bankacılıkta lider oyunculardan Revolut’un 2025 sonu bireysel müşteri sayısı 68,3 milyon.

Enpara, bilanço büyüklüğüyle dijital bankalar liginde ilk sırada. Mevduat bankaları kategorisinde ise kredilerde 13’üncü, mevduat büyüklüğünde 12’nci sırada yer alıyor. 

Türkmen’in öncelikleri arasında müşteri sayısını daha da yukarıya taşımak var. Bu yıl sonunda yeni 500 bin katılımla hedef 10 milyona ulaşmak. 2027’de de banka, 1,6 milyon yeni müşteri kazanmaya odaklanacak. Türkmen’in odak müşteri kitlesi gençler. Eylülde hayata geçirdikleri en yeni ürün Enkart Genç ile 10 - 17 yaş arasında büyümenin yüksek olacağını öngörüyor. Kâr ve bilanço büyütme öncelikli değil Türkmen’e göre, “Performansımızı değerlendirmede üç temel soru öne çıkıyor: Müşteri memnuniyeti skoru hangi seviyede? Müşteri büyümesi nasıl ilerliyor? Banka müşterileri için yeni ne yapıyor? Bu üç sorunun cevabı pozitifse zaten tamamı çok pozitif olur.”  

Doğumu sancılı

Bugün böyle iddialı ajandayla yürüyen bankanın aslında doğum süreci sancılı oldu. Çünkü bağımsız banka kimliğine kavuşması, yalnızca bir lisans değişikliği değil, bir bölünme süreci ve teknik olarak çok zorlu geçmiş. 2012’de Enpara’nın temellerini atan isim, bugün bankanın yönetim kurulu başkanı Temel Güzeloğlu. Türkmen o günleri, “2012’de o zamanki adıyla Finansbank bünyesinde dijital banka birimini kurmak üzere genel müdürümüz Temel Güzeloğlu’nun seçtiği sekiz kişilik bir ekiple yola çıktık” sözleriyle anlatıyor. O dönem bankanın hakim ortağı olan National Bank of Greece’in (NBG) onayıyla hayata geçirilen enpara.com, Finansbank’ın 2016 yılında yüzde 99,81 hissesini 2,75 milyar euro karşılığında Katar merkezli Qatar National Bank’a (QNB Group) satılmasının ardından da büyümesini sürdürdü. Finansbank’ın adı önce QNB Finansbank, Ekim 2024’te ise QNB Bank olarak değişti. 

Enpara’nın bölünme fikri ise 2020 yılında QNB Group’a sunuldu. Başta bir buçuk yılda tamamlanması planlanıyordu. Ancak dünyada benzer bir spin-off örneği bulunmaması teknik süreci uzattı. Türkmen, “Biz bir buçuk yılda biter diye yola çıktık ancak spin-off üç buçuk yılda sonuçlanabildi. 28 Ağustos 2025’te kısmi bölünme işlemi iznimizi aldık” diyor.  

Tabii bağımsız banka statüsüne geçişin beklenenden uzun sürmesi Enpara’nın büyüme planlarını ötelemiş gibi görünüyor. Türkmen de bunu doğruluyor: “Bu uzama özellikle yeni ürün geliştirme çalışmalarımızı biraz yavaşlattı.” 

Yeni ürünler

Bahsedilen yeni adımlar özellikle yatırım ürünleri ağırlıklı. Türkmen, yatırım ürünlerinde agresif büyüyeceklerini söylüyor. Bu yıl çok sayıda ürün çıkartıldı bile. Grup iştiraklerinden QNB Portföy aracılığıyla kendi yatırım fonlarını kuran Enpara Bank, müşterilerine Borsa İstanbul ve TEFAS kanalıyla hisse ve fon piyasasında işlem imkanı sağlıyor. Hisse senedi işlemlerinden sıfır komisyon alan Enpara, 2026 bitmeden halka arzlara aracılık yapmaya başlayacak ve 2027 başında müşterilerine ABD borsalarında işlem imkanı sunacak. Bu işlemler grup iştiraklerinden QNB Invest üzerinden gerçekleştiriliyor.

Enpara’nın yeni faaliyet alanlarından bir diğeri de sigorta. Türkmen, “Bir banka olarak Türkiye’de bir ilki yaptık. Kasko ve trafik sigortasında pazar yeri olduk” diyor. Elementer sigortada da Türkiye Sigorta, Anadolu Sigorta, Sompo Sigorta ve HDI ile çalışıyorlar. Yakın dönemde sigorta ürün gamını genişleterek büyüme planı yapılıyor. Çok yakında seyahat sigortası, DASK, konut sigortası ve tamamlayıcı sağlık sigortalarının satışı başlayacak. Banka, henüz tarih netleşmese de bireysel emeklilik sigortalarına da göz kırpıyor. 

KOBİ mercekte

Enpara Bank, kredi tarafında da yeni açılımlar peşinde. KOBİ bankacılığında hızlı büyüme planlıyor. İlk yılında 176,5 milyar TL kredi yazdı, kredi kaleminde tüm bankalar liginde 13’üncü sırada. 

Tabii tüm sektörde olduğu gibi Enpara Bank’ın da kredi büyüme hızını yasal düzenlemeler belirliyor. İhtiyaç kredilerinde sekiz haftalık dönemde krediler yüzde 3 büyüme sınırına tabi. Cumhur Türkmen, “Kredi ve mevduat hesaplarınızdaki limitleri belli oranda artırabiliyorsunuz. Ama biz bireysel ağırlıklı bir banka olduğumuz için bu sınırlamalardan fazlasıyla etkileniyoruz.”  

Regülasyona takılmasa büyüme alanı geniş… Sektörde yüzde 90’larda seyreden kredi - mevduat oranı Enpara Bank’ta yüzde 71. Bankanın likit olması hareket alanını artırıyor. 

Yeni girilen alan KOBİ. Eylül ayında 9,5 milyona ulaşan müşterileri içinde 300 bin KOBİ var. QNB çatısı altındayken KOBİ’lere taksitli kredi kullandıramadıklarını belirtiyor Türkmen, “O dönemde de KOBİ müşterilerimiz vardı ama kredi ürünümüz olmadığı için bireyseldeki kadar derinleşemiyorduk. Haziran ayında KOBİ kredilerini hayata geçirdik, 3 milyar TL’lik büyüklüğe ulaştık. Kredi kartı büyüklüğümüz de 9 milyar TL civarı.”

Enpara BDDK’dan mevduat banka lisansı aldı. Lisans şube açma imkanı sağlasa da dijital banka olarak kalacaklarını söyleyen Cumhur Türkmen, “Belki marketing amaçlı sınırlı sayıda deneyim merkezleri kurabiliriz. Ama bunlar şube işlemi yapmayacaklar” diyor.

Kurumsal bankacılık, ticari bankacılık ve özel bankacılık alanları ise şimdilik beklemede. Bu segmentlerde ürünlerin daha karmaşık olması, şubeler kanalıyla müşterilere birebir hizmet vermeyi gerektiriyor. Türkmen, “Dijital altyapının bu hizmetleri etkin sunabilecek noktaya gelmesi halinde yeniden değerlendirilecek” diyor.  

Bankacılık sektöründe son yıllarda finans dışı hizmet ve ürünleri platformlarına dahil etme arayışı da hızlandı. Enpara da bu kervana katılacak gibi... Her ne kadar Türkmen “SuperApp olmak gibi bir hayalimiz yok” dese de bankacılığın dışında alanlara girmek gündemde. Tıpkı İş Bankası’nın Pazarama’sı, Garanti Bankası’nın ikinci el araç işi ve cep telefonu kiralama uygulaması gibi farklı iş modellerine girilecek. “İlk defa biz yapmayacağız, yapılıyor bunlar. Biz de seçtiğimiz birkaç alana gireceğiz’ şeklinde konuşuyor Türkmen. 

Bu arada uzak durulacaklar da belirlenmiş. Kripto, yatırım alanları arasında yer almıyor. Yurtdışına açılma da masada yok. Türkmen’e göre “Avrupa için çok geç kalındı.” 

Maliyet artısı

Banka, uluslararası arenada dijital bankalar liginde, Avrupa’nın en büyükleri Revolut, Monzo, Starling ve Bunq ile rekabet ediyor. Birinci sıradaki Revolut’un 2025 sonu geliri 6 milyar dolar. Temmuz ayında yapılan değerlemesi ise 115 milyar dolar. Halka açıklık oranı yüzde 1’in altında olan ve bu yüzden sağlıklı fiyat oluşmayan Enpara’nın piyasa değeri ancak 550 milyar TL seviyelerinde kalıyor. 

Enpara kurulduğu gün rekabet alanı da belirlenmiş. “Diğer bankalarla teknolojiyle, fiyatlamayla rekabet etmeyeceğiz dedik. Şubeleri ortadan kaldırarak elde ettiğimiz maliyet avantajını müşterilerimize sunma kararı aldık” diyor Cumhur Türkmen.  

Bankanın, doğuştan “dijital” olması Türkiye’de bankalarla rekabette de en büyük avantaj. Bu yılın ilk yarısında 3,9 milyar TL net dönem kârı açıklayan banka, özsermaye kârlılığını ve maliyet - gelir oranını yakından takip ediyor. Türkmen’in paylaştığı verilere göre 2026’nın ilk yarısında Enpara Bank’ın özkaynak kârlılığı yüzde 37,7. Özel bankalarda bu oran ortalama yüzde 25. Bankada gelir yaratmak için ne kadar para harcandığını gösteren maliyet – gelir oranı da sektör ortalaması yüzde 40 - 45 iken Enpara Bank’ta yüzde 38. 

Enpara Bank, yapılan özel sözleşme sayesinde QNB şubelerini (sadece para çekme ve yatırma işlemlerinde) kullanabiliyor. Türkmen net bir dille şube açma planları bulunmadığını söylüyor, “Belki marketing amaçlı sınırlı sayıda deneyim merkezleri kurabiliriz. Ama bunlar şube işlemi yapmayacaklar.” Bu noktada Revolut’un Barcelona’nın en işlek caddesinde açtığı deneyim merkezini de örnek gösteriyor Türkmen.  

Banka, ilk günden bu yana EFT – havale, POS’tan ücret almaması, kredi kartı aidatının bulunmaması, kredi kullanırken dosya masrafı ve fatura ödemelerinden komisyon alınmaması ile tanınıyor. Bu yıl hayata geçen hisse senedi işlemlerinden de komisyon alınmayacak. 

En yüksek değilse de avantajlı faiz veren bankalar arasında olmaya önem veriyor Enpara Bank. Türkmen’e göreyse rekabette asıl farkı müşteri deneyimi yaratıyor, “Bizi aradığınızda telefonunuzu yapay zeka değil çağrı merkezi çalışanımız 30 saniye içinde açacak.” Bu yaklaşım hata durumlarında müşterilere özel el yazılı notlarla çikolata gönderilmesine kadar uzanıyor. Türkmen, böylece müşterilerinin yüzde 45’inin tek bankası değil ama ana bankası haline geldiklerini belirtiyor. “Üstelik bizde maaş müşterisi yok” diyerek bankanın net tavsiye skorunun 78 olduğunu hatırlatıyor.

QNB çatısı altındayken KOBİ müşterilerine kredi veremeyen Enpara Bank şimdi bu alanda büyüme planı yapıyor. Bugün 9,5 milyona ulaşan müşterileri içinde 300 bin KOBİ var. Haziran ayında KOBİ kredilerini hayata geçiren banka 3 milyar TL'nin üzerinde bir büyüklüğe ulaştı. Kredi kartı büyüklüğü 9 milyar TL oldu.

14 yıllık geçmişi olsa da son bir yılda bağımsız banka statüsüne kavuşan Enpara Bank için genel müdür çıtayı yükseltiyor: “Yılın ikinci yarısında bilançonun tüm kalemlerinde ilk yarıda yakaladığımız büyüme rakamlarına ulaşmayı planlıyoruz. 2026 başında 250 milyar olan aktif büyüklüğümüzü ilk yarıda 300 milyara çıkarttık, yılsonu hedefimiz 350 milyar TL.” 

“İlk üçe gireceğim diye hedef koymuyorum” diyen Türkmen’in artık rakipleri küçükler ligi değil ilk 10 mevduat bankası. Yakın dönemde kurumsal, ticari ve özel bankacılığa girmeme kararı alan Enpara Bank’ta Türkmen, sadece dijital kanallardan bireysel ve KOBİ’de büyüme sınırlarını zorlayacak gibi görünüyor. 

Düşüş patikası

Enpara Bank Genel Müdürü Cumhur Türkmen, ABD - İran savaşının yeniden alevlenmemesi halinde yıl sonuna kadar Merkez Bankası’ndan bir faiz indirimi gelebileceği görüşünde. Türkmen’e göre bu beklentide enflasyonun seyri ve enerji fiyatları da belirleyici olacak. Türkmen, jeopolitik risklerin azalması halinde bankacılık sektöründe net faiz marjlarının olumlu etkilenebileceğini görüşünde “Faizlerdeki olası gerileme sektörde toparlanmayı destekleyecektir. Son yıllarda, takipteki müşteri sayısında artış ve aktif kalitesinde bozulma yaşandı. Bu olumsuz gelişmeler faiz indirimleriyle hafifleyecektir. Şahsi beklentim 2027’nin 2026’dan daha iyi olacağı. Faiz ve enflasyonun artık düşme patikasına girdiğini düşünüyorum. Kur konusunda da TL’nin aşırı değerli olduğu görüşüne katılmıyorum. Orta Vadeli Program’a (OVP) baktığımızda 2027’den itibaren kur artışının enflasyona paralel devam edeceği görülüyor.”

İlhamın adresi

Enpara.com kurulduğu tarihte, 2012’de, dünyada örnek alınabilecek ‘dijital banka’ modeli henüz yoktu. Bu nedenle sekiz kişilik ilk ekip, teknoloji dünyasının ezber bozan markası Apple’dan ilham aldı. Apple’ın kurucularından Steve Jobs’ın sadelik, yalınlık ve kullanıcı deneyimine odaklanan yaklaşımı temel taşlar kabul edildi. Bankanın kuruluş sürecinden bu yana görev alan Cumhur Türkmen, Apple’ın tasarım anlayışının en önemli yol göstericileri olduğunu söylüyor, “O günlerde dünyada Apple ve Steve Jobs rüzgarı esiyordu. Onun basitliği, tertemiz arayüzü, sadeliği ve ince detayları ilham vericiydi. Bizim tek benchmark’ımız Apple oldu.” 

Bankanın en önemli yol haritası, bugün bankanın yönetim kurulu başkanı olan ve fikri ilk ortaya atan dönemin Finansbank Genel Müdürü Temel Güzeloğlu’nun “Müşteri olarak hayal ettiğiniz bir banka kurun” cümlesi oldu.

Avrupa’da doğal gaz depolama seviyesi son yılların en düşüğü olan yüzde 65 - 69’larda ve son beş yılın ortalaması olan yüzde 84’ün önemli ölçüde altında olması ciddi bir doğal gaz krizinin habercisi. Avrupa’daki stok seviyesi, yılın bu dönemi için 2009’dan bu yana kaydedilen en düşüğü. Bu kırılgan durum büyük ölçüde İran Savaşı’nın ardından küresel LNG arzında yaşanan yüzde 20’lik azalma ve Katar’ın altyapısına verilen hasardan kaynaklanıyor. Özellikle yüzde 55 doluluk oranıyla Almanya ve İngiltere gibi büyük ekonomiler savunmasız durumda.

Doğal gazda Avrupa’nın referans fiyat göstergesi olan Hollanda merkezli TTF vadeli kontratları megavatsaat (MWh) başına 82,5 euro’ya kadar çıktı. Bu, Ukrayna savaşından sonraki en yüksek fiyat. Fiyatlar ilerleyen günlerde 76 euro’ya kadar düşse de yılbaşından beri yüzde 173, son bir yılda yüzde 141 arttı. Jeopolitik gerginlik devam ettiği sürece ilerleyen aylarda artışın sürmesi kaçınılmaz.

Avrupa’da bu kışın çetin geçeceğine dair belirsizlikleri şöyle sıralayabiliriz: Hürmüz Boğazı’ndan LNG geçişinde aksaklıkların uzaması, LNG gemileri rotasız veya esnek kontratlı olduğundan Asyalı alıcıların gaza daha yüksek fiyat vererek Avrupa’yı geride bırakması, doğal gaz fiyatlarındaki dalgalanmanın artması, depolama seviyelerinin kritik derecede düşük kalması, kışın olağanüstü soğuk olması, rüzgar enerjisi üretiminde olası aksamalar, Norveç veya diğer büyük üreticilerden gelen doğal gaz arzının aksaması, diğer kritik nakliye rotalarının bloke edilmesi. Enerji araştırma ve danışmanlık şirketi Wood Mackenzie’nin Avrupa gaz ve LNG baş analisti David Lewis, Avrupa ve Asya’nın giderek daralan mevcut kargo havuzu için rekabet etmesi ve Avrupa’daki stok seviyelerinin düşüklüğü göz önüne alındığında, büyük Avrupa ekonomilerinin son 20 yılın en zayıf stok pozisyonlarından biriyle 2026 - 2027 kışına doğru ilerlediğini vurguluyor.

Lewis şöyle devam ediyor, “Hürmüz’deki arz kesintileri ile düşük depolama seviyelerinin birleşimi, Avrupa’ya bu kış hata payı açısından çok az alan bırakıyor. Depolama tesisleri normalde piyasa için bir şok emici görevi görür ancak hem düşük stoklar ve hem de arz - talep dengesinin 2028’den önce normale dönmesinin beklenmemesi nedeniyle soğuk bir kışın veya bir arz şokunun maliyeti doğrudan fiyatlara yansıyacaktır.” Avrupa’da yüzde 42 ile doğal gazın büyük bölümü konutlar ve ısınmada kullanılıyor, tüketimde sanayinin yüzde 33, elektrik üretiminin de yüzde 21 payı var. Son yıllarda Avrupa’nın LNG’ye yönelmesi, onu küresel nakliye darboğazlarına ve uluslararası ihale savaşlarına karşı savunmasız bıraktı.

2021 yılında Avrupa gaz arzının, yüzde 40’ı tek başına Rusya’dan olmak üzere yüzde 80’ini boru hatları ile karşılarken şimdilerde tablo tamamen tersine döndü. Bunun yerini küresel LNG spot piyasasına ve ABD’den gelen tedarike olan bağımlılık aldı. Bu yön değişimi, kıtanın küresel nakliye darboğazlarına ve uluslararası fiyat rekabetine karşı son derece hassas hale gelmesine neden oldu. LNG, yüzde 45 ile en büyük tedarik kaynağı olurken en büyük satıcı da yüzde 58 pay ile ABD oldu. Rusya, yüzde 17 pay ile yasal kısıtlamalara rağmen uzun vadeli eski kontratlar nedeniyle hâlâ ikinci sıradayken onu yüzde 5 - 6’şar paylar ile Katar, Cezayir ve Nijerya izliyor. Norveç, Rusya’nın denklemden çıkmasıyla Avrupa’nın en büyük tekil doğal gaz tedarikçisi haline geldi, yüzde 30 - 35 payı ile kıtanın gaz güvenliğinin ana sütununu oluşturuyor. Rusya’nın payı da yüzde 6 - 10 seviyesine düştü.

Wood Mackenzie’nin analizine göre önümüzdeki dokuz ila 12 ay içinde kayda değer bir yeni LNG arzı artışı beklenmiyor ve Katar’daki yeni kapasitenin ise 2027’nin ikinci yarısından önce devreye girmesi öngörülmüyor. Danışmanlık firması, Hürmüz Boğazı’nın eylül ortası itibarıyla iki ay daha kapalı kalması durumunda Avrupa’da stok seviyesinin yüzde 70’in altında kalacağını tahmin ediyor. 

Goldman Sachs ise Orta Doğu kaynaklı arz kesintisinin uzaması halinde fiyatların yükseleceğini, kıtanın kışı çıkaracak yeterli stoku yeniden oluşturabilmesi için fiyatlarının aralık ayında megavat-saat başına 100 euro’nun üzerine çıkmasının muhtemel olduğunu vurguladı. Diğer yandan, yükselen fiyatların enflasyonda artışa neden olmasından endişe ediliyor. Avrupa Merkez Bankası (ECB) eylül sonuna doğru yayınladığı bir bültende, doğal gaz fiyatlarındaki ani artışların Euro Bölgesi enflasyonuna geçmişe kıyasla daha hızlı yansımasının muhtemel olduğunu ancak yenilenebilir enerji üretimindeki artış nedeniyle elektrik maliyetleri üzerinde daha az etkili olacağını belirtti. ECB, Ukrayna savaşı sonrasında daha esnek fiyatlandırma ve daha kısa vadeli sabit sözleşmeler gibi değişikliklerin, perakende fiyatların da daha hızlı tepki vereceği anlamına geldiğini ifade etti. Blok ülkelerinin çoğunda toptan gaz fiyatlarındaki değişiklikler bir ila üç ay içinde enflasyona yansıyor.

Federal Reserv’in (Fed) yaz aylarından sonbahara uzanan projeksiyonlarındaki değişim incelendiğinde para politikasındaki sertleşme açıkça görülüyor. Haziran tahminlerinden eylül projeksiyonlarına geçilirken faiz patikasına işaret eden noktaların topluca yukarı kayması, rutin bir tahmin güncellemesi değil. 

Piyasa yorumcularının ekrana bakıp medyan beklentinin yüzde 3,8 seviyesinden yüzde 4,125 bandına revize edildiğini görmesi ve bu tabloyu “orta vadeli eşikte sınırlı bir yukarı kayma” olarak yorumlaması, meselenin sadece vitrinine odaklanmak. Oysa iktisadi analizde asıl dinamik ortalamalarda değil, dağılımın en uç noktalarında saklı. Medyan veri ilk bakışta dingin bir rota çiziyor gibi görünse de komite üyelerinin dağılımı alabildiğine şahin ve tavizsiz bir duruş sergiliyor. 18 FOMC üyesinin bireysel projeksiyonlarına yakından bakıldığında ortaya çıkan aritmetik şu şekilde: 18 üyeden 16’sı, 2026 yılı bitmeden önce en az bir faiz artışının daha kaçınılmaz olduğunu açıkça öngörüyor. Bu 16 üyenin içerisinden dört üye hızını alamayarak iki artışın daha masada olması gerektiğini ve sıkılaşmanın dozunun artırılmasını savunuyor. Mevcut faiz aralığını yeterli bulan üye sayısı ise yalnızca iki ile sınırlı kalmış durumda. 

Böylesi bir oy dağılımı, piyasalarda Fed’in önümüzdeki ay faiz oranlarını tekrar 25 baz puan artıracağına dair fiyatlamaların neden giderek tabana yayıldığını net bir şekilde açıklıyor. Kararın arkasındaki temel itici güç ise petrol ve enerji piyasalarında yaşanan sert fiyat artışlarının enflasyonu yapısal ve kalıcı bir sarmala dönüştürmesini engelleme arzusu. Fed, enerji maliyetlerindeki bu sıçramanın fiyatlama davranışlarını bozmaması adına tam üç yıllık bir aranın ardından yeniden faiz artırma rotasını benimsedi. Bunun ekonomi literatüründeki ve reel sektördeki anlamı son derece berrak: Borçlanma maliyetleri öngörülenden çok daha uzun bir süre yüksek kalacak; ipotekli konut piyasasından kurumsal yatırımlara, ticari kredilerden şirket bilançolarına kadar her şey bu “pahalı para” zeminine göre baştan aşağı yeniden fiyatlanacak.

Bitcoin ve altın ayrışması

Sermaye maliyetinin böylesine tırmandığı, risksiz faiz getirisinin küresel likiditeyi bir elektrik süpürgesi gibi çektiği bu yeni atmosferde, dijital varlıkların verdiği sınav da bambaşka bir faza evriliyor. Geleneksel finans devlerinden JPMorgan’ın son yayımladığı analizde dikkat çektiği sav, bu noktada son derece stratejik bir kırılmayı işaret ediyor: Kurumsal aktörlerin spot ETF’ler ve türev araçlar üzerinden yürüttüğü korunma (hedging) baskısı ve riskten kaçınma refleksi piyasadan çekildiği anda, Bitcoin’in geleneksel güvenli liman olan altına kıyasla çok daha yüksek bir getiri performansı sergileme potansiyeli var.

Ancak bu kurumsal tezin sahada karşılık bulabilmesi için, dijital varlık ekosisteminin öncelikle kendi yapısal türbülansını aşması şarttı. Hatırlanacağı üzere, Washington hattında yaşanan Clarity Act (Netlik Yasası) çıkmazı, regülasyonun sınırlarına dair belirsizlikler ve bankacılık lobisiyle girilen faiz mücadeleleri, dijital varlıklar üzerinde ağır bir kurumsal stres primi yarattı. Bu stres dalgası, fiyatın (on-chain) metriklerinde önemli bir eşik kabul edilen True Market Mean seviyesinin altına sarkmasının nedeniydi.

On-Chain verilerine göre Bitcoin’de aktif yatırımcıların ortalama alış maliyeti, eylül sonu itibarıyla 76 - 77 bin dolar bandında bulunuyor. Bu seviye günlük bir fiyat değil; piyasaya giren sermayenin ortalama maliyetini, dolayısıyla yatırımcının kârda mı, zararda mı olduğunu belirleyen bir ağırlık merkezi. Yavaş hareket eder ve piyasa psikolojisinin kırılma eşiği olarak izlenir.

Fed’in yeni bir artışı masada tuttuğu, faizlerin tepe noktasının yukarı revize edildiği bir ortamda asıl soru, Bitcoin’in herhangi bir gün hangi fiyattan işlem gördüğü değil bu ortalama maliyet eşiğinin hangi tarafında kalıcı olduğu. Eşiğin üzerinde tutunan bir fiyat, kurumsal tabanın makro şoklara karşı direnç kazandığına; altında geçirilen uzun bir dönem ise pahalı paranın dijital varlıklarda da bilanço baskısına dönüştüğüne işaret edebilir. Bu aşamadan sonra izlenmesi gereken temel göstergeler; tahvil getirilerindeki tırmanışın kurumsal bilançolara bindirdiği ek yük, merkez bankasının mevcut politikasını ne kadar tavizsiz sürdürüleceği ve dijital varlıkların geri kazandığı bu zincir üstü tabanı hangi hacimle savunacağı olacak.

Arapça adı “Gözyaşı Kapısı” anlamına gelen Kızıldeniz çıkışındaki Babülmendep Boğazı’nın da İran destekli Husi isyancıların kontrolüne geçmesi küresel ekonomi için bir başka tehdit oluşturuyor. Asya ile Avrupa arasındaki en kısa deniz bağlantısı üzerinde hayati bir rota olan ve Afrika ile Arap Yarımadası arasında yer alan bu dar deniz geçidinin de bloke olması petrol fiyatlarının ve nakliye maliyetlerinin artacağına dair endişeleri tetikledi. Suudi Arabistan’ın petrol ihracatı son 13 yılın en düşük seviyesine indi. Hürmüz Boğazı’ndan geçen petrol akışı da 2025 sonlarındaki günlük 21,6 milyon varilden günlük sadece 4,9 milyon varile kadar geriledi.

Bu gelişmeler petrol fiyatlarını yukarı çekiyor. Eylül ortasında varili 109 doları aşan kasım vadeli Brent petrolün varili 22 Eylül itibarıyla 102 dolarda seyrediyor. Hürmüz, Yanbu, Kızıldeniz ve Babülmendep giderek artan bir şekilde aynı güvenlik krizinin parçası haline geldi.

Bu nedenle küresel petrol fiyatları modern tarihin en oynak ve belirsiz dönemine doğru ilerliyor. Alternatif rotaların ve “B planlarının” ortadan kalkmasıyla arz üzerindeki abluka iyice daraldı. Yatırım bankaları “piyasada yeterli arz olduğu” yönündeki eski iyimser tahminlerini geri çekiyor. Morgan Stanley, dördüncü çeyrek için Brent petrol tahminini varil başına ortalama 100 dolara yükseltti. Orta Doğu’daki arz toparlanmasının beklenenden çok daha yavaş olacağını, yapısal arz açığının 2027’ye kadar süreceğini belirtti. Banka petroldeki bu kalıcı yükselişi “küresel ekonominin tepesinde sallanan en büyük tekil tehdit” olarak nitelendirdi. J.P.Morgan ise daha karamsar. Çatışmaların öngörülebilir bir sonu olmaması nedeniyle geleneksel temel senaryolarından vazgeçtiklerini açıkladı.

Enerji uzmanları da Babülmendep’in Husi ilerleyişi nedeniyle ağır çatışma altında olması ve Suudi Arabistan’ın Doğu - Batı boru hattının hasar görmesiyle birlikte, petrol fiyatlarında artık varil başına 100 dolarlık mutlak bir tabanın oluştuğuna dikkat çekiyor. Uzmanlar, denizcilik sigorta şirketlerinin milyonlarca dolarlık savaş riski primleri talep etmeye devam etmesi ya da gemi sahiplerinin bu rotalardan geçmeyi tamamen reddetmesi durumunda, Brent petrolün aniden varil başına 130 veya 150 dolara fırlayabileceği ve bunun 2008 finansal krizine eşdeğer bir ekonomik çöküşü tetikleyebileceği konusunda uyarıyor.

Bu yapısal dönüşümün temelinde Japonya’nın para politikasındaki normalleşme yer alıyor. Sıfıra yakın faiz oranları, Japon emeklilik fonları, sigorta şirketleri ve diğer kurumsal yatırımcıları uzun yıllar boyunca daha yüksek getiri arayışıyla yurt dışına yönlendirdi. Japonya Merkez Bankası’nın eylülde politika faizini yüzde 1,25’e yükseltmesiyle birlikte bu denge değişmeye başladı. Aynı zamanda 10 yıllık Japon devlet tahvili getirilerinin yaklaşık yüzde 3 seviyesine çıkarak son 30 yılın en yüksek düzeylerine ulaşması, Japonya’daki yatırım ortamını kökten değiştirdi. Yurt içinde yeniden cazip getiri imkanlarının oluşmasıyla birlikte 10 yıllık Japon devlet tahvilleri döviz riskinden korunmuş Amerikan tahvillerine karşı artık belirgin bir getiri avantajı sunuyor. 

Bu değişimin ilk izleri sermaye akımlarında şimdiden görülüyor. ABD Hazine Bakanlığı verilerine göre Japon yatırımcıların ABD Hazine tahvili varlıkları nisandaki 1,21 trilyon dolardan temmuz sonunda 1,10 trilyon dolara gerileyerek yaklaşık 106 milyar dolarlık bir düşüş gösterdi. Buna rağmen dünyanın en büyük emeklilik fonlarından Japonya Hükümet Emeklilik Yatırım Fonu (GPIF), portföyünün yaklaşık yarısını yabancı varlıklarda tutmaya devam ediyor. Bu nedenle mevcut tabloyu büyük çaplı bir sermaye dönüşü olarak okumak için henüz erken. Küresel piyasalarda bundan sonraki asıl belirleyici faktör, yeni tasarrufların ve vadesi dolan yatırımlardan dönen taze sermayenin çizeceği yeni rota.

Tam da bu noktada Japonya küresel piyasalar açısından önemli bir risk faktörüne dönüşüyor. Japon yatırımcıların ABD Hazine tahvillerine yönelik talebinin kalıcı olarak azalması halinde yüksek petrol fiyatları, enflasyonist baskılar ve artan borçlanma ihtiyacı nedeniyle zaten zorlanan Amerikan tahvil piyasasında uzun vadeli faizler üzerinde ilave baskı oluşacak. Aynı zamanda yenin hızlı değer kazanması, düşük maliyetli yen borçlanmasıyla finanse edilen carry trade (faiz arbitrajı) işlemlerinin çözülmesini hızlandıracak. Kaldıraçlı pozisyonların hızla çözülmesi, artan teminat tamamlama (margin call) baskıları nedeniyle Japonya ile hiçbir bağı olmayan varlık sınıflarında dahi zorunlu satışları tetikleyecek. Bu süreç küresel likiditeyi sıkılaştırırken volatilitenin dünya genelinde sert biçimde yükselmesine neden olacak. 

Japonya’daki bu dönüşüm küresel sermaye piyasalarında bir rejim değişimini tetikleyebilir. Bu değişimin portföyler üzerindeki etkilerini sınırlamak için aktif durasyon yönetimi, yüksek likidite ve farklı piyasa rejimlerine dayanabilecek esnek bir “Multi-Asset” (çoklu varlık) mimarisi kuruyoruz. Yüksek likidite, piyasa likiditesinin hızla kuruyabileceği stres dönemlerinde portföyün manevra alanını korurken düşük volatilite dönemlerinde uygun maliyetlerle aldığımız put opsiyonları (belirli bir fiyattan satış yapma hakkı veren opsiyon sözleşmeleri), tail-risklere (düşük olasılıklı ancak gerçekleştiğinde büyük kayıplara yol açabilecek riskler) karşı ek koruma sağlıyor. Japonya’nın ucuz parasına yıllarca alışan küresel finans piyasaları, bu değişime hazırlıksız yakalanırsa sancılı bir uyanış yaşanacak.

Porsche ilk Cayenne’i 2002 yılında yollara çıkardığında marka tutkunları tepki göstermiş olsa da markanın kasalarını dolduran modellerden biri haline geldi. İlk nesil VW Touareg’le temelde aynı otomobildi. Sonraki nesillerde Porsche genleri ağır bastı. Yeni nesil Cayenne’de benzinli, PHEV yani şarj edilebilir hibrit ve elektrikli versiyonlar bulunuyor. Ayrıca Cayenne Coupe’yi de unutmamak lazım. Coupe formlu arka yapısıyla bu versiyon daha iyi aerodinamik özelliklere sahip. Ancak bu yazıda konumuz Cayenne Electric. 4 bin 985 mm’lik uzunluğuyla aslında büyük bir SUV olan Cayenne Electric, benzinli ve PHEV kardeşlerinden önünde ızgarası olmamasıyla ayrılıyor. Ayrıca off-road paketli versiyonun tampon yapısı da farklı. Bu sayede yaklaşma açısı da artıyor.

İç mekanda Porsche de ekran modasından uzak kalamamış. Orta konsola yerleştirilen bilgi - eğlence ekranının devamı yolcunun önüne kadar uzuyor. Böylece bugüne kadar bir Porsche modelinde kullanılan en büyük yekpare ekran da Cayenne’de yerini almış. Bilgi - eğlence ekranı biraz daha yukarıda konumlandırılsa sürücünün işi daha kolay olabilirmiş. Tabii bu ekranın en önemli özelliğini de atlamayalım; alt kısmı kıvrılmış bir kitap gibi duran ekranın bu kısmı ana menülere ulaşmak için kullanılıyor. İlk anda yadırgansa da sürücünün sağ elini koyabileceği bir desteğin de olması kullanımı kolaylaştırıyor. Bazı markalarda bu uygulama ayrı bir ekranla yapılıyor. İç mekanda kalite hissi yüksek, zaten öyle de olmalı. 781 litre olarak açıklanan bagajın yanı sıra kaputun altında da 50 litrelik bir yükleme alanı bulunuyor.

Elektrikli Cayenne’in hepsi çift motorlu, yani dört tekerlekten çekişli, üç farklı güç versiyonu bulunuyor. Cayenne Electric, 408 HP güç ve 750 Nm torka sahip. Kalkış kontrol sistemi devreye alınırsa güç 442 HP’ye, tork da 835 Nm’ye yükseliyor. Bu da 0-100 km/s hızlanmasının 4,8 saniyede tamamlanması anlamına geliyor. Tüm versiyonlara brüt 113 kWh’lik batarya kullanılıyor. 390 kW DC şarj kapasitesi bulunan aracın yüzde 10 - 80 şarj süresi 16 dakika olarak açıklanıyor. Cayenne Electric’in menzili WLTP karma kullanımda 641 km. “Cayenne Electric S” adını taşıyan versiyonda güç 544 HP, tork 985 Nm. Kalkış kontrol sistemiyle güç 666 HP’ye, tork ise 1080 Nm’ye yükseliyor. 0-100 km/s hızlanma süresi 3,8 saniye, yani artık süper spor sınırlarına giriliyor. 653 km menzile ulaşabilen S’in son hızı 250 km/s, yani kardeşinden 20 km/s daha fazla. Gelelim zirvedeki versiyona: Cayenne Electric Turbo. Bu versiyonda rakamlar gerçekten çılgınca: 857 HP güç, 1360 Nm tork. Kalkış kontrol sistemi bu rakamları iyice çılgın hale getiriyor: 1156 HP ve 1500 Nm! Yaklaşık 2,7 tonluk bir SUV’la 0-100 km/s hızlanmayı 2,5 saniyede, 0-200 km/s hızlanmayı 7,4 saniyede tamamlamayı çılgınca bulmamak mümkün değil. Bu performansa karşılık 623 km menzil de iyi bir değer, tabii sağ ayağınıza hâkim olabilirseniz. S ve Turbo’da sollamalara çıkarken 10 saniye boyunca ekstra gücü kullanmak için direksiyon simidindeki düğmeye basmak yeterli.

Bu gücü kontrol altında tutarken konforu da sağlamak havalı süspansiyon sisteminin işi. Ayrıca gövdenin yatma hareketlerini sınırlayan Porsche Active Ride sistemi de Cayenne de ilk kez kullanılan ve yol tutuş, konfor ve fren mesafesini iyileştiren bir faktör. Tabii yönlendirilebilir arka aksın da hem manevralarda hem yol tutuşta hem de şerit değiştirmelerde avantaj sağladığını da söyleyeyim. Porsche’nin açıklamasına göre 600 kW reküperasyon gücüyle günlük kullanımlardaki yavaşlamaların yüzde 97’sinde fren pedalına basmak gerekmiyor.

Sonuç olarak Porsche elektrikli SUV dünyasına kendi şanına yakışır bir yeni giriş yaptı.

Milano’da ışıl ışıl bir akşam. Ancak ünlü moda mağazasının önünde yeni sezon çantaları görmek için bekleyen kalabalık yok. Podyum, yıldızlar ya da koleksiyon etrafındaki alışıldık moda ritüelleri de yok. İçeride yazarlar ve okurlar var. Birazdan Simone de Beauvoir ve Fumiko Enchi konuşulacak; gündem kadınlar, aşk ve cinsel roller. Ev sahibi ise ezberleri bozuyor: Miu Miu. 2025’te Milano’da gerçekleşen Literary Club, moda evinin edebiyatla kurduğu ilişkinin en görünür duraklarından biriydi.

Miu Miu Literary Club, 2026’da dördüncü edisyonu “Politics of Desire” ile edebiyatı bir kampanya dekoru olmaktan çıkarıp markanın kültürel kimliğinin parçasına dönüştürdü. Üç günlük program, Annie Ernaux ile Ama Ata Aidoo’nun eserlerinden hareketle kadınların kendi hayatları ve arzuları üzerindeki söz hakkına odaklandı. Yapay zekadan feminist düşünceye uzanan konferanslar, özel bir kütüphane ve halka açık okuma alanlarıyla genişledi. Asıl dikkat çekici olan Miu Miu’nun üstlendiği yeni rol. Marka, hangi fikirlerin ve isimlerin yan yana geleceğini seçen bir küratör gibi davrandı. Bu da lüksün yeni rekabet alanına dair güçlü bir ipucu: Ürünün etrafında görünürlük yaratmak yerine, markanın etrafında kültürel sermaye biriktirmek…

Üstelik Miu Miu yalnız değil. Dior, Jonathan Anderson döneminde “Dracula”, “Ulysses”, Baudelaire’in “Les Fleurs du Mal”ı ve Truman Capote’nin “In Cold Blood”ı gibi eserlerin kapaklarını Book Tote’lara taşırken Coach, Penguin Random House ile minyatür kitapları çanta aksesuarlarına dönüştürdü. The Guardian, Temmuz 2026’da bu yakınlaşmayı “hot literati” olarak adlandırdı: Kitap artık yalnızca okunan bir metin değil, zevki, kimliği ve kültürel aidiyeti gösteren bir statü kodu. Bütün bu örnekleri yan yana getirdiğimizde bunun sezonluk bir pazarlama hevesinden daha fazlası olduğu aşikar. Lüks endüstrisinin statü üretme mekanizmasında sessiz fakat önemli bir ayar değişikliği var. 

İşin matematiği

Bir dönem prestij büyük ölçüde arz ve talep ilişkisi ile kuruluyordu. Bekleme listeleri, sınırlı üretimler, erişilmez fiyatlar, kapalı kapılar, sosyal medya… Doğru ürüne sahip olmak kadar doğru yerde görünmek de önemliydi. Yıldızların ve influencer’ların yarattığı ekonomi, milyonlarca takipçiyi ölçülebilir bir ticari değere çevirdi. Fakat görünürlüğün de enflasyonu var. Sosyal medya estetiğinin birbirine benzediği, yapay zekanın saniyeler içinde kampanya görüntüleri üretebildiği bir ortamda görünürlük, prestij yitimi bile olabilir. Oysa kültürel otorite lüks için zor ama baştan çıkarıcı.

Ünlü sosyolog Pierre Bourdieu, 1970’lerin sonunda Distinction’da “kültürel sermaye” kavramını ortaya atarken yarım yüzyıl sonra bir roman kapağının Dior çantasına, bir edebiyat kulübünün Miu Miu’nun dünyasına gireceğini muhtemelen öngörmüyordu. Onun meselesi, zevkin, bilginin ve kültürel birikimin sınıfsal ayrımları nasıl görünür kıldığıydı. Bugün kavramın lüks dünyasında yeniden çalışmasının nedeni basit. Para size pahalı bir çanta alabilir. O çantadaki James Joyce referansını satın almak içinse paradan fazlası gerek. Lüksün statü dili de tam burada değişiyor. “Neye sahipsin?” sorusu hâlâ cepte. Ancak yanına yenileri eklendi: Ne okuyorsun, kimi izliyorsun, hangi sanatçıyı ilk sen keşfettin, hangi sergiyi neden görmek istiyorsun? Yüksek sesli statü sembollerinin yerini daha sessiz işaretler almaya başladı. Gösteriş ortadan kaybolmuyor ama logosunu biraz daha küçük kullanıyor.

Ekonomik yansımalar

Bu kültürel arayışın arkasında romantik olmaktan hayli uzak bir ekonomik tablo var. Bain & Company’nin son verilerine göre küresel lüks harcamaları 2025’te 1 trilyon 443 milyar euro’ya ulaştı. Buna karşılık kişisel lüks ürünleri pazarı cari kurlarla yüzde 2 gerileyerek 358 milyar euro’ya indi. Bain’in 2026 temel senaryosu yüzde 2 - 4 arasında yeniden büyümeye ve 365 - 373 milyar euro’luk pazar büyüklüğüne işaret ediyor. Asıl ilginç taraf, lüks deneyimlerinin fiziksel ürünlerden daha hızlı büyümesi. Ürün hâlâ önemli; fakat eski denklem çatırdıyor.

McKinsey’nin ABD ve Çin’de 2 binden fazla lüks tüketicisiyle gerçekleştirdiği 2026 araştırması değişimin tüketici tarafındaki karşılığını gösteriyor. Her iki pazarda da “duygusal bağ”, bir markayı arzulanır kılan unsurlar arasında işçilik, miras ve ayrıcalık gibi geleneksel lüks kodlarının önüne geçmiş durumda. ABD’de tüketicilerin yüzde 68’i yeni ya da ezber bozan markaların kimliklerini daha iyi yansıttığını söylerken köklü markalarda oran yüzde 63. Exclusivity’nin tanımı da genişliyor. ‘Ayrıcalık’ artık yalnızca nadirlikle ölçülmüyor; kültürel alaka, farklılık ve herkesin bilmediği bir şeyi bilme hissi de değer yaratıyor. Lüksün eski hazlarından biri zaten buydu: ‘İçeride’ olduğunu bilmek.

BoF Insights ile McKinsey’nin 2026’da ortaklaşa yürüttüğü “Face to Face With Luxury Clients” araştırması da benzer bir kaymayı yakalıyor. Lüks müşterisi markayla ilişkisini erişim, anılar, özel anlar ve bir çevreye kabul edilme hissi üzerinden kuruyor. Saf statü ve görünürlüğün yanına kimlik, bağlantı ve kişisel ifade gibi daha mahrem motivasyonlar yerleşiyor. “Bunu kim taşıyor?” sorusu hâlâ önemli ancak tüketici gittikçe “Bu benim hakkımda ne söylüyor?” sorusunun yanıtını arıyor.

Küresel lüks harcamaları 2025’te 1,4 trilyon euro’ya ulaştı. Kişisel lüks ürünleri pazarı ise yüzde 2 daralarak 358 milyar euro’ya geriledi. Büyüyen taraftakiler deneyim sunanlar.

Moda evlerinin edebiyat kulüpleri, sanat vakıfları ve kültürel programlar kurduğu yer tam olarak burası. Yalnız bu iş kolay değil. Ekonomik sermaye bir ürünü pahalılaştırabilir, dağıtımı kısıtlayabilir veya üretim adedini azaltabilir. Fakat bir nesneyi kültürel olarak anlamlı hale getirmek daha zahmetli. Fiyat etiketi bir gecede değiştirilebilir, sembolik değer değil. Dior’un Book Tote’larını yalnızca sezonluk tasarımlar olarak okumak bu nedenle zayıf kalıyor. Bir çantanın üzerinde Ulysses belirdiğinde Dior’un ekonomik ve sembolik sermayesi ile James Joyce’un yaklaşık bir yüzyılda biriktirdiği kültürel sermaye yan yana geliyor.

Bir zamanlar çanta kamusal statü göstergesi, kitap ise daha mahrem bir kültürel nesneydi. Şimdi kitabın kendisi de görünür statü repertuvarına giriyor. “BookTok” ve “Bookstagram” bu dönüşümü hızlandırdı. Kitap, okunacak metin olma özelliğini kaybetmeden sergilenen bir yaşam tarzı nesnesine dönüştü: Raf düzeni, kapak tasarımı, kahve yanında fotoğraflanan roman, tatilde çantadan çıkarılan kitap. Moda endüstrisinin okuma kültürünü keşfetmesi şaşırtıcı değil. Dior, Coach, Miu Miu ve Chanel’in edebiyatla kurduğu ilişki okuma kültürüne görünürlük kazandırırken kitabın tüketilebilir bir estetik koda dönüşmesi ihtimalini de getiriyor. 

Prada’nın Carey Mulligan’ı Steven Meisel’in objektifinin karşısına geçirdiği 2025 İlkbahar/Yaz kampanyası bunun iyi örneklerinden biriydi. Kampanyanın üçüncü yaratıcı ismi Amerikalı yazar Ottessa Moshfegh’ti. Moshfegh, Mulligan’ın fotoğraflarda canlandırdığı farklı kadınlardan hareketle 10 kurmaca karakter için 10 ayrı hikaye yazdı, metinler “Ten Protagonists” adıyla sınırlı sayıda yayımlandı. Moshfegh’in Prada için değeri yalnızca tanınan bir isim olmasından kaynaklanmıyor. O isim, yıllarca yazılmış romanların, eleştirilerin, tartışmaların, ödüllerin ve belirli bir okur kitlesinin oluşturduğu sembolik bir anlama sahip. Bu, influencer ekonomisinin öldüğü anlamına gelmiyor. Vogue Business’ın değerlendirmesi, markaların kitlesel takipçi sayılarını tek başına yeterli görmediğine; niş uzmanlık, topluluk ilişkisi ve kültürel alakanın önem kazandığına işaret ediyor.

Kültüre yatırım

Valentino’nun International Booker Prize ile kurduğu ilişki iyi bir örnek. Moda evinin desteği ödül gecesinde logosunun görünmesiyle sınırlı kalmadı, kısa listedeki kitapların yüzlerce setinin kütüphanelere ulaştırılmasına katkıda bulundu. Miu Miu’nun Literary Club’ı, Chanel’in edebiyat buluşmaları ve Saint Laurent’ın kültürel faaliyetleri de tek seferlik bir ünlü işbirliğinden farklı bir yerde. 2026, bu modelin ne kadar kurumsallaşabileceğini gösteren örnekler açısından en hızlı yıl oluyor. Chanel, Yana Peel liderliğindeki Chanel Culture Fund üzerinden Dia Art Foundation ile yeni bir ortaklığa imza attı. Ayrıca Guggenheim ile yıllık bir küratöryel burs programı başlattı. Araştırmacılar önce New York’ta, ardından Venedik’te çalışacak. Burs, araştırma, küratöryel yetişme süreci… Burada birkaç aylık kampanya değil, markayı akademik ve kurumsal bir döngüye yerleştiren uzun ömürlü bir yapı söz konusu.

Bu yıla dair öne çıkan etkinliklerden biri de Venedik Bienali. 2019’dan bu yana İtalyan Pavyonu’nu sırasıyla Gucci, Valentino, Bottega Veneta ve Tod’s desteklerken 2026 edisyonunda görevi Zegna üstlendi. Marka, pavyonun sanatçısı ve küratörüyle 10 yıllık ilişkisinin doruk noktasına ulaştı. Bulgari ise Bienal ile 2030’a kadar sürecek resmi bir ortaklık imzaladı. Fondazione Prada’nın sergileri, Louis Vuitton’un Lu Yang ile ilişkisi ve Dries Van Noten’ın kültür vakfı da aynı resmin parçaları. Burada lüks markalarının yaptığı şey artık yalnızca sanattan ilham almak değil, sanatın sergilendiği, finanse edildiği ve üretildiği altyapının içinde olmak. Bu durum sanat dünyasının el sanatlarıyla kurduğu ilişkinin yeniden değer kazanmasıyla da kesişiyor. Loewe’nin 2016’da kurduğu Craft Prize, yaklaşık 10 yıllık geçmişiyle alanın en prestijli ödüllerinden biri haline geldi. 2026 edisyonuna 20’den fazla ülkeden 5 bin 100’ün üzerinde başvuru yapıldı, büyük ödülü kağıt ve porseleni birlikte kullanan Güney Koreli seramikçi Jongjin Park kazandı.

Moda ile sanatın ilişkisi elbette yeni değil. Sanatçı iş birliğinin lüks endüstrisinde uzun bir tarihi var. Louis Vuitton ile Takashi Murakami’nin 2003’te başlayan ortaklığı ya da moda ile çağdaş sanat arasındaki sınırı neredeyse ortadan kaldıran Yayoi Kusama projeleri artık moda tarihinin en çarpıcı örnekleri arasında. Bugünün farkı, markaların sanat ekosisteminin içine doğru ilerlemesi. Üstelik içine girdikleri pazar küçük değil. Art Basel ve UBS’nin araştırmasına göre küresel sanat satışları iki yıllık gerilemenin ardından 2025’te yüzde 4 artarak 59,6 milyar dolara ulaştı. Kamusal müzayede satışları yüzde 9, dealer satışları yüzde 2 büyüdü. ABD tek başına dünya sanat satışlarının yüzde 44’ünü gerçekleştiriyor. Dolayısıyla lüks ile sanat arasındaki yakınlaşmayı yalnızca estetik akrabalık üzerinden okumak yetersiz. Karşımızda iki devasa statü ekonomisinin kesişimi var. İkisinde de kıtlık, hikaye, imza, özgünlük, uzmanlık ve koleksiyonerlik değer yaratıyor. Değeri belirleyen ise malzemenin ötesinde imza, köken, hikaye, kıtlık ve onu tanıyacak göz.

Peki, kültürel sermaye markalar açısından nasıl bir iş modeline dönüşüyor? İlişki bugün üç farklı yatırım seviyesinde çalışıyor. İlki sanatçı iş birliği: Sanatçı markanın ürününe dokunuyor, kültürel değer ürüne transfer ediliyor ve görünürlük yaratılıyor. İkinci model kültürel ortaklık: Marka müzenin, bienalin ya da kültür kurumunun alanına giriyor. Buradaki karşılık tek bir ürünün satışından çok ilişki, erişim ve kültürel çevreyi genişletmek. Üçüncü ve en iddialı model ise “patronage”. Marka bu kez kültürü kullanmıyor, üretilebilmesi için sermaye, altyapı ve zaman sağlıyor. Ürün görünürlüğü geri çekilirken kurum, sanatçı ya da üretim öne çıkıyor. İlk model görünürlük, ikincisi ilişki ve erişim üretirken üçüncüsü markaların reklam bütçesiyle doğrudan satın alamayacağı kültürel meşruiyetin peşine düşüyor.

Yapay zeka etkisi

Bütün bunların üretken yapay zekanın yaratıcı endüstrilere hızla girdiği dönemde yaşanması ayrıca dikkat çekici. Dijital ekonominin ilk aşamasında ölçek başlı başına avantajdı. Daha fazla görsel, video, metin ve içerik üretmek gerekiyordu. Üretken yapay zeka bu avantajın önemli bölümünü metalaştırıyor. Kusursuza yakın moda görselleri üretmek, belirli bir estetiği taklit etmek ya da bir kampanyanın onlarca varyasyonunu birkaç saat içinde hazırlamak giderek ucuzluyor.

McKinsey’nin 2026 moda görünümünde otonom YZ’nin sektörün temel dönüşüm alanlarından biri olarak tarif edilmesi tesadüf olamaz. Teknoloji yaratıcı bolluğu değiştirdi. Bir yapay zeka Ottessa Moshfegh’e benzeyen bir paragraf yazabilir; Moshfegh’in edebiyat dünyasındaki yerini üretemez. Kusama’nınkine benzeyen milyonlarca nokta yaratabilir; Yayoi Kusama’nın sanat tarihindeki konumunu inşa edemez. James Joyce estetiğini simüle edebilir; Ulysses’in bir yüzyıldır edebiyat tarihinde kapladığı yeri sıfırdan yaratamaz. Çünkü kültürel otoritenin ham maddesi yalnızca estetik değil; zaman, bağlam, eleştiri, kurumlar, okurlar, koleksiyonerler ve tarih tarafından biriktiriliyor. Bu yüzden kıymetli.

Yapay zekanın lüks endüstrisi üzerinde yaratabileceği en ilginç paradokslardan biri burada olabilir. İçerik sonsuzlaştıkça otorite kıtlaşıyor, görüntü üretmek kolaylaştıkça imzanın değeri artıyor. Lüks, tarih boyunca kıt olanın ekonomik değerini yükseltmekte başarılı bir endüstriydi. Bir marka önemli bir romancıyı kampanyasına koyabilir, ressamla koleksiyon hazırlayabilir, bienalin sponsoru olabilir ancak bunların hiçbiri markayı otomatik olarak entelektüel, kültürel ya da yaratıcı yapmıyor. Hatta kültürel iş birlikleri çoğaldıkça tüketicinin başka türden bir okuryazarlık geliştirmesi mümkün: Sahici kültürel yatırım ile kültürel dekorasyon arasındaki farkı ayırt etme becerisi. Burada “cultural washing” riski başlıyor. Bir sanatçının sembolik sermayesini birkaç aylığına markaya transfer etmek, uzun süreli kültürel ilişkiden daha kolay ama zayıf bir hamle. Bir zamanlar Louis Vuitton’un rakibi Gucci, Chanel’in rakibi Dior’du. Bugün rekabet daha kalabalık ve aynı tüketici parasını bir çantaya, Art Basel’e ya da çok iyi bir restoranda akşam yemeğine harcayabilir. Butik oteller, özel kulüpler, sanat fuarları, gastronomi seyahatleri… Hepsi aynı bütçeye talip. Yani edebiyat, sanat ve kültür kurumlarıyla yakınlığın arkasında tıkır tıkır işleyen yeni bir rekabet hesabı var.

Sayfalarımızda yer alan başka haberler de aslında benzer bir sorunun farklı cevaplarını veriyor: Türkiye’den çıkan şirketler ve girişimciler, kendi sınırlarının ötesinde ne kadar büyük bir oyun kurabilir?

Bozankaya bunun sanayideki güçlü örneklerinden biri. Türkiye’de raylı sistem araçları üretip Avrupa ve Asya ülkelerine ihraç eden şirketin yeni hedefi, Avrupa’da bir ürettim üssü kurarak küresel raylı sistem pazarında daha iddialı bir konuma gelmek.

Hesaplamalarımıza göre Türkiye kökenli oyun dışı uygulama şirketlerinin yıllık yaklaşık 2 milyar dolarlık bir ekonomi yarattığını tahmin ediyoruz. “App Takımı” dosyamızdaki genç kuşak girişimcilerle tanışın, eminim onları takdir edeceksiniz… Kurdukları şirketler Türkiye’de geliştirilen fikrin ve teknolojinin dünyanın dört bir yanındaki kullanıcılara satılabildiği yeni bir ihracat modelini temsil ediyor. Üstelik fabrikası, konteyneri ve geleneksel lojistik zinciri olmayan şahane bir ihracat bu.

Matlı Şirketler Grubu’nda ise başka türden bir dönüşüm var. 1965’te soğan ticaretiyle başlayan şirketin yönetim kurulu başkanı Özer Matlı’nın “tarladan sofraya protein ekosistemi” olarak tarif ettiği yeni yapı giderek genişleyen entegre bir değer zinciri üzerine kuruluyor. 

Bu şirketlerin ortak noktası, büyümeyi yalnızca daha fazla üretmek ya da daha fazla satmak olarak tanımlamamaları. Yeni pazarlar, yeni ürünler, teknoloji ve küresel ölçek arayışı büyümenin kendisini yeniden tarif ediyor.

Eylül sayımızda tam da bu dönüşümün farklı yüzlerini anlatıyoruz.

Ne talihsizdir ki pek çok YouTube yayınında ya da gazetelerde de görmüş olabileceğiniz gibi Serdar Özyurt ve ismini taşıyan o meşhur silah sanayi şirketi, ‘başarıları’dan ziyade kendisi için özenle hazırlattığı sahte Forbes kapağıyla anılıyor bugünlerde. Kamuoyunda ve medyada bu kadar dikkat çeken bu sahte kapak hikayesini bir de bizim taraftan dinleyin…

Hikayemiz, Temmuz 2024’te başlıyor. Forbes ABD’nin internet sitesinde, NATO ülkelerinin savunma harcamalarını konu alan bir haberde, birçok sektör temsilcisi gibi Özyurt’un da görüşüne yer verilmişti. Sıradan bir alıntı, orta önemde bir savunma sanayii dosyasından bahsediyoruz – üstelik de Forbes editörlerince değil, “katkıda bulunanlar” tarafından hazırlanan bir içerikte yer aldı bu yazı. Takip eden birkaç gün sonra Özyurt’un kişisel Instagram hesabında bambaşka bir şey belirdi: Forbes Global’in kapağını süsleyen kendi fotoğrafı!

Fakat biz bu kapak görseline nail olmadan önce daha da ilginç bir şey oldu: Özyurt’un basın danışmanı olduğunu ifade eden biri (ismi bizde saklı), reklam ekibimizi arayarak “Serdar Bey Forbes Global’e kapak oldu, şimdi Türkiye’de de kapak olmak istiyoruz, bunun için ne tür bir reklam anlaşması yapmamız gerekiyor?” diyerek kesenin ağzının ‘açık’ olduğu sinyalini çakmıştı. Hikayeyi gerçek zanneden reklamcımız heyecanlanmış, Forbes ABD’ye kapak olmuş birinin ‘ne gerekiyorsa’ tavrından etkilenmişti.

Bu işi, sahte bir kapakla karşılaştığımızı anında anlayacak kadar uzun zamandır yapıyorum. Zira ortadaki gerçek bir Forbes Global kapağı olsaydı, çoktan haberimiz olurdu; dahası globalde kapak olan biri için yerel edisyona talep, reklam departmanı üzerinden zinhar gelmezdi. Hızla fark ettik ki Serdar Özyurt’un adamları, bize gelmeden önce Türk medyasını şöyle bir tavaf etmiş ve bu ‘muhteşem başarı’ haberini epey bir mecrada yayınlatmayı başarmışlardı. Pek çok gazete, internet haber sitesi, TV haber kanalı çoktan ‘Forbes’a kapak olan iş insanı Serdar Özyurt’u kamuoyuna muştulamıştı bile.

Tam bu haberlere hayretler içinde bakarken iki ‘büyük isim’ daha girdi topa: Önce X hesabından Cem Küçük’ten Özyurt güzellemesi geldi; sonra da Hürriyet Genel Yayın Yönetmeni Ahmet Hakan “Forbes bile kayıtsız kalamadı bu başarıya” köşe yazısı…

Hayretimiz büyüyordu – sahte bir kapağı önce Türk medyasına bir güzel yutturmuşlar, sonra bu yalanın verdiği özgüvenle gelip bizden gerçek bir kapağı –parayla– satın almaya kalkışmışlardı. Yetmemiş, Türk medyasının iki şöhretli ismini oyuna sokmuşlardı. Küçük’ü hiç tanımam, Hakan’la az biraz teşrikimesaime dayanarak hemen WhatsApp’tan bir mesaj attım: “Bugünkü yazınızdaki kapak sahte, gerçeği budur, durum şudur…” İlk şaşkınlığım, cevap gelmemesi oldu. Nasılsa düzeltme yayınlar diye düşündüm ama yanılmıştım – hiç ses çıkmadı.

Hızla gerçek kapağı bulduk, sahtesiyle yan yana koyup kendi dijital mecralarımızdan kamuoyuna açıkladık. Baltanın taşa vurulduğunun anlaşıldığı bu noktada strateji değişti: Parayla iknadan, ricayla başlayıp susturmaya ve sahte kapak açıklamasını ‘kaldırtmaya’ varan bir talep zincirine döndü olay. Basın danışmanından gece yarıları gelen mesajlar – “İtibarımız zedeleniyor, beyefendi çok üzgün, açıklamayı kaldırın” talepleri takip etti. Oysa talebimiz basitti: Sahte kapağı, ABD’den kendilerine gönderdiklerini iddia ettikleri kişiyle yazışmaları – yani Forbes’dan geldiğine dair kanıtları istedik. Günler geçti, ısrarlı ricalar geldi ama o e-posta ve WhatsApp yazışmaları asla gelmedi.

O günlere ait tüm yazışmalar bizde kayıtlı zira yayıncılıkta belge, kanıt, kayıt önemli. Bugün gelinen noktada, o sahte kapağın arkasındaki para hareketleri bambaşka bir soruşturmanın parçası oldu.

Rakamlar, bu işin bir “yanlış anlaşılma” olmadığını, tam teşekküllü bir organizasyon olduğunu gösteriyor: Emniyet raporlarına göre Özyurt, sahte kapak haberini kamuoyuna taşıyan isimlerden Cem Küçük’e üç ayrı işlemde toplam 115 bin TL, aynı dönemde Beyaz TV sunucusu Tahir Sarıkaya’ya ise 4 milyon 541 bin TL’yi aşan bir tutar göndermiş. Yani bu haberin “haber” gibi görünmesi için çeşitli ‘satın almalar’ yapılmış. Konu giderek de büyüyor. İstanbul Cumhuriyet Başsavcılığı’nın yürüttüğü soruşturma kapsamında, Özyurt’un yanı sıra özel kalemi İsmail Çanak ve gazeteci Ahsen Melek Kocatürk hakkında da yakalama kararı var. Tahir Sarıkaya ve gazeteci Cem Küçük zaten tutuklu. Yani bir sahte kapağın etrafında; parayı veren, parayı alıp yayan, o yayılan yalanı köşesinde öven ve bunu susturmaya çalışan bir zincir oluşmuş. Medyamız için ne şık bir durum!

Bu, tek bir kişinin küçük bir yalanı değil; medyanın bir kesiminin parayla nasıl yönlendirilebildiğinin, kirletildiğinin çıplak bir fotoğrafı. Kimin kime ne kadar ödediği, hangi ismin hangi köşede o “başarıyı” yazdığı, artık savcılık dosyalarında.

Bizde her kapak ciddi bir vaattir: Forbes kapağında yer bulan her isim, o yeri hak ettiği için oradadır – parayla değil. Sahte bir kapak, belki bir Instagram paylaşımını bir haftalığına süsler, hatta bir reklam teklifiyle gerçeğe dönüştürülmeye çalışılabilir ama gerçek her zaman kapak olur – ya Forbes’a ya bir savcılık dosyasına…

Ekonomik küreselleşmenin önemli bir boyutu olarak endüstriyel iş birliği, sürekli küresel ekonomik toparlanma ve herkesin paylaştığı ortak kalkınma için kilit bir yol olarak karşımızda. Çin’in sözde aşırı kapasitesini abartarak ülkeyi, dünya pazarını Çin kapasitesiyle doldurmakla suçladılar ve bunu Çin’e yönelik kısıtlamaları artırmak ve korumacılığı körüklemek için bir bahane olarak kullandılar.

İlk sanayi devriminden bu yana, sürekli artan verimlilik ve derinleşen ekonomik küreselleşme, çeşitli üretim faktörlerinin dünya çapındaki akışını hızlandırdı. Küresel üretim ve talep merkezleri ülkeler ve bölgeler arasında kaydıkça sanayi kapasitesi de ülkeden ülkeye ve bölgeden bölgeye hareket ederek büyük ekonomilerin küresel sanayi üretimindeki paylarını değiştirmekte. 1880’de İngiltere’nin küresel sanayi üretimindeki payı yüzde 22,9 ile zirveye ulaştı. Birinci Dünya Savaşı civarında ABD, 1953’te küresel sanayi üretiminin yüzde 44,7’sini oluşturarak dünyanın sanayi merkezi olarak İngiltere’nin yerini almıştı. İkinci Dünya Savaşı’ndan sonra küresel sanayi manzarasında tek bir merkezden çoklu merkezlere doğru kademeli bir değişim yaşandı.

Ekonomik küreselleşme hız kazandıkça uluslararası iş bölümü, önce ABD’den Avrupa’ya, ardından ABD ve Avrupa’dan Japonya’ya ve oradan Doğu Asya ve Çin’e doğru gerçekleşen küresel sanayi transferinin birkaç dalgasıyla derinleşmeye devam etti. Ayrıca bazı endüstrilerin Çin’den Güneydoğu Asya ve diğer bölgelere doğru mevcut hareketi Kuzey Amerika, Avrupa ve Doğu Asya’da üç bölgesel üretim merkezi oluşturdu ve bu merkezlerin üretim katma değerleri sırasıyla küresel toplamın yüzde 17, yüzde 17 ve yüzde 38’ini oluşturuyor. Çin, ekonomik küreselleşmeye aktif bir şekilde entegre olarak ve uluslararası iş bölümüne katılarak “dünyanın atölyesi” ve küresel üretim ağının kilit bir bileşeni haline geldi.

Devam etmeden önce bu dört paragrafı yorumlamalı. Çin globalleşmenin ana eğilim olduğunu düşünüyor ve bu ana eğilim içinde önce İngiltere ardından ABD’nin kendisine benzer şekilde üretimde aşırı büyük hale geldiğini vurguluyor. Çok doğru bir tespit. Paul Kennedy, “Büyük Güçlerin Yükselişi ve Çöküşü” adlı kitabının son bölümünde şu noktaya dikkat çekiyor: Britanya Adaları’nın coğrafi büyüklüğü, nüfusu ve doğal kaynakları, diğer her şey eşit olduğunda dünyanın zenginliğinin ve gücünün yaklaşık yüzde 3 veya yüzde 4’üne sahip olması gerektiğini düşündürüyor. Ancak tam da diğer her şey asla eşit olmadığı için belirli bir dizi tarihsel ve teknolojik koşul, Britanya Adaları’nın en parlak döneminde dünyanın zenginliğinin ve gücünün yaklaşık yüzde 25’ine sahip olacak şekilde genişlemesine izin vermiştir. Bu elverişli koşullar ortadan kalktığından beri yaptığı tek şey daha “doğal” büyüklüğüne geri dönmek.

Aynı şekilde ABD’nin coğrafi büyüklüğü, nüfusu ve doğal kaynakları göz önüne alındığında dünyanın servetinin ve gücünün belki de yüzde 16 veya 18’ine sahip olması gerektiği öne sürülebilir. Ancak tarihsel ve teknik koşullar elverişli olduğu için bu pay 1945’e kadar yüzde 40 veya daha fazlasına yükselmiştir ve şu anda tanık olduğumuz şey, bu olağanüstü yüksek rakamdan daha “doğal” bir paya doğru düşüşün ilk on yıllarıdır. Bu düşüş, ülkenin şu anki muazzam askeri yetenekleri ve Amerikan kapitalizmini ve kültürünü “uluslararasılaştırma” başarısı tarafından gizlenmekte.

Ancak gelecekte uzun bir süre boyunca dünyanın servetinin ve gücünün “doğal” payını işgal etmeye başladığında bile ABD, sadece büyüklüğü nedeniyle çok kutuplu bir dünyada hâlâ çok önemli bir güç olacak. (Son cümle geleceği anlamamız için kritik ama şimdinin konusu değil.) Yani gerçekten de Çin doğru bir argümanla geliyor. Özellikle Covid sonrası döneme baktığımızda birinci ek, ABD’nin uzun süre geriledikten sonra global GDP içindeki payının yükseldiğini, Çin’in ise azaldığını görüyoruz. Tabii kur başta olmak üzere verilerin de sağlığında sorunlar var.  Yani burada dengelenme söz konusu.

Strnad’ın babası Jaroslav, eski bir hurda deposu sahibi olarak şirketi 1995 yılında kurmuş ve 2018 yılında da hisselerini Michal’a devretmişti. Ukrayna’ya yapılan satışlar, şirketin 4,3 milyar dolardan 7,6 milyar dolara yükselen 2025 yılı gelirlerinin yüzde 27’sini oluşturuyor. Gelirler, kısmen, CSG’nin bir Amerikan mühimmat şirketini satın alma işlemini geçen yıl tamamlaması neticesinde bu kadar arttı.

Bosna-Hersek

Forbes Bosna-Hersek, çocukluğunda astronot olma hayalleri kuran 31 yaşındaki makina mühendisi Vahida Velić’i tanıtıyor. Şu anda Almanya’da Avrupa Uzay Ajansı ile sözleşmeli olarak Lufthansa Havacılık Eğitimi’nde çalışan Velić, kısa süre önce ABD’nin Artemis II misyonundaki astronotların beslenme ve sağlık durumlarını izleyen bir sisteme katkıda bulundu. Söz konusu sistemi “(Astronotların) günlük kalori, vitamin ve mineral alım hedeflerini tutturup tutturmadığını aslında en başından itibaren görebiliyorsunuz” diye açıklıyor.

Yunanistan

Forbes Yunanistan, denizcilik sektöründe yaklaşık 50 yıllık deneyime sahip, 2014 yılından bu yana da Nasdaq’ta işlem gören Yunan denizcilik şirketi Star Bulk Carriers’ın CEO’luğunu yürüten Petros Pappas ile görüştü. Kömür ve demir cevheri gibi kuru dökme yükleri taşıyan Star Bulk, yıllar içinde gerçekleştirdiği dokuz satın alma işlemiyle gelirini yaklaşık 1,1 milyar dolara çıkardı. Pappas, Basra Körfezi ve Kızıldeniz’deki gerginliğe rağmen şirketin iyi bir performans sergilediğini ve temettü yoluyla “hissedarlara mümkün olduğunca fazla sermaye iadesi” yaptığını belirtiyor.

Şili

“İtici güç para değil. Şili ve Latin Amerika’nın daha verimli hale gelmesine yardımcı olmak.”

Şili’nin Santiago kentinde bulunan fintek şirketi Toku’nun 33 yaşındaki kurucu ortağı ve CEO’su Cristina Etcheberry, Forbes Şili’ye böyle konuştu. Yazılımıyla Şili, Meksika ve Brezilya’daki yaklaşık 550 müşterinin ödeme tahsilatlarını ve diğer finansal işlemlerini otomatikleştirmesine yardımcı olan Toku, 2025 yılında Oak HC/FT liderliğindeki risk sermayesi yatırımcılarından 48 milyon dolar fon topladı. Bu, Latin Amerika’da bir kadın tarafından kurulan bir teknoloji girişiminin gerçekleştirdiği en büyük A Serisi fon toplama işlemi oldu.

Çöküşü getiren şey bazen doğru fikre yanlış zamanda sahip olmak, bazen de değişen dünyaya inatla direnmektir. Ancak iş dünyasının en kalıcı markaları, ilk fikri kusursuz olanlar değil o fikir battığında ikincisine en hızlı ve en akıllıca geçiş yapanlardır. Bu ay rotamızı başarısızlıkla yüzleşme cesaretine ve ölümcül hatalardan doğan yeni başlangıçlara çeviriyoruz. Uçurumun kenarından dönen girişimlerden pazarını kaybedip küllerinden yeniden doğan devlere kadar, krizleri mecburi bir yön değişikliği olarak okuyanların zihin açıcı dünyasına giriyoruz. 

Kitaplık

Right Kind of Wrong
Yazar: Amy Edmondson

Harvard Üniversitesi Liderlik ve Yönetim profesörü Amy Edmondson, kurumsal dünyada “aptalca hatalar” ile inovasyon getiren “akıllıca başarısızlıklar” arasındaki hayati farkı inceliyor. İş yerinde psikolojik güven ortamının nasıl kurulduğunu ve ekiplerin hatalardan ders çıkararak o meşhur “pivot” anlarına nasıl hazırlandığını anlatan bir kriz yönetimi rehberi.

Shoe Dog
Yazar: Phil Knight

Dünyanın en büyük spor markalarından Nike’ın kurucusu Phil Knight’ın kaleminden çıkan bu otobiyografi, cilalanmış bir başarı masalı değil. Aksine, defalarca batmanın eşiğine gelen, tedarik zinciri krizleriyle boğuşan ve son anda yapılan stratejik manevralarla ayakta kalan bir şirketin en ham ve en dürüst hikayesi. Kitap, başarıya giden yolun pürüzsüz olmadığını açıkça gösteriyor.

The Hard Thing About Hard Things
Yazar: Ben Horowitz

İş dünyası kitaplarının çoğu işler iyi giderken ne yapmanız gerektiğini anlatırken bu kitap, her şey sarpa sardığında okunacak bir hayatta kalma kılavuzu. Uçurumun kenarındaki bir şirketi yönetmenin, zor işten çıkarmalar yapmanın ve yalnız bir CEO olarak krizin tam ortasında radikal yön değişikliklerine karar vermenin o acımasız ve filtresiz anatomisi. Horowitz, girişimcilik dünyasının en zor sorunlarına kendi CEO’luk deneyimlerinden yola çıkarak pratik yanıtlar sunuyor.

The Lean Startup
Yazar: Eric Ries

“Pivot” kavramını modern iş dünyasının merkezine oturtan kitap, bir fikre aşık olmak yerine müşteriden gelen verilerle sürekli yön değiştirmeyi, “öğrenilmiş dersler” (validated learning) ile başarısızlıkları minimize etmeyi ve kriz anlarında rotayı hızlıca kırmayı sistematik bir hale getiren temel bir başucu eseri. Özellikle girişimciler için belirsizlik içinde ilerlemenin ve kaynakları verimli kullanmanın pratik yollarını sunuyor.

Ekran

Marvel Studios: Assembling a Universe (2014)
Yönetmen: David Gelb

1996’da resmen iflas bayrağını çeken çizgi roman şirketi Marvel’ın, “büyük bir risk alarak” son çare olarak kendi film stüdyosunu kurma kararı almasının hikayesi. Şirketin, elindeki karakterleri beyaz perdeye taşıma fikrinin nasıl bir çıkış stratejisine dönüştüğünü ve bu süreçte karşılaştığı finansal ve sektörel engelleri de ele alan belgesel, sadece çizgi roman satan batık bir şirketten tüm sinema endüstrisinin kurallarını yeniden yazan milyar dolarlık bir eğlence imparatorluğuna dönüşümün o ölüm kalım mücadelesini anlatıyor.

General Magic (2019)
Yönetmen: Sarah Kerruish, Matt Maude

iPhone’dan yıllar önce dokunmatik ekranlı, taşınabilir ve internete bağlı bir cihaz hayal eden General Magic, 1990’ların başında Silikon Vadisi’nin en parlak mühendislerini bir araya getirdi. Şirket, cep telefonunu bir konuşma aracından çıkarıp kişisel bir dijital asistana dönüştürmek istiyordu ancak teknoloji henüz bu vizyonu taşıyacak kadar gelişmemişti ve proje ticari bir başarısızlıkla sonuçlandı. Belgesel, şirketin yükselişini ve çöküşünü, dönemin çalışanlarının tanıklıkları üzerinden anlatırken bugünün dijital dünyasının temellerinin ne kadar erken atıldığını gösteriyor.

The Toys That Made Us (2017)
Yaratıcı: Brian Volk-Weiss

Oyuncak endüstrisinin renkli vitrininin arkasındaki acımasız rekabeti ve iflas tehlikelerini anlatan bu belgesel serisi aslında tam bir kriz yönetimi rehberi. Kaçırılan fırsatların ardından mecburi bir yön değişikliğiyle sıfırdan yaratılan He-Man’in, farklı bir pazara uyarlanarak devleşen Transformers’ın ve 2000’lerin başında milyarlarca dolar zarar ederek batmanın eşiğine geldikten sonra lisanslı ürünlerle küllerinden yeniden doğan LEGO’nun hikayelerini anlatan bölümler… Şirketleri ipten alan o radikal “pivot” hamlelerinin en eğlenceli ve somut örnekleri.

Super Pumped: The Battle for Uber (2022)
Yaratıcı: Brian Koppelman, David Levien

Dizi, Uber’in kuruluşundan küresel bir teknoloji devine dönüşmesine uzanan hikayeyi, şirketin perde arkasındaki güç mücadeleleri üzerinden anlatıyor. Travis Kalanick’in toksik yönetim tarzı hızlı büyümenin yarattığı baskılarla birleşirken yatırımcılar ve yönetim arasındaki giderek büyüyen çatışmalar da şirketi uçurumun eşiğine getiriyor. Kalanick, bir yandan Uber’i rakiplerinin önüne taşırken diğer yandan kendi liderliğini tehdit eden sorunların da zeminini hazırlıyor. Teknoloji dünyasının “Ne pahasına olursa olsun büyü” anlayışının bedelini gözler önüne seren bir yapım.

Podcast

Business Wars: Blockbuster vs. Netflix
Sunucu: David Brown

Yön değiştirmeyi başarıp dijitalleşen Netflix ile inatla aynı yerde durup batan Blockbuster arasındaki o ölümcül farkın hikayesi. Kurumsal değişime direnmenin bedelini ve doğru zamanda pivot yapmanın bir şirketi nasıl küresel bir deve dönüştürdüğünü anlatan, gerilim filmi tadında bir podcast.

Pivot
Sunucu: Kara Swisher ve Scott Galloway

Teknoloji, iş dünyası ve siyasetteki ani manevraları, krizleri ve stratejik yön değişikliklerini en keskin dille yorumlayan podcast, iş dünyasında nelerin çöktüğünü ve nelerin yeniden doğmak üzere olduğunu eşzamanlı takip etmek isteyenler için vazgeçilmez bir analiz platformu.

Paris Saint-Germain ile olan sözleşmesi bir sonraki yıl sona erecek olan Messi, GOAT statüsündeki rakibi Portekizli Cristiano Ronaldo’nun izinden giderek Suudi Pro Ligi’ne geçme ve yıllık 400 milyon dolara ulaştığı söylenen bir teklifi nakde çevirme fırsatına sahipti. Bunun yerine Inter Miami’de, kısmen David Beckham’ın sahibi olduğu Major League Soccer takımında oynamak üzere Amerika Birleşik Devletleri’ne geldi.

Messi bunun için bir miktar paradan vazgeçti, ancak bu sezon -reklam anlaşmaları ve diğer ticari faaliyetlerden gelen 70 milyon doların yanı sıra- sahadan hâlâ tahminen 70 milyon dolar kazanıyor. Forbes, 39 yaşındaki Messi’nin artık bir milyarder olduğunu ve net servetinin 1,1 milyar dolar olduğunu tahmin ediyor. Bu servetin büyük kısmı, kariyeri boyunca biriktirdiği nakit ve değer artışından kaynaklanıyor. Buna ek olarak emekli olduktan sonra Inter Miami’de hisse satın alma opsiyonunun değeri de bu rakama ekleniyor.

Messi, LeBron James, Tiger Woods ve Forbes’un servetini 1,2 milyar dolar olarak tahmin ettiği Ronaldo ile birlikte, spor hayatı devam ederken “üç nokta kulübü”ne girmeyi başaran tarihteki sadece dört sporcudan biri.

22 yıllık kariyeri boyunca Messi, oyunculuk sözleşmelerinden vergi ve menajer ücretleri hariç tahminen 1,2 milyar dolar kazandı. Bu saha içi gelir rakamını yalnızca bir sporcu geride bıraktı (tabii ki Ronaldo). Reklam anlaşmaları ve hatıra eşyaları da hesaba katıldığında Messi’nin toplam kazancı 1,8 milyar doları aşıyor. Babası Jorge’nin (8 Ağustos’ta hayatını kaybetti) menajerliğini ve iş yöneticiliğini yürüttüğü mülayim Messi’nin sponsorları arasında Adidas, Mastercard ve Michelob Ultra’nın da dahil olduğu bir düzineden fazla marka bulunuyor. Messi nadiren röportaj vermesine rağmen dünyanın en pazarlanabilir sporcularından biri haline geldi.

Dört yıl önceki Dünya Kupası zaferinin ardından futbol yorumcuları yaşlanan süperstarın 2026 turnuvasından önce kramponlarını asıp asmayacağını merak ediyordu. Ancak Messi’nin bu yaz sergilediği performans onu eleştirenleri bir kez daha susturdu.

Messi, Dünya Kupası öncesinde, “Yeterince formda olmadığımı gördüğüm, sahada zorlandığım ve bundan zevk almadığım an futbolu bırakma zamanı gelmiş demektir” dedi, “Ama şu anda bundan zevk alıyorum, kendimi iyi hissediyorum ve durum da bu.” 

Amerika'nın en zengin aileleri

Amerika’nın Dekamilyarder Aileleri sıralamamızın ikincisinde en az 10 milyar dolarlık servete sahip 54 aile tespit ettik. Bu rakam 2024’te 45 idi. Söz konusu ailelerin toplam serveti 1,9 trilyon dolar. Bu rakam önceki listeye göre 600 milyar dolarlık bir artışa işaret ediyor. Hiç bir aile Walmart servetinin mirasçıları olan Walton ailesinin yanına yaklaşamıyor: Ailenin 2024 yılından bu yana neredeyse ikiye katlanan serveti şu anda yarım trilyonun üzerinde. İşte en zengin yedi aile.

1. Walton ailesi
Tahmini net servet: 520 milyar dolar
Servetinin kaynağı: Walmart
Memleket: Bentonville, Arkansas

2. Koch ailesi
157 milyar dolar 
• Muhtelif sektörler
Wichita, Kansas

3. Mars ailesi
129 milyar dolar 
• Şekerleme, evcil hayvan maması
McLean, Virginia

4. Edward Johnson ailesi
69,5 milyar dolar 
• Fidelity
Boston

5. Cargill-MacMillan ailesi
67,9 milyar dolar 
• Tarım ürünleri, emtia
Minneapolis

6. Pritzker ailesi
53,2 milyar dolar 
• Hyatt Otelleri
Chicago

7. Duncan ailesi
43 milyar dolar 
• Boru hatları
Houston

Ancak dört yıl sonra geriye hiç bir şey kalmadı: Suudilere ait Kamu Yatırım Fonu, nisan ayında, bu sezondan sonra LIV’e artık finansman sağlamayacağını duyurdu. Kâr etmeyen lig 2027’de de faaliyetlerini sürdürebilmek için yeni destekçiler arıyor.

Şu an için Jon Rahm dünyanın en çok kazanan golfçüsü olmaya devam ediyor. Son 12 ayda tahminen 108 milyon dolar vergi öncesi gelir elde ederek üst üste üçüncü yılda da Forbes listesinin zirvesine yerleşen 31 yaşındaki İspanyol golfçü -ve eski dünya 1 numarası- LIV ile, Forbes’un tahminlerine göre, dört yıl boyunca kendisine en az 300 milyon dolarlık gelir garanti eden bir sözleşmeye sahip.

Ancak Suudi sermayesi hızla eriyor. Bu yıl dünyanın en çok kazanan 10 golfçüsü arasında sadece üç LIV oyuncusu yer alıyor: Bunlar, Rahm’ın yanı sıra, Bryson DeChambeau (tahminen 51 milyon dolar ile dördüncü sırada) ve Joaquin Niemann (35 milyon dolar ile altıncı sırayı paylaşıyor). 2022’de bu sayı yediydi. Toplamda bu spor dalının en çok kazanan 10 oyuncusu son 12 ayda tahminen 533 milyon dolar gelir elde etti. Bu rakam, 2025’teki 612 milyon dolara göre yüzde 13’lük, 2023’teki rekor 752 milyon dolara göre ise yüzde 29’luk bir düşüşe işaret ediyor.

Yine de golfçüler, LIV’in bu sporun ekonomik yapısını altüst etmesinden öncesine kıyasla  şu anda çok daha iyi durumda. Cömert harcamalarıyla öne çıkan rakibine ayak uydurmak için çaresiz kalan PGA, turnuva ödül fonlarını artırdı, ikramiyelerini yeniden düzenledi ve en iyi golfçülere turun sponsorluk ve medya anlaşmalarını barındıran kâr amaçlı bir kuruluştan hisse verdi. Dalgalanma etkileri devam ediyor: Ocak ayında PGA, hisse programına daha fazla oyuncu ekleyeceğini ve 2028’den itibaren golfçülerini iki kademeye ayıracağını açıkladı. Bu, elit oyunculara daha az yoğun bir programla daha büyük ödüllerin kapısını açabilir ki en başından beri bu, LIV’in en büyük cazibesiydi.

Şu ana kadar PGA, baş rakibinin dağılması halinde LIV oyuncularına bu avantajlardan yararlanmaya devam edebilmeleri için bir “yumuşak iniş” imkanı sunup sunmayacağını açıklamadı. Brooks Koepka, bu yılın başlarında LIV’den PGA Tur’a geri döndü. Ancak beş kez majör turnuva şampiyonu olan oyuncu, maddi cezaları kabul etmek zorunda kaldı ve önümüzdeki aylarda eski meslektaşlarından kaçının onun izinden gitmeye çalışacağı belirsizliğini koruyor. 

Dünyanın en çok kazanan golfçüleri

1. Jon Rahm (108 milyon $)
Tur: LIV | Saha içi: 98 milyon $ • Saha dışı: 10 milyon $

2. Scottie Scheffler (80 milyon $)
PGA | 50 milyon $ • 30 milyon $

3. Rory McIlroy (76 milyon $)
PGA | 26 milyon $ • 50 milyon $

4. Bryson DeChambeau (51 milyon $)
LIV | 41 milyon $ • 10 milyon $

5. Tiger Woods (46 milyon $)
PGA | 1 milyon $ • 45 milyon $

6. Tommy Fleetwood (35 milyon $)
PGA | 26 milyon $ • 9 milyon $

6. Joaquin Niemann (35 milyon $)
LIV | 33 milyon $ • 2 milyon $

8. Hideki Matsuyama (34 milyon $)
PGA | 9 milyon $ • 25 milyon $

8. Collin Morikawa (34 milyon $)
PGA | 16 milyon $ • 18 milyon $

8. Xander Schauffele (34 milyon $)
PGA | 14 milyon $ • 20 milyon $

Tabii bu tutar reklam gelirlerini, web üzerinden alınan abonelikleri ve uygulamalar aracılığıyla yapılan fiziksel ürün satışlarını kapsamıyor. Aynı yıl oyun dışı uygulamalar mağaza içi gelirde ilk kez mobil oyunların önüne geçti: Oyun dışı gelir yüzde 21 büyürken oyunlardaki artış yüzde 1,3’te kaldı. Bu kaymanın büyük kısmı üretken yapay zekadan geliyor. 2025’te yapay zeka uygulamalarının indirilme sayısı iki katına çıkarak 3,8 milyara ulaştı, bu uygulamalardaki tüketici harcaması yaklaşık üç kat artarak 5 milyar doları geçti, kullanıcıların bu uygulamalarda geçirdiği süre ise 48 milyar saate ulaştı. 

Türkiye bu ekonomide yalnızca uygulama tüketen büyük bir pazar olarak yer almıyor. Forbes Türkiye’nin şirket görüşmeleri, sektör kaynaklarından derlediği gelir bantları ve kamuya açık veriler üzerinden yaptığı tahmine göre Türkiye çıkışlı oyun dışı mobil uygulama şirketlerinin dünya genelinde ürettiği yıllık ciro yaklaşık 2 milyar dolara ulaşıyor. Toplamın yaklaşık yüzde 60’ını oyuncusu HubX, Codeway, Teknasyon ve VLM gibi şirketler oluşturuyor. Bu grubun en büyük oyuncularından Codeway, 2024’ün yalnızca ilk altı ayında üç uygulamasıyla 57 milyon dolar mağaza geliri elde etti.

2020’de kurulan şirket, bugün 60’tan fazla ürünle 500 milyonu aşkın kullanıcıya ulaşırken İstanbul ve Barselona’daki ekiplerinde 400’ün üzerinde kişiyi istihdam ediyor. Şirketlerin gelirinin önemli bölümü Türkiye’deki kullanıcılardan gelmiyor. Ürünler Türkiye’de geliştiriliyor, asıl müşteriler ABD, İngiltere, Kanada ve Avrupa’da bulunuyor. Türkiye’de ödenen maaşlar, ofis giderleri ve yazılım maliyetleri dolar ve euro üzerinden kazanılan abonelik gelirine dönüşüyor. Mobil uygulamalar bu yönüyle ülkenin yeni dijital ihracat kanallarından biri. Farkı yaratan ise kazancın ölçeği. Geleneksel ihracatta üretimi artırmak daha fazla makine, ham madde, depo ve lojistik kapasitesi gerektirirken aynı yazılım sınırlı ek maliyetle milyonlarca kullanıcıya satılabiliyor ve abonelik modeli tek seferlik satışı her ay yenilenen bir gelir akışına çeviriyor.

Türkiye bu yarışa sıfırdan başlamadı. Uzun süredir uygulama indirme hacminde dünyanın önde gelen pazarları arasında. Daha önemlisi, mobil oyun sektöründe oluşan bilgi ve insan kaynağı bugün oyun dışı uygulamalara taşınıyor. Peak Games ve Dream Games çevresinde yetişen ürün yöneticileri, yazılımcılar, veri analistleri ve performans pazarlaması ekipleri, kullanıcı edinme maliyetini, ödeme davranışını ve yaşam boyu değeri birlikte okumayı öğrendi. Şimdi aynı disiplin yapay zeka asistanlarında, fotoğraf ve video araçlarında, eğitim, çeviri, müzik ve üretkenlik uygulamalarında kullanılıyor.

Bu dönüşümün ulaştığı ölçeği, bugün sahada olan şirketler gösteriyor. AppNation’ın uygulamaları 90 milyon kez indirildi, aktif abone sayısı yarım milyona yaklaştı ve gelirinin yaklaşık yüzde 99’u yurt dışından geliyor. Şirket, 2024 için 35 milyon dolar gelir açıklamıştı. Feraset’in yapay zeka destekli tasarım, video ve müzik uygulamaları 45 milyon indirmeye ulaşırken şirketin geliri 10 milyon dolar eşiğini aştı. SevenApps’in 50’den fazla uygulamadan oluşan portföyü 20 milyon indirmeyi aştı, şirket önümüzdeki 12 ay için 20 milyon dolarlık ciro hedefi açıkladı. Web tabanlı doğup iOS ve Android’e açılan Stockimg AI’da ödeme yapan kullanıcıların yaklaşık yüzde 80’i ABD’den geliyor. Bu şirketlerin ürünleri ve iş modelleri farklı ama ortak kasları aynı. Dünyadaki talebi erkenden görmek, ürünü hızla pazara çıkarmak, fiyatı ve ödeme duvarını test etmek, reklam harcamasını veriye göre yönetmek ve sonuç vermeyen denemeyi zamanında durdurmak.

Üretken yapay zeka bu şirketlerin hem ürünlerini hem de üretim biçimlerini değiştirdi. OpenAI, Google, Anthropic ve xAI gibi şirketler temel modelleri geliştirirken onların üzerinde ikinci bir ekonomik katman oluştu. Türkiye’den çıkan şirketler bu modelleri belirli bir ihtiyaca göre paketliyor, mobil arayüz, abonelik, fiyatlandırma ve dağıtım sistemi ekleyerek son kullanıcıya ulaştırıyor. E2vc Genel Ortağı Enis Hulli, uygulama şirketlerini oyun sektöründekine benzer bir spektrumda okuyor. Bir uçta kısa fırsat pencerelerini hızla gelire çeviren, kullanıcı bağlılığı düşük ürünler var. Ortada aynı anda çok sayıda uygulamayı yöneterek riski dağıtan portföy şirketleri bulunuyor. En yüksek değer ise Duolingo ya da oyun tarafındaki Royal Match gibi tek bir kategoride yıllarca kullanılan, güçlü kullanıcı bağlılığı yaratan ürünlerde birikiyor.

Mobil uygulama ihracatının Türkiye için taşıdığı fırsat işte tam da burada. Kazanılan döviz yeni ürünlere ve insan kaynağına yatırılabiliyor. Rekabet sert, fırsat pencereleri kısa, reklam bütçesini kaybetme riski yüksek ama doğru ürünü bulan, kullanıcıyı elinde tutan ve dağıtım sistemini kuran ekip için ödül de bir o kadar büyük. Birkaç düzine kişilik bir ekip, yılda on milyonlarca dolar gelir üreten küresel bir iş kurabiliyor. Türkiye’nin önündeki hedef daha fazla uygulama yayımlamanın ötesinde. Asıl mesele, dünyada ödeme yapacak kullanıcıyı bulan, onu yıllarca elinde tutan ve kazandığı dövizi yeni ürünlere yatıran şirketlerin sayısını artırmak. Yaklaşık 2 milyar dolarlık yıllık gelir ölçeğine ulaşan oyun dışı uygulama ekosistemi, Türkiye’nin fabrikasız, konteynersiz ve sınır tanımayan yeni ihracat kanallarından biri.

Türkiye’de yapay zeka uygulamaları

Türkiye’de yapay zeka uygulamalarının indirme sayısı 2022’den 2025’e yaklaşık 4 milyondan 82,9 milyona çıkarken uygulama içi gelir de 50,2 milyon dolara yükseldi.

App Takımı

Feraset yapay zeka uygulama portföyünü üç ayda yedi uygulamaya çıkardı / Haber Detay - Tıkla Oku
SevenApps 20 milyon dolarlık ciroya ulaşmak için mobil uygulama portföyünü büyütüyor / Haber Detay - Tıkla Oku
Stockimg AI’ın hedefi yeni ürünü Comera ile bir yılda 5 milyon dolarlık ciroya ulaşmak / Haber Detay - Tıkla Oku
MobileAction’ın yönettiği Apple reklam harcaması 2 milyar dolara ulaştı / Haber Detay - Tıkla Oku
AppNation küresel mobil uygulama pazarında sessizce büyüyor / Haber Detay - Tıkla Oku

Demir’in rakamlarla ve finans yönetimiyle arası iyi. Robert Kolej’in ardından Boğaziçi Üniversitesi’nde İşletme okuyan Demir’in babası Muzaffer Demir, Türkiye’nin önemli denetim şirketlerinden biri olan Etkin Denetim’in yönetim kurulu başkanı. Demir daha lisedeyken akşam sofrasında babasıyla bilanço, nakit akışı ve şirket değeri konuştuklarını söylüyor: “Ben her şeyi finansal açıdan düşünürüm. Bir özellik eklemenin maliyeti ne? Bir kullanıcı getirmenin maliyeti ne? Kaç ayda geri döner? İlk baktığım yer orası.”

Demir’in 2023’te iki ortağı (teknolojiden sorumlu Said Yahya Kaban ve üründen sorumlu Onur Uras) ile kurduğu Feraset, son kullanıcıya yönelik yapay zeka uygulamaları geliştiriyor ve bunları App Store ile Google Play üzerinden dünyaya satıyor. 

Kullanıcı telefonuna bir komut yazıyor ya da bir fotoğraf yüklüyor; saniyeler içinde elinde bir logo, bir şarkı, bir oda tasarımı ya da kısa bir video oluyor. Gelir de buradan, aboneliklerden ve uygulama içi satın almalardan geliyor. “Aura” isimli uygulamaları yazıdan görsel üretiyor; Hexa, logodan dövmeye, albüm kapağından iç mekana uzanan bir tasarım stüdyosu gibi çalışıyor. Comics AI çizgi roman çiziyor, House AI ev ve bahçe tasarlıyor, Dance AI dans videosu yapıyor, Layers fotoğraf düzenliyor, Pixel Flow video üretiyor… Kullanıcıların çoğu bu araçları iş için değil kendi keyfi için açıyor.

Bütün bu uygulamalar, OpenAI, Google ve Anthropic’in milyarlarca dolarla geliştirdiği büyük modellerin üzerine kurulan “uygulama katmanı”nın bir parçası. Feraset modelleri kendi üretmiyor; var olan modelleri alıp tek bir işe odaklanmış uygulamalara çeviriyor (logo yapan, şarkı üreten, oda tasarlayan araçlar gibi) ve dünyaya dağıtıyor. İşin sırrı, henüz kalabalıklaşmamış bir alanı erkenden fark edip büyük oyuncular gelmeden ürüne çevirmek. Şirketin adı da buna çok uygun. Demir, “Herkes gibi İngilizce bir isim vermek istemedim” diyor. Türkçe olmasını, ilgi çekici ve akılda kalıcılığını düşünerek tercih ettiği Feraset, “sezgi” demek: Bir kapı açılmadan ardında ne olduğunu sezmek, bir şeyi görmeden önce hissetmek. Demir ve ekibi de bir bakıma bunu yapıyor.

Demir, Feraset’ten önce 2019’da henüz Boğaziçi’nde öğrenciyken sınıf arkadaşı Umut İsmetoğlu ile mobil oyun şirketi Zerosum Games’i kurdu. İlk oyunları Barista Life, pandemi günlerinin kafeye gidememe özlemini oyunlaştırıyordu: Oyuncu kendi kafesinde barista oluyordu. Oyun ABD’de uygulama marketinde dördüncülüğe, 42 ülkede ilk beşe çıktı. Şirket tek kuruş yatırım almadan büyüdü ve 2021’de oyun devi Zynga’ya (Türkiye’deki Rollic ekibi üzerinden) açıklanmayan bir bedelle satıldı. Demir kesin rakam vermiyor ama altı sıfırlı bir rakam olduğu tahminine de itiraz etmiyor. O dönem Demir’e oyun geliştirmekten daha fazlasını öğretti: Tüketicinin nasıl davrandığını. “Bir ürünün insanların hoşuna gitmesiyle ona para ödemesi arasında fark var ve asıl önemli olan ikinci kısım” diyor. Mobil oyunda öğrendiği performans pazarlaması, kullanıcı edinme maliyeti ve gelir optimizasyonu, bugün Feraset’in üzerine oturduğu zemin.

Şirket Mart 2025’te Play Ventures ve e2vc’den 4,5 milyon dolarlık tohum yatırımı aldı. Play Ventures’ın yatırım yöneticisi Florent Simon yatırım kararlarını üç gerekçeye bağlıyor. İlki, Demir’in Zerosum’la mobil ürünü ölçekleme geçmişi; Simon’a göre bu, nadir bulunan ve taklidi zor bir kurucu deneyimi. İkincisi karakteri. “Nadiren bu kadar adanmış bir kurucuyla karşılaşıyoruz” diyor Simon. “Tek bir hedefe, Feraset’i kendi kategorisinde lider yapmaya odaklanmış durumda. Daha azıyla yetinmeye de niyeti yok.” Üçüncüsü, etrafına güçlü insanları toplama becerisi. Tutar açıklanmadı ama tohum turlarında yatırımcıların çoğunlukla yüzde 15 - 25 pay aldığı varsayılırsa şirketin yatırım sonrası değeri tahminen 18 - 30 milyon dolar bandına oturuyor.

Şirketi asıl sıçratan ürün de Music AI oldu. Demir ve ekibi, bu tür araçlar yeni yeni popülerleşirken erken davranmış, büyük oyunculardan önce boşluğu kapmıştı. “Music AI bizim için dönüm noktasıydı” diyor Demir. “Bazı ürünler şirketi büyütür, bazıları şirketin kendine güvenmesini sağlar. Music AI ikisini birden yaptı.” Uygulamayı raftan indiren hukuki risk ise yapay zekayla müzik üreten araçların tümünde olduğu gibi telif hakları. Bu araçlar hem telifli kayıtlar üzerinde eğitildikleri hem de çıktılarının mevcut şarkıları ve tanınmış sanatçı seslerini taklit edebildiği için dava tehdidi altında. 2024’te Universal, Sony ve Warner, alanın iki büyük ismi Suno ve Udio’ya ihlal başına 150 bin dolara varan tazminat talebiyle dava açtı (Warner iki şirketle, Universal ise Udio ile uzlaştı. Sony’nin iki şirkete, Universal ve Sony’nin ise Suno’ya karşı davaları sürüyor). Music AI’ın kısa ömrü, pazarın acımasız yönünü de gösteriyor: Tüketici uygulamalarında liderlik birkaç ayda el değiştirebiliyor.

Feraset’in modeli de bu deneyimden yola çıkarak kurulmuş. Başlangıçta Aura ve Hexa gibi birkaç uygulamayı büyütmeye odaklanmışlardı ama tek bir uygulamaya çok fazla özellik yüklemenin pazarlamada mesajın netliğini bozduğunu ve kullanıcının kafasını karıştırdığını gördüler. Ev tasarlamak isteyen biriyle görsel üretmek isteyen birini aynı uygulamada tutmak işe yaramıyordu. Bunun üzerine özellikleri tek tek söküp ayrı ürünlere dönüştürdüler ve üç ayda yedi uygulamaya çıktılar. Her uygulamanın aynı başarıyı yakalaması şart değil. “Bazıları yılda 1 milyon dolar üretir, bazıları 10 milyona ulaşır, biri çıkar ve şirketin ölçeğini tamamen değiştirir.” Hedef, sayıyı 10’a çıkarıp sonra durmak. “10 uygulamaya ulaştığımızda biraz duracağız, elimizdeki portföye bakacağız. Hangileri gerçekten dünya çapında iş olabilecek onu göreceğiz.”

Bu uygulamaların asıl pazarı Türkiye değil. Kullanıcıların yaklaşık üçte biri ABD’de; İngiltere, Almanya ve Fransa diğer güçlü pazarlar. Türkiye’nin payıysa yüzde 1 civarında. Mobil uygulama ekonomisinde abonelik gelirinin büyük kısmı ABD’de döndüğü için yeni ürünler de en baştan küresel pazara göre tasarlanıyor.

Bu strateji şirketi belli bir ölçeğe taşıdı. Toplam indirme 45 milyona yaklaşıyor; Aura tek başına yılda 7 - 8 milyon dolar getiriyor. Toplam ciroda Demir daha temkinli. Şirketin gelirini yalnızca “sekiz haneli ile dokuz haneli arasında” diye tarif ediyor; yani 10 milyon doları aşmış ama 100 milyona ulaşmamış. 2024’ten 2025’e yaklaşık yüzde 70 büyüdüklerini, 2026’da bunun yüzde 100’e yaklaşabileceğini söylüyor. Yatırım planı da bu büyümeye bağlı. İlk hedef 2026’da Seri A turuna çıkmaktı ama Demir yeni stratejinin sonuçlarını görmeden masaya oturmak istemiyor. “Bugün de yatırım alabiliriz” diyor. “Asıl soru yatırım alıp alamayacağımız değil hangi değerlemeyle alacağımız.”

Hız yalnızca pazara çıkışta değil şirketin içinde de belirleyici. Bugün Feraset’te yazılan kodun yaklaşık yüzde 20’sini şirket içi yapay zeka “agent” sistemleri üretiyor; hedef bunu yüzde 50’ye çıkarmak. Aynı mantık ekip yapısında da görülüyor: Şirket 35 kişi (önceden 40 civarındaydı) ama Demir bunu küçülme değil çalışan başına üretilen değere odaklanmak diye tanımlıyor. Kalabalık ekipler yerine az kişiyle yüksek gelir ona daha mantıklı geliyor.

“Bizim avantajımız hız. Çünkü büyük şirketlerin bürokratik süreçleri var. Onların altı ayda yapacağını biz bir haftada yapıyoruz.”

Feraset’in de içinde bulunduğu üretken yapay zeka uygulamaları alanı, teknolojinin en kalabalık alanlarından biri. Sensor Tower’a göre üretken yapay zeka uygulamaları 2025’in ilk yarısında dünyada yaklaşık 1,7 milyar kez indirildi. Kullanıcıların uygulama içi harcaması 1,9 milyar dolara yaklaştı. Ama büyüyen yalnızca pazar değil: Her yeni kategoriyle yüzlerce uygulama çıkıyor, teknoloji devleri de son kullanıcı yarışına daha agresif giriyor. Altyapıda OpenAI, Google ve Anthropic model geliştirirken üstte tüketici uygulaması kuran ikinci bir şirket katmanı oluştu. Canva, tasarımı yapay zekayla yeniden kurarak 42 milyar dolar değerlemeye ulaştı; ses üretiminde ElevenLabs son turunda yaklaşık 11 milyar dolar gördü; İtalyan Bending Spoons ise onlarca uygulamadan oluşan portföyüyle halka açıldı.

Türkiye’den de güçlü oyuncular çıkıyor. Genie, Fotorama ve Arch uygulamalarını geliştiren AppNation’ın kurucuları Yalçın Özdemir ve Mustafa Ayten de (sayfa 35) 2025’te Forbes 30 Altı 30 Avrupa listesine girdi. Şirket 50 milyonu aşan indirme ve 2024’te 35 milyon dolar gelir açıkladı. Türkiye çıkışlı Fal.ai ise farklı bir noktada. Son kullanıcı uygulaması değil, geliştiricilere görsel, ses ve video modelleri sunan bir altyapı hizmeti veriyor ve Aralık 2025’teki Seri D turunda 4,5 milyar dolar değerlemeye ulaştı.

Demir’in uzun vadeli planı yalnızca uygulama geliştirmek değil. Radarında, Bending Spoons gibi uygulama satın alıp yeniden ölçekleyen, portföy yöneten şirketler var; bir gün satın alan tarafta olmak istediğini açıkça söylüyor. E2vc’nin yeni fonunda Limited Partner (fona sermaye koyan ama günlük yönetime karışmayan yatırımcı) olarak yer alması da bu ilginin erken işareti. Kurucu kimliğiyle yatırımcı refleksinin en çok yaklaştığı yer burası. İmrendiği Bending Spoons bugün yazdığı kodun yüzde 90’ından fazlasını yapay zekayla üretiyor. Bu şu anda Feraset’in yüzde 15 - 20 iken hedeflediği yüzde 50’nin çok ötesinde.

Şirket bugüne dek doğru trendleri erken yakalayarak, yani adındaki sezgiyle büyüdü. Ama yapay zeka pazarında rekabet sertleşiyor ve milyarlarca dolarlık şirketler aynı kullanıcı için yarışıyor. Bundan sonra yalnızca “feraset” yetmeyebilir. Demir’in formülünün tutup tutmadığını, önümüzdeki bir - bir buçuk yılda 10 uygulamalık portföyünden kaç gerçek kazanan çıkacağı gösterecek. “Kaç uygulamamız olduğu önemli değil” diyor Demir ve ekliyor, “Önemli olan dünyanın kullandığı uygulamaları bizim üretmemiz.”

Türkiye'de kalmak

Birçok teknoloji girişiminin merkezini İngiltere ya da ABD’ye taşıdığı bir dönemde, Feraset’in kurucu ortağı Hasan Burak Demir Türkiye’de kalmayı duygusal bir bağ değil bir strateji olarak anlatıyor: “İngiltere gibi yerlerde şirket kurup çıkış yaptığınızda elde ettiğiniz kazanç üzerinden ciddi bir vergi yüküyle karşılaşıyorsunuz. Türkiye’de ise şirket hisselerinizi iki yıl elinizde tuttuğunuzda satıştan elde ettiğiniz sermaye kazancı sıfır vergiye tabi.”

Uygulama fabrikaları

Bending Spoons
İtalya 

Evernote, WeTransfer, Vimeo, AOL ve Eventbrite gibi dijital ürünleri satın alıp büyüten şirket, Haziran 2026’da Nasdaq’a (BSP koduyla) F-1 başvurusu yaptı; Temmuz 2026’da halka açıldı. Ağustos 2026 itibarıyla piyasa değeri 34 milyar dolar.

AI BY
ABD

ChatOn, Plantum ve OnSkin gibi yapay zeka ve abonelik odaklı tüketici uygulamaları geliştiriyor. Ayrıca satın alma, yayıncılık ve girişim stüdyosu faaliyetleri yürütüyor. Sektör tahminlerine göre yıllık geliri yaklaşık 60 - 70 milyon dolar.

Genesis
Ukrayna

Mobil uygulamalar ve internet ürünleri geliştiren, yaklaşık 20 girişimden oluşan bir teknoloji ekosistemi. Tek ürün yerine çok sayıda ekip ve şirket yaratma modeliyle çalışıyor; Forbes Ukrayna’nın listelediği en büyük özel şirketler arasında.

IAC (People Inc.)
ABD

Tinder’ın sahibi Match Group, Vimeo ve Angi gibi şirketleri büyütüp ayırmasıyla tanınan halka açık “internet holdingi”. Ağustos 2026 başı itibarıyla piyasa değeri yaklaşık 
3 milyar dolar. 

Furkan Taşel ve İlker Çam’ın 2020’de kurduğu SevenApps, son kullanıcıya yönelik oyun dışı mobil uygulamalar geliştiriyor. İki kurucu da bilgisayar mühendisi. Taşel Koç Üniversitesi’nden, Çam, Işık Üniversitesi’nden mezun. Çam şirketin teknik tarafını üstleniyor. Taşel ürünü, pazarlamayı ve finansal sonucu aynı masada ele alıyor. Şirket 30 kişilik bir ekiple çalışıyor, 50’den fazla uygulamadan oluşan bir portföy yönetiyor ve toplamda 20 milyon indirmeyi aşmış durumda. Taşel, “İlk başladığımız ayın cirosundan Ocak 2026 cirosuna kadar 60 kat büyüdük” diyor. Birçok girişimci gibi Taşel de güncel ciro rakamını paylaşmakta çekimser. “Ama ciro hedefi verebilirim. Önümüzdeki 12 ay için 20 milyon dolar.” 

SevenApps’in portföyünde müzikten eğitime, fotoğraftan üretkenliğe uzanan uygulamalar var. Amiral ürünlerden Banger, sevilen şarkıları ünlü seslerle ya da kullanıcının kendi sesiyle yeniden oluşturan yapay zeka destekli bir müzik ve ses uygulaması. Google Play’de 1 milyonun üzerinde, App Store’da ise 5 milyon indirmesi var. Banger’ın oynadığı saha aynı zamanda mobil uygulama pazarının hukuki sınırları en hassas alanlarından biri. Universal, Sony ve Warner bağlantılı plak şirketleri 2024’te Suno ve Udio’ya karşı, telifli ses kayıtlarının izinsiz kopyalanıp yapay zeka modellerini eğitmek için kullanıldığı iddiasıyla dava açtı. Udio cephesinde Universal ve Warner lisans anlaşmalarıyla uzlaştı. Warner ayrıca Suno ile de anlaşmaya vardı. Sony’nin Udio davası ise sürüyor. Bu tablo, müzik üretimi uygulamalarında büyümenin artık yalnızca kullanıcı ilgisiyle ölçülemeyeceğini, telif, lisans ve kullanılan altyapının hukuki güvenliğiyle birlikte düşünülmesi gerektiğini gösteriyor. Yapay zeka destekli fotoğraf üretimi yapan Photic ile matematik problemlerini fotoğraf çekerek çözen eğitim yardımcısı MathSnap portföyün diğer güçlü ürünleri. Taşel ürün bazında gelir rakamı paylaşmıyor.

Taşel’in eğitim uygulamalarına yakınlığı rastlantı değil. Babası İbrahim Taşel, Final Eğitim Kurumları’nın kurucularından ve yönetim kurulu başkanı. Yapay zeka, tanıdığı bu pazarı yeniden cazip hale getirdi: Eğitim, sağlık ve wellness gibi alanlarda kullanıcı uygulamadan somut fayda bekliyor ve faydayı gördüğü sürece aboneliğinden vazgeçmiyor. 

Taşel 1992’de Elazığ’da doğdu, 2000’de ailesiyle İstanbul’a geldi. TED Koleji’nin ardından Robert Kolej’e girdi. Girişimcilikle burada tanıştığını, 16 yaşındayken Avrupa’dan katılımcılar getirdiği 40 bin euro bütçeli bir konferans organize ettiğini söylüyor. Üniversite yıllarında, 2015’te, Eray Erdoğan ve Tekin Öztekin’le birlikte Türkiye’de sınava hazırlanan lise öğrencileri için takip ve raporlama odaklı eğitim platformu Lala’yı kurdu. Taşel 2018’de Lala’dan ayrıldı. Şirket açıklanmayan bir bedelle, Y Combinator çıkışlı eğitim girişimi Kunduz’a satıldı. Ayrılırken aklındaki soru, Türkiye’de yaşayıp dünyaya satış yapan bir işin nasıl kurulacağıydı. YouTube, Spotify ve App Store gibi farklı dijital dağıtım kanalları için üretmeyi denedi. Sonunda oyun dışı mobil uygulama tarafında daha öngörülebilir bir model gördü. Lala döneminde uygulama geliştirme tarafında birlikte çalıştığı İlker Çam’ı da bu dönemde ikna etti. “Türkiye’de olayım ama kafam Türkiye’de olmasın istiyordum” diyor. Bu cümle SevenApps’in bugünkü yapısını da anlatıyor: Ekip Türkiye’de, kullanıcı büyük ölçüde yurt dışında, gelir küresel pazardan geliyor. En büyük pazar ABD. İngiltere, Kıta Avrupası, Kanada, Avustralya ve Körfez diğer önemli bölgeler. Türkiye’nin payı sınırlı.

SevenApps bugüne dek hiç yatırım almadı. Taşel bunun bilinçli bir tercih olduğunu söylüyor. Ona göre yatırım doğru iş için iyi bir araç ama kendi modellerinin ilk aşamasında yeri yok. Sonuç almadan büyük sermaye yakmak yerine kontrollü ilerlemeyi seçtiler. Fikir pazardan geliyor. Sensor Tower ve Google Trends’te talebin nerede biriktiğine, hangi ülkede hacim olduğuna, rakiplerin nasıl konumlandığına bakılıyor. Beğendikleri sinyal hızla ürüne çevrilip ödeme duvarıyla test ediliyor. Son dönemde ayda bir - iki yeni uygulama deneniyor. 2026 sonuna kadar en az beş yeni uygulama çıkarılması planlanıyor. Biri wellness alanında olacak. Gelir büyük ölçüde abonelik ve uygulama içi satın almadan geliyor. Reklam geliri yok.

SevenApps’in hikayesi, içine doğduğu pazardan bağımsız okunamaz. Taşel’in aktardığı Sensor Tower verilerine göre 2025’te Türkiye’de uygulama ve oyun tarafında yaklaşık 400 milyon dolarlık uygulama içi satın alma hacmi oluştu. Pastanın büyük dilimi dağıtımını oturtmuş büyük oyunculara gidiyor. Yeni girenlerin önemli bölümü düşük gelir seviyelerinde kalıyor. Türkiye’nin oyunda biriktirdiği hafıza tam burada devreye giriyor: Peak Games ve Dream Games’in etrafında oluşan insan kaynağı, performans pazarlaması ve veri disiplini yeni bir kuşağın önünü açtı. Taşel, bu bilginin oyun dışı uygulama şirketlerine aktığını söylüyor.

MIT’de (Massachusetts Institute of Technology) araştırma projesi olarak başlayan ve bugün ABD merkezli Datawheel tarafından geliştirilen ekonomik veri platformu OEC’nin 2024 dijital ürün ihracatını 121 milyon dolar tahmin ettiği Codeway, yüz milyonlarca kullanıcıya ulaşan HubX ve arayan kimliği ile spam çağrı filtreleme uygulaması Getcontact’ın ana şirketi olarak 2023 cirosu 80 milyon doları aşan Teknasyon gibi şirketlerin ekosistemin oluşmasında önemli rol oynadığını düşünüyor. Bu şirketleri sayarken SevenApps’i de ilk beşe yerleştiriyor. Şirketlerin çoğu aynı şeyi yapmıyor ama aynı kasları kullanıyor: Talebi erken görmek, hızlı çıkmak, ödeme duvarını ve reklam harcamasını veriyle yönetmek, tutmayan denemeyi gözünü kırpmadan kenara almak. SevenApps’in kendini “yüksek teknoloji yazılım şirketi” yerine “ürün - pazar uyumu şirketi” olarak tanımlaması bu yüzden.

SevenApps bugün ağırlıklı olarak kendi uygulamalarını geliştiriyor ama uzun vadede satın alma, şirket satışı ya da büyük ölçekli yatırım gibi seçeneklere kapıyı açık bırakıyor. Kısa vadede yatırım turuna çıkma planı yok. Taşel, hızlı büyüyen ve milyar dolarlık ölçeğe taşınabilecek bir iş görürlerse yatırımın masaya gelebileceğini söylüyor. Mevcut strateji, portföy içinden birkaç güçlü ürün çıkarmak: Bazı uygulamalar organik akışa bırakılıyor, bazılarının pazarlama harcaması kesiliyor, bazıları yeni büyüme alanına dönüşüyor.

Ama önlerindeki oyun artık ilk yıllardaki kadar uygun fiyatlarla oynanmıyor. Küçük bütçeli denemelerin yerini daha pahalı testler, daha kalabalık kategoriler ve daha disiplinli veri takibi aldı. Yatırım almamak şirketi bağımsız kılıyor ama büyümeyi kendi nakit akışına bağlıyor. Tek bir testin 50 bin dolara mal olduğu bir pazarda bu, fon desteğiyle agresif harcayan rakiplere karşı gerçek bir kısıt. Taşel ve yönetim ekibi şimdi hangi uygulamanın büyütüleceğine, hangisinin organik akışa bırakılacağına, hangisinin bütçesinin kesileceğine soğukkanlı karar vermeye çalışıyor. Önümüzdeki 12 ay, hem 20 milyon dolarlık ciro hedefinin hem de portföy yönetimi refleksinin gerçekten ölçeklenebilir bir modele dönüşüp dönüşmediğini gösterecek.

Yapay zeka nerede yoğunlaşıyor?

Abonelik uygulamaları arasında en yoğun yapay zeka kullanımı fotoğraf ve video kategorisinde.

Kaynak: RevenueCat 

Ürün bir gecede günlük yaklaşık bin dolar ciro üretmeye başladı. Üçüncü ayda aylık gelir 50 bin dolara, beşinci ayda kayıtlı kullanıcı sayısı 1 milyona ulaştı. Aşkın Temel’in anlattığına göre kuruluşundan bu yana Stockimg AI’a toplam 5 milyon kullanıcı kaydoldu (Platformun ücretsiz özellikleri de var). Bugün aylık ortalama 50 bin aktif kullanıcısı ve bugüne kadar ödeme yapmış 30 binden fazla müşterisi var. Şirket dış yatırım almadan kuruluşundan bu yana toplam 1,5 milyon dolar ciroya ulaştı. Gelirin yüzde 70’i web üzerinden geliyor. Mobil tarafta ise iOS, Android’in yaklaşık 10 katı gelir üretiyor.

Müşterileri arasında 8,5 milyar dolar piyasa değeriyle New York Borsası’nda işlem gören ABD’li emlak teknolojisi şirketi Compass, küresel bulut iletişim platformu Bird ve hava durumu verileri üzerine çalışan Tomorrow.io gibi uluslararası isimler var. Türkiye merkezli uygulama ekonomisinde son yıllarda öne çıkan isimlerin çoğu mobil oyun ya da oyun dışı uygulama üreten şirketlerken Stockimg AI farklı bir yerde duruyor: Web tabanlı doğmuş bir yapay zeka aracı ama iOS ve Android’de de yayında. Ekosistemin web ve mobil ayaklarında aynı anda varlık gösteriyor. Ödeme yapan kullanıcıların yaklaşık yüzde 80’i ABD’den geliyor; Türkiye ve Brezilya’da fiyatlandırma daha düşük tutuluyor.

Bu noktaya gelmeden önce ikili bir kez tökezledi. Aşkın Temel ve Buğrahan Zeki Kadak, Sakarya Anadolu Lisesi’nden çocukluk arkadaşı. 2022’de, ikisi de üniversite öğrencisiyken, Discord üzerinden şirketlerin çalışanlarına ve müşterilerine memnuniyet anketleri göndermesini sağlayan ilk ortak girişimlerini başlattılar. Altı ay sonra Discord’un veri toplama politikaları nedeniyle platformdan yasaklandılar. “Altı ay çok yoğun çalıştık, bir dolar bile kazanamadık” diyor Temel. Yaşları da önlerinde bir engeldi. Görüşmelerde “Yaşın doğru mu?” sorusuyla, bazen de daha açık bir küçümsemeyle karşılaşıyorlardı: “Çok gençsiniz, MacBook mu istiyorsunuz?”

Bu deneyim ikilinin çalışma biçimini değiştirmesine neden oldu. Aylar süren geliştirme döngüsünü terk edip üretmeden önce satmayı seçtiler. “Yapmadan satmaya başladık. Ürün geliştirme süremizi altı - sekiz aydan altı - sekiz saate indirdik” diyor Kadak. Stockimg AI’a giden ilk pazar testi bu mantıkla tek günde hazırlandı. Yapay zekayla üretiliyormuş izlenimi veren, gerçekteyse önceden hazırlanmış 203 duvar kağıdını sırayla gösteren basit bir site kurdular. Sayfanın altında bir ön satış butonu vardı. 10 kişi, var olmayan ürüne para ödedi. Talep aldıklarını görünce gerçek Stockimg AI’ı geliştirmeye başladılar. “Başlangıçta aile desteğiyle cebimizden 5 bin dolar koyduk. Sonrasında kazandığımızı sürekli geri yatırdık. Bugüne kadar şirkete yaklaşık 1 milyon dolar aktardık” diyor Kadak.

O yıllarda yapay zeka modellerini çalıştırmak bugünkünden zordu. Hazır altyapı sınırlı, GPU maliyeti yüksekti. Bu ihtiyaç, Stockimg AI’ı bugün 4,5 milyar dolar değerlemeyle anılan yapay zeka altyapı şirketi fal.ai’ın ilk müşterilerinden biri yaptı. Fal.ai o dönem kendi altyapısını test eden küçük bir ekipti. Kurucu ortak Görkem Yurtseven veriye ve trafiğe ihtiyaç duyduğu için Stockimg AI’a ücretsiz kredi sağladı. Stockimg AI da karşılığında fal.ai’a veri ve trafik sundu. 

Aynı tanışıklık Kadak ve Temel’e yatırım dünyasının kapısını da açtı. Görkem Yurtseven aracılığıyla, Stockimg AI’ın lansmanından yalnızca 15 gün sonra, Forbes Türkiye’nin Haziran 2026 kapağında yer alan e2vc’nin kurucu ortağı Enis Hulli ile tanıştılar. Hazırlıksız girdikleri bu ilk toplantıda Hulli kuruculara birkaç yüz bin dolarlık yatırım teklif etti ve şirketin harcama hızına göre devamını getirebileceğini söyledi. Kadak ve Temel teklifi finansal ve stratejik bir hesapla geri çevirdi. “O anki verilerle zaten bir sene içinde bu parayı kazanabilecektik. İlerleyen toplantılarda daha yüksek bir değerlemeden yatırım alırız diye düşündük” diyor Temel. Kısa süre sonra şirket 3,5 milyon dolar değerleme üzerinden yüzde 20 hisse satışı için teklif aldı; bunu da değerlemeyi düşük bularak reddettiler. Sonraki satın alma teklifleri ise uzun ödeme vadeleri ve kurucuların şirkette kalma şartı yüzünden sonuçlanmadı. Bugün yatırım turu ya da satış planı yok.

Stockimg AI üzerinden bir doktor hastaları için kitapçık hazırlayabiliyor, bir e-ticaret satıcısı ürün görseli üretebiliyor, bir serbest çalışan müşterisi için tasarım çıkarabiliyor. Kadak ve Temel ürünün daha çok profesyonel işler için kullanıldığını söylüyor. Bireysel kullanıcılar için fiyat aylık 12 dolardan başlıyor. Kurumsal kullanıcılar için fiyatlandırma ise konfigürasyon seçeneklerine göre değişiyor.

Türkiye’deki mobil uygulama ekosisteminin doğası da son yıllarda önemli ölçüde değişti. Bir nesil önce girişimler çoğunlukla yurt dışındaki modellerin yerel uyarlamalarıydı. Yemek siparişi gibi, yabancı yatırımcının kolay giremeyeceği, yerel operasyon gerektiren lojistik ağırlıklı işler öne çıkıyordu. “Bilgiye erişmek daha kolay olduğu için daha Amerikan tarzı girişimler Türkiye’de de çıkmaya başladı. Yabancı yatırımcının kolay girebileceği pazarlarda oynuyoruz ama yazılımcı ve iş gücü daha ucuz olduğu için avantaj elde ediyoruz” diyor Temel. Devlet teşvikleri bu modelin önemli bir ayağı. “Yılda 1 milyon dolardan az kazanıyorsanız App Store’un küçük girişimci programına giriyorsunuz, komisyon yüzde 30’dan yüzde 15’e düşüyor. Ticaret Bakanlığı’nın Mobil Uygulama ve Oyun Geliştirme Desteği ile de yüzde 15 olan App Store komisyonunun yarısı, reklam ödemelerinin ise yüzde 50 ila yüzde 70’ine kadarı devlet tarafından ödeniyor” diyor Kadak. 

Ekip bir dönem 10 - 11 kişiyken bugün beş kişiden oluşuyor. Kadak, yazılan kodun yaklaşık yüzde 95’inin yapay zeka desteğiyle üretildiğini söylüyor. Bu dönüşüm teknoloji giderlerine de yansıdı: Şirketin yıllık teknoloji maliyeti 2024’te 70 bin dolarken 2025’te 30 bin dolara geriledi. Kendi yapay zeka modellerini geliştirmeyi ise bilinçli olarak tercih etmiyorlar. “Büyük şirketler zaten çok daha iyisini yapıyor. Ar-Ge’ye para harcarsın ama altı ay sonra yeni model çıkar, harcadığın para boşa gider” diyor Temel.

Kurucular, yapay zeka araçlarında daha büyük ve sürdürülebilir gelirin artık kurumsal pazarda biriktiğini düşünüyor. “B2C tarafta iyi para kazanan kimse yok neredeyse. Herkes B2B’den kazanıyor” diyor Temel.

Şirketin yeni hedefi bu nedenle kurumsal pazar. Bunun için geliştirdikleri yeni ürünün adı ‘Comera’. E-ticaret şirketlerinin ürün görsellerini, videolarını ve sosyal medya içeriklerini hızlı üretmesini sağlayan web tabanlı araç henüz erken aşamada. Yaklaşık 500 kullanıcıya ulaştı ve kapalı beta kapsamında sınırlı sayıda şirketle test ediliyor. Hedef, bir yıl içinde Comera’yı 5 milyon dolar ciro üreten bir işe dönüştürmek. Hayli iddialı zira bu rakam, Stockimg AI’ın bugüne kadarki toplam cirosunun üç katından fazla. Stockimg AI’da milyonlarca bireysel kullanıcıdan öğrendikleri dağıtım ve maliyet bilgisini, daha az sayıda ama daha yüksek bütçeli kurumsal müşteriye taşımak istiyorlar. Türkiye’nin uygulama ekosisteminde tüketiciye dönük ve viral büyümeye dayalı hikayeler öne çıkarken Kadak ve Temel kurumsal hedefle farklı bir yola giriyor. Asıl sınav, viral dağıtımla kurulan bu makinenin, satış döngüsü daha uzun, beklentisi daha yüksek ve beş kişilik bir ekibi zorlayacak kurumsal müşteri tarafında da çalışıp çalışmayacağı.

App Store hızla kalabalıklaşıyor, her gün yeni uygulamalar piyasaya çıkıyor, girişimciler kullanıcıların telefonlarındaki sınırlı alan için yarışıyordu. Karaalioğlu da uygulama üretmek yerine bu yarışın araçlarını satmayı seçti. 2013’te MBA programını bıraktı. Uygulama şirketlerine kullanıcı bulmalarını, rakiplerini izlemelerini ve reklam bütçelerini yönetmelerini sağlayan MobileAction’ı kurdu. Zaman içinde Türkiye’deki teknoloji girişimcilerinin “Aykut abisi” olarak anılan Karaalioğlu, “Ben kürek satıyordum” diyor. 

Aradan yaklaşık 13 yıl geçti. Karaalioğlu, MobileAction’ı halka arz hazırlığı yapan Hindistanlı teknoloji grubu InMobi’ye satarak grubun reklam teknolojileri birimi InMobi Advertising’in içine taşıdı. Şirket artık “MobileAction by InMobi” adıyla yoluna devam ediyor. MobileAction’ın ABD ve Türkiye’deki ekipleri de InMobi Group’a katıldı. Karaalioğlu’nun verdiği bilgiye göre MobileAction bugün yaklaşık 90 kişilik bir ekip. Ekibin 60’ı Ankara’da, 20’si Hindistan’da, kalan çalışanlar ise San Francisco ve New York’ta. InMobi’nin halka arz için biçtiği değer zaman içinde değişti. 2024’te yaklaşık 10 milyar dolarlık değerleme hedefi konuşulurken temmuzdaki son haberler şirketin yaklaşık 1 milyar dolar büyüklüğünde bir halka arz için yeniden 5 - 6 milyar dolar değerleme arayabileceğine işaret ediyor.

Karaalioğlu’nun aktardığına göre MobileAction, uygulama şirketlerinin App Store’da daha fazla kullanıcıya ulaşmak için verdiği reklamları optimize ederek yıllık yaklaşık 2 milyar dolarlık Apple Ads harcamasını yönetiyor. Şirket gelirlerinin yüzde 75’i ABD’den, yüzde 25’i Avrupa’dan geliyor. Ayrıca Karaalioğlu’nun tahminine göre Apple Ads pazarındaki toplam harcama yaklaşık 8 milyar dolar. 

Karaalioğlu CEO olarak halen MobileAction’ın yönetiminde. Her sabah 07.30 - 08.00 arasında San Francisco’daki InMobi ofisine gidiyor. MobileAction kurulduğunda App Store’da yüz binlerce uygulama vardı. Karaalioğlu sayının her geçen gün artacağını ama nihayetinde kullanıcıların telefonlarında düzenli kullandıkları uygulama sayısının 25 - 30 civarında olacağını düşünüyordu. Yüz binlerce girişim aynı telefon ekranına girmek için reklam verecek, veri toplayacak ve mağaza sıralamalarında yükselmeye çalışacaktı. Rekabetin ağırlık merkezi ürünü geliştirmekten onu görünür kılmaya kayıyordu.

Karaalioğlu’nun ilk müşterilerinden biri ABD’li e-ticaret platformu eBay oldu. O sırada ortada ekip hatta kurumsallaşmış bir yapı bile yoktu. Müşteriyi kendisi buluyor, kampanyayı kuruyor, veriyi analiz ediyor ve yönetilen reklam bütçesi üzerinden hizmet geliri elde ediyordu. Bir şirket için 1 milyon dolarlık reklam yönettiğinde bunun yüzde 10 - 15’i oranında ücret alıyordu. Bu model gelir üretiyor ancak çoğunlukla Karaalioğlu’nun zamanına bağlı kalıyordu. Büyümek için danışmanlık işini abonelikle çalışan bir yazılım platformuna çevirdi. Şirketin müşteri hattı ilk yıllardaki eBay’den, bugün Evernote, WeTransfer ve Meetup gibi markaları bünyesinde bulunduran İtalyan teknoloji şirketi Bending Spoons’a, Google’a ve Meta’ya kadar uzandı. 

Apple, App Store aramalarındaki reklam ürünü Apple Search Ads’i 2016’da piyasaya sürdü. Karaalioğlu da aynı dönem SearchAds.com alan adını satın aldı. MobileAction daha sonra bu alan adı altında Apple reklam kampanyalarını yöneten kendi platformunu geliştirdi. Apple resmi partnerlik programını 2020’de duyurdu. Karaalioğlu MobileAction’ın programın ilk partnerleri arasına girdiğini söylüyor. Resmi partnerliğin ilk dönemlerinde şirket yıllık 30 - 40 milyon dolarlık Apple reklam harcaması yönetiyordu. “Benim hayalim en az 1 milyar dolarlık reklam yönetimi yapmaktı. 1 milyar dolar reklam harcaması yapana kadar bu şirketi satmayacağım dedim.” Bu seviyeye ulaşmak yaklaşık altı yıl sürdü (2013’ten itibaren). İkinci milyar çok daha hızlı geldi. “1 milyar dolardan 2 milyar dolara gelmem bir senemi aldı sadece.” Bugün temel gelir, yönetilen reklam bütçesi üzerinden alınan platform ücretinden geliyor. Bu oran müşterinin büyüklüğüne ve harcama hacmine göre yüzde 1 ila yüzde 5 arasında değişiyor. MobileAction’ın yönettiği aylık reklam harcaması sezona göre 100 milyon ila 200 milyon dolar arasında.

MobileAction, 2014 - 2015 yıllarında yaklaşık 20 milyon dolar değerleme üzerinden toplam 3 milyon dolar yatırım aldı. Karaalioğlu, AppLovin’in CEO’su Adam Foroughi’nin aynı dönemde kendisine yatırım turu yerine şirketiyle birlikte AppLovin’e katılmasını önerdiğini söylüyor. AppLovin o sırada yaklaşık 1 milyar dolar değerinde olduğu düşünülen, mobil reklam pazarında hızla büyüyen bir şirketti. Karaalioğlu teklifi reddetti. Sonraki yıllarda MobileAction için 100 milyon dolarlık değerlemeler konuşulurken AppLovin halka açıldı. Ağustos 2026 itibarıyla şirketin piyasa değeri yaklaşık 107 milyar dolar. Karaalioğlu, o gün AppLovin’den yüzde 2 hisse almış ve bu oranı yıllar boyunca koruyabilmiş olsaydı bugün milyarlarca dolarlık bir paya sahip olacağını hesaplıyor. InMobi ile görüşmeler 2022’de başladı. Taraflar ilk temaslarda anlaşmaya varamadı. MobileAction’ın yönettiği reklam harcaması 1 milyar doları geçince görüşmeler yeniden gündeme geldi. Karaalioğlu için InMobi’nin cazibesi, yeni bir AppLovin hikayesinin içinde yer alma ihtimaliydi. InMobi 2007’de kuruldu, 2011’de SoftBank yatırımıyla Hindistan’ın ilk unicorn’u oldu. InMobi’nin binlerce mühendisi, yüzlerce satış çalışanı ve güçlü bir Asya Pasifik ağı var. MobileAction ise Apple reklamları, uygulama verisi ve ABD ile Avrupa’daki büyük reklamverenlerle kurduğu ilişkileri bu yapıya taşıyor.

 MobileAction’ın faaliyet gösterdiği alan, uygulama ekonomisi büyüdükçe daha değerli ve daha konsolide bir pazara dönüştü. Bu alandaki önemli oyunculardan biri Sensor Tower. Şirket, 2024’te eski adı App Annie olan data.ai’yi satın alarak sektörün en önemli konsolidasyonlarından birine imza attı. Satın alma öncesinde Sensor Tower’ın kamuya açıklanan yatırımlarının toplamı 46 milyon dolardı. Brüksel merkezli AppTweak de MobileAction’ın önemli rakiplerinden biri. Şirket, 2014 - 2015 döneminde toplam 1 milyon dolar, 2021’de ise 22 milyon dolar yatırım aldı.

İki kız babası Karaalioğlu’nun mühendislik geçmişi ya da büyük bir teknoloji şirketinde edinilmiş kurumsal tecrübesi bulunmuyor. Bilkent Üniversitesi’nde Uluslararası İlişkiler okudu. Teknoloji alanındaki ilk ciddi deneyimini kendi şirketini kurarken kazandı. Kişisel servetten çok dahil olduğu yapının büyüklüğüne odaklandığını söylüyor. “Benim milyar dolarlık biri olma derdim yok. Onlarca milyar dolarlık şirket yaratma derdim var.”

Ekosistem ağı

MobileAction’ın kurucusu Aykut Karaalioğlu ekosistemi yalnızca MobileAction üzerinden izlemiyor. İki oluşumu var. Bunlardan biri Turkish Founders Club. Kulübün 21 üyesi var. Üyelik için en az 2 milyon dolar yıllık gelir ya da 10 milyon dolar yatırım şartı aranıyor. Kulüpteki şirketlerin toplam çalışan sayısı bin civarında ve toplam yıllık gelirleri de yaklaşık 300 milyon dolar. SevenApps ve AppNation gibi uygulama şirketlerinin kurucuları da bu ağın içinde. Turks in Tech ise daha geniş bir çevreyi kapsıyor ve Londra, New York, San Francisco, Berlin, Amsterdam ve Miami’de teknoloji sektöründe çalışan Türkleri bir araya getiriyor. Karaalioğlu bu ağı, kendisinin Silikon Vadisi’ne geldiğinde bulamadığı topluluğu sonraki kuşağa sunmak için kurduğunu anlatıyor.

Görünür olmanın bedeli

Küresel uygulama kullanıcı kazanma harcamaları 2025’te 78 milyar dolara ulaştı.

2024

Oyun dışı uygulamalar: 
44,9 mlr $

Mobil oyunlar: 
24,3 mlr $

Toplam:
69,2 mlr $ 

2025

Oyun dışı uygulamalar: 
53 mlr $

Mobil oyunlar: 
25 mlr $

Toplam:
78 mlr $ 

Değişim (%)

Oyun dışı uygulamalar: 
18

Mobil oyunlar: 
3

Toplam:
12,7

Kaynak: AppsFlyer, *2024 rakamları, AppsFlyer’ın 2025 tutarları ve açıkladığı yıllık büyüme oranları üzerinden geriye doğru hesaplandı.

Kurucu ortak Yalçın Özdemir, AppNation’ın değerlemesinin 150 milyon dolar olduğunu söylüyor. “Bu rakam, finansal ekibimizin sektörde benzer büyüklükteki mobil/AI uygulama şirketleri için kullanılan standart çarpanları kendi verilerimize uygulayarak çıkardığı içsel bir tahmin” diyor. Özdemir’e göre bunu büyüme hedeflerini ölçtükleri bir gösterge olarak okumak lazım. AppNation hiçbir yatırım turuna çıkmadı. 2025’te ortağı Mustafa Ayten ile birlikte Forbes 30 Under 30 Europe listesine teknoloji kategorisinden giren Özdemir (Forbes profilinde AppNation’ın 35 milyon dolar yıllık ciroya ulaştığı bilgisi yer alıyor) bu tercihi, “Biz kendimizin yönettiği, kararları kendimizin aldığı bir yapı kurmak istedik” sözleriyle anlatıyor. AppNation’ın büyüme şekli de bu tercihe benzer. Su üstünde iz bırakmadan, gürültü çıkarmadan, tıpkı bir vatoz balığı gibi derinden.

Özdemir, AppNation’ı “yapay zeka odaklı mobil uygulama yayıncısı” olarak tanımlıyor. OpenAI, Google ve Anthropic gibi şirketlerin geliştirdiği modelleri takip ediyor, bunları belirli ihtiyaçlara göre son kullanıcı ürünlerine dönüştürüyor. Ardından App Store ve Google Play üzerinden dağıtıyor, ülkeler bazında fiyatlandırıyor, reklamla kullanıcı kazandırıyor ve abonelik geliri yaratıyor. AppNation’ın asıl gücü temel model üretmekten çok, yeni teknolojiyi hızla ürüne çevirme ve küresel ölçekte dağıtma becerisinde yatıyor. Bu becerinin ilk büyük kanıtı Genie (ilk üç ayda 10 milyon dolar gelir elde etti) oldu. Genie AppNation’ın ilk uygulaması olmasa da şirketin yönünü ve ölçeğini önemli ölçüde o değiştirdi. Aralık 2022’nin son günlerinde ChatGPT hâlâ tarayıcıdan açılan bir sohbet ekranıydı. OpenAI kendi mobil uygulamasını henüz yayımlamamıştı. AppNation ekibi, OpenAI’ın modelini telefon arayüzü, abonelik sistemi ve mağaza dağıtımıyla birleştirerek kısa sürede Genie’yi geliştirdi.

Uygulama, ChatGPT’nin resmi mobil uygulamasından aylar önce App Store’a çıktı. Bu erken çıkışın ticari karşılığı güzeldi. Pazar analizi sunan data.ai’ın Mart 2023’te yayımladığı analize göre, 2023 yılının başından o tarihe kadarki dönemde Genie, 3,2 milyon dolarlık küresel tüketici harcamasıyla ChatGPT teknolojisini kullandığını söyleyen uygulamalar arasında ilk sırada yer aldı (İkinci sırada 2,8 milyon dolarla AI Chat, üçüncü sırada 2,2 milyon dolarla Pixelcut AI Photo Editor vardı). Genie bugün ChatGPT, Gemini, Claude ve Grok gibi farklı modelleri tek uygulama ve tek abonelik altında topluyor. Kullanıcılar aynı arayüzden metin, görsel ve video üretebiliyor.

AppNation’ın hikayesinde Toronto’dan İstanbul’a ters yönlü bir yolculuk var. 1995 doğumlu Özdemir üniversite için Kanada’ya gittikten sonra internet güvenliği alanında çalışan ve mobil ürünü bulunan bir şirkette yazılımcı olarak çalıştı. Pandemi başlayınca Türkiye’ye döndü. İstanbul’da lise arkadaşları Saffet Arslan ve Halil İbrahim Karahan’a mobil uygulamalar üzerinden küresel gelir üretme fikrini anlattı, o yıllarda oyun geliştirmeye odaklanan çocukluk arkadaşı Mustafa Ayten’i de ekibe kattı. Ortada bir ürün, büyük bir sermaye veya yatırımcı sunumu yoktu. Özdemir o günkü ruh halini “Bir şekilde para kazanabiliriz diye başladık” sözleriyle anlatıyor. Dört arkadaş 2021’de AppNation’ı kurdu, Ataköy’de kiraladıkları 1+1 daireyi ilk ofisleri yaptılar. İlk stratejileri tek bir büyük ürüne bütün kaynakları bağlamak yerine, daha küçük ihtiyaçlara cevap veren çok sayıda uygulama geliştirmekti. Öyle de oldu. Fotoğraf düzenleme, üretkenlik ve günlük kullanım araçları gibi kategorilerde ilk yıl yaklaşık 20 ürün yayımladılar. Özdemir, “Reklam harcaması yapmadan toplam 1 milyon indirmeye ulaştık” diyor.

ChatGPT’nin kullanıma açılmasıyla şirket genel amaçlı mobil araçlardan üretken yapay zeka ürünlerine kaydı. Metin, görsel, video, müzik ve ses üreten her yeni model, AppNation için yeni bir kullanım alanına dönüştü. Fakat her yeni modelin peşinden gitmek ekiplerin odağını dağıtmaya başladı. Özdemir 2025’i şirketin “odaklanmayı öğrendiği yıl” olarak görüyor. AppNation artık her teknoloji için ayrı ürün çıkarmak yerine çalıştığını gördüğü alanlarda derinleşiyor. Organizasyon da oyun sektöründeki stüdyo sistemine benzer. Şirket içindeki her stüdyo bir uygulamaya veya ürün grubuna odaklanırken veri, yapay zeka, finans ve insan kaynakları ekipleri ortak altyapı sağlıyor. Bir üründe öğrenilen fiyatlandırma, reklam ve abonelik bilgisi diğerlerine aktarılıyor. Bu sistemin finans tarafında beklenti her ürünün kendi ayakları üzerinde durması. Finans, hukuk ve operasyonu yöneten Mustafa Ayten, kârlı uygulamalardan yaratılan nakdin yeni fikirlerin ilk testlerini finanse ettiğini söylüyor. Şirket; geri ödeme süresi, müşterinin yaşam boyu değeri ile edinme maliyeti arasındaki oranı ve kullanıcı elde tutma gibi metrikleri izliyor. Ayten, “Bir ürün bu eşikleri aşarsa kaynağı hızla artırıyoruz” diyor.  

Bugüne kadar 40’tan fazla uygulamayı test eden şirketin en fazla gelir getiren üç ürünü Genie, Translate AI ve OpenVideo. Translate AI yazılı metinlerin yanı sıra konuşmaları, belgeleri ve videoları farklı dillere çeviriyor. OpenVideo ise yazılı komutları veya yüklenen görselleri yapay zeka videolarına dönüştürüyor. Yapay zekayı yalnızca sattığı ürünlerde kullanmayan AppNation’da ürün kodunun yüzde 70’i yapay zeka araçlarıyla üretiliyor. Bir diğer kurucu ortak Halil İbrahim Karahan’a göre bunun asıl etkisi mühendis sayısından çok mühendislerin zamanını nasıl kullandığında görülüyor. “Mühendislerimiz tekrarlayan büyük geliştirme işlerini yapay zeka ile hızlandırarak, ‘bu özellik gerçekten doğru mu, kullanıcı için değer yaratıyor mu’ sorusuna daha çok zaman ayırabiliyor” diyor Karahan. Mühendislik ekibinde kişi başına aylık yapay zeka aracı harcaması üst sınırda 850 ila 900 dolar arasında.

RevenueCat’in 2026 raporuna göre yapay zeka uygulamaları için aboneleri elde tutmaktak biraz daha zor. Yıllık planlarda, 12 ay sonunda abonelerin yüzde 21,1’i uygulamada kalırken yapay zeka kullanmayan uygulamalarda bu oran yüzde 30,7’ye çıkıyor. Aradaki fark yüzde puanı olarak 9,6 iken bu 30,7’lik tabana kıyaslandığında YZ uygulamalarının elde tutma oranı yaklaşık üçte bir (yüzde 31) daha düşük. AppNation kendi elde tutma oranını rekabet açısından hassas olduğu gerekçesiyle açıklamıyor. Ayrıca Özdemir, haftalık, aylık ve yıllık aboneliklerin yanı sıra ‘freemium’ modeller ve farklı ödeme ekranları kullandığı için tek bir yıllık oranla karşılaştırmanın kendi tablosunu tam yansıtmadığını savunuyor. Tabii risk yalnızca kullanıcının aboneliğini iptal etmesinde yok. AppNation’ın ürünlerinin üzerine kurulduğu modelleri geliştiren OpenAI ve Google, aynı zamanda doğrudan son kullanıcıya ulaşan rakipler.

Bunun ilk örneğini Genie yaşadı. ChatGPT’nin resmi mobil uygulaması yayımlandığında Genie’nin gelirinde kısa süreli aşağı yönlü bir dalgalanma olmuş. Özdemir, gelirin daha sonra yeniden dengelendiğini ve büyümeyi sürdürdüğünü söylüyor ve ekliyor, “Aslında büyük oyuncuların pazara girişini yalnızca kısa vadeli bir gelir etkisi olarak değil, uzun vadede kategorinin kendisini büyüten bir gelişme olarak da görmek gerekiyor.” Şirket bu dönemde Genie’yi tek bir yapay zeka modeline bağlı asistandan farklı modelleri aynı yerde sunan bir platforma çevirdi. Translate AI tarafında ise Google Translate gibi ücretsiz ve milyarlarca cihaza ulaşabilen bir rakibin varlığına rağmen büyüyebildiklerini hatırlatıyor. Özdemir’e göre avantajları ölçekten çok hızda. “Dev platformlar genele hitap ediyor, biz ise belirli bir kullanıcı ihtiyacına, belirli bir deneyime çok daha odaklı, hızlı iterasyon yapan bir ürün kurduk” diyor Özdemir.

AppNation’ın kurucu yapısı geçen beş yılda değişti. Dört kurucudan Saffet Arslan, ekipten ayrıldı. “Tempoya biraz ara vermek, fiziksel ve mental sağlığıma odaklanmak istediğim için dostlarımla anlaşarak AppNation’daki yolculuğumu tamamladım” diyor Arslan. Bugün Özdemir ürün portföyü, organizasyon ve stratejiyi, Mustafa Ayten finans, hukuk ve operasyonu, Halil İbrahim Karahan ise mühendisliği yönetiyor. 

Gelirin önemli bölümü App Store’dan geliyor. Özdemir, sektör genelinde iOS’un gelir payının yüzde 70 ila yüzde 80 bandına çıkabildiğini, Android’in ise indirme sayısında daha güçlü olduğunu söylüyor. Apple ve Google’ın bazı işlemlerde yüzde 30’a kadar çıkan komisyonları önemli bir maliyet kalemi. Buna karşılık mağazaların İstanbul’da geliştirilen bir ürünü birkaç saniye içinde dünyanın farklı pazarlarına taşıması, AppNation’ın küresel iş modelini mümkün kılıyor. ABD şirketin en güçlü pazarı. İngiltere, Kanada, Avustralya ve yüksek gelirli Avrupa ülkeleri de öne çıkıyor. Türkiye’nin payı küçük kalıyor. AppNation 2026 sonunda toplam indirme sayısını 100 milyonun üzerine çıkarmak istiyor. Mobil odağını korurken Genie ile web tarafını test ediyor. Translate AI da ilerleyen dönemde web’e taşınabilecek ürünler arasında.

AppNation’ın planı bir yatırım turu haberiyle ya da “unicorn” ilanıyla yüzeye çıkmaktan öte kimse bakmazken milyar dolarlık bir ölçeğe ulaşmış olmak. Özdemir başarıyı “Türkiye’den çıkan bir mobil uygulama şirketi dünyada elle gösterilir bir noktaya geldiğinde, bu coğrafyadan bir başarı hikayesi yazdığımızda istediğimiz yere gelmiş oluruz” diyerek anlatıyor.

Yüzde 0,2

AppNation’ın 75 kişilik ekibi büyümeye devam ediyor ama şirkete girmek pek kolay değil. Yalçın Özdemir’e göre AppNation 2026’da yaklaşık 18 bin başvuru aldı ve bunların sadece yüzde 0,2’sini kabul etti. Bu seçicilik global oyuncularda da benzer. İtalya merkezli Bending Spoons, 2025’te aldığı yaklaşık 800 bin başvurunun yalnızca 286’sını işe alarak yüzde 0,04’lük bir oran açıkladı. Özdemir, AppNation’a gösterilen ilgiyi Türkiye’de oyun sektörünün açtığı yolun mobil uygulamalara da taşınmasının bir işareti olarak görüyor.

Şimdi gelin bunu tersine çevirelim, hedef iyilik olsun. Mekanizma muhakemeyi gereksizleştiriyorsa hedeflenen çıktının toplum tarafından “iyi” olarak nitelendirilmesi pek bir şey değiştirmiyor. O da sıradanlaşıyor, haydi doğru tercümesiyle (bence) söyleyelim; bayağılaşıyor. Bugün yine bir klişeye dönüşmüş olan “şefkatli liderlik” yaklaşımı tam da bu tuzağa çekiyor bizi. İşte zurna tam da burada zırt diyor.

Bu noktada, devam etmeden, peşinen söyleyeyim: Bu yazı sertliğin savunusu değil, ‘kodu mu oturtan’ lider güzellemesi hiç değil. Toksik dobralıkla zorbalık arasındaki simbiyotik ilişkinin üzerinde tepinmişliğim olduğu için çekinmeden bu tarafa da biraz ayar vermek istiyorum. Zor cümleleri kuramayan yönetici de açık sözlülük kisvesi altında canınıza okuyan kadar kötüdür. İkisi de liderliğin gerçekten zor olan işlerinden uzakta çubuklarını tüttürürler: Ne sahici muhakeme yaparlar ne de insanları ve kurumu geliştirirler. Size güzel olduğu kadar sahte bir örnek vereyim, “Biz bir aileyiz” yalanı. Sahiden uygularsak düşük performansı “kırmadan” idare ederiz, ta ki edemeyene kadar. İşte o noktada da yalanımız yüzümüzde patlar ve “kültür” dediğimiz şeyin söylemle oluşmayacağına uyanırız. “Ohana” ismini verdikleri aile kültürünü bina mimarisine kadar yerleştirmiş olan ama Ocak 2023’te bir gecede 8 bin kişiyi bir e-posta ile kapının önüne koymak zorunda kalan şirketin adını merak edenler bulsun mesela.

Hadi gelin biraz da başka bir yanlış anlaşılma kurbanından bahsedelim. Amy Edmondson yıllardır psikolojik güvenliğin “kimseyi üzmemek” olmadığını anlatmaya çalışıyor. Kavramı hesap verebilirlikle birlikte kullanıyor; güvenliğin yüksek, hesap verebilirliğin düşük olduğu kutunun adı konfor alanı. Orada kimse endişe duymuyor, kimse de gelişmiyor. E hani liderin en önemli görevleri arasında insanları geliştirmek vardı, psikolojik güvenlik buna engel mi oluyor yani? Grafiğimiz aslında açıklamaya hacet bırakmıyor ama kısaca üzerinde duralım. Psikolojik güvenlik sadece yanında hesap verebilirlik olunca işe yarıyor, aksi takdirde ancak işlevsiz bir konfor kozası üretiyor.

Bu noktada yine Arendt’e dönmek istiyorum, kendisini yönetim gurusuna çevirdik, merhum duysa ne derdi bilemiyorum ama güncel konulara o kadar derinden dokunuyor ki başka çare bırakmıyor. Mesela “Eğitimde Buhran” makalesinde, çocuğunun geleceği üzerinde otorite almayı reddeden yetişkinin özgürleştirme bahanesiyle sorumluluktan kaçtığını ve çocuğun gelişimini engellediğini yazıyor. Teşbihte hata olmaz diyerek otoritesini ve muhakeme yetisini kullanmayan liderin de ekibinin gelişim ihtiyacını karşılamadığını ve kurumun performansını aşağı çektiğini söyleyebiliriz. Korumak, geliştirmenin yerine geçtiği anda iyilik olmaktan çıkıyor. Konuyu uzatmak için yerimiz yok ama merak edenlere Transaksiyonel Analiz / Koruyucu Ebeveyn hakkında okumayı öneriyorum.

Evet, özetle iyiliği bayağılaştırmanın kötülüğü bayağılaştırmaya benzediğini iddia ediyoruz. Herhangi bir modeli, tanımlı hedefleri, süreçleri sorgulamadan uygulayan lider, murad ettiği çıktı toplum tarafndan “iyi” olarak tanımlanmış olsa bile sıradanlık ve bayağılık üretir. Ekibimizin despotu olmadığımız gibi koruyucu meleği de değiliz; onlarla dayanışarak, birlikte gelişerek performans üretmek için beraberiz.

İyi olmak kolay, banalleşmemek zor.

Yedi yıl sonra, 38 yaşındaki kişisel gelişim gurusu, dünyanın en popüler podcast’larından birini sunuyor. Sadece en büyük televizyon, radyo ve internet tabanlı talk şovlarla rekabet etmiyor, aynı zamanda bu platformlar arasındaki sınırları tamamen ortadan kaldırıyor. Michelle Obama ve Matt Damon gibi ünlülerle yaptığı uzun röportajları YouTube’da izleyenlerin sayısı, iHeartMedia ağında dinleyenlerin sayısı kadar fazla. Forbes’un tahminlerine göre, bu dağıtım anlaşmaları sayesinde Shetty son 12 ayda 21 milyon dolar kazandı.

Ve bu yıl, söz konusu anlaşmaların süresi dolduğunda Shetty yeni bir tür sözleşme imzaladı: Bu sözleşme kapsamında programının ses ve video içerikleri sadece Spotify tarafından dağıtılmayacak, aynı zamanda Netflix’te de yayınlanacak ve iki şirketin birleşik ödemesiyle önümüzdeki üç yıl boyunca kendisine tahminen 100 milyon dolar ödenecek. “Ben başladığımda bir podcast için video normal bir şey değildi” diyor Shetty Forbes’a, “Şimdi ise en büyük dört yayın platformu program için teklif verdi. Bu tür bir ilgi ve coşkuyu görmek hem benim için hem de sektörün geneli için gayet şaşırtıcı oldu.”

Shetty’ninki gibi dev anlaşmaların etkileyici yanı, film, televizyon veya diğer eğlence türlerinin yapımcılarının aksine podcast üreticilerinin programlarının temelindeki fikri mülkiyet haklarını elinde tutması. Bu da ağların ve platformların sadece podcast’in belirli bir süre boyunca dağıtımcı ve reklam satış ortağı olarak lisansını almak için milyonlarca dolar ödemesi anlamına geliyor. Netflix, Hulu ve Tubi gibi premium yayın devlerinin son 10 yılda bu sektörün yükselişini büyük ölçüde göz ardı ederek YouTube’un dünyanın en büyük podcast platformu haline gelmesine izin vermesinin nedenlerinden biri de bu. Ancak bu yayın platformları izleyici etkileşim süresinde YouTube’un hakimiyetini kırma umuduyla 2025’ten itibaren sektöre büyük bir giriş yaptı. 

Sektörün anlaşma müzakerecileri, Netflix’in en popüler podcast’ler için yaptığı 1 milyon ila 2 milyon dolarlık ilk tekliflerin kesin bir şekilde reddedilmesinin ardından platformun daha önce senaryolu televizyon dizilerinde pazar payı kazanmak için uyguladığı stratejiye benzer bir yol izlediğini belirtiyor: Mevcut platformlardan yetenekli isimleri çekmek için aşırı yüksek ücretler teklif etmek. 10 milyon dolar veya üzeri yıllık teklifler (bir veya iki yıllık deneme süresi karşılığında), sonunda Spotify, iHeart ve Barstool Sports’un en popüler programlarını Netflix ile anlaşmaya ikna etti. Birleşik Krallık merkezli bir podcast ağı olan Goalhanger’ın Dünya Kupası süresince günlük talk şovu “The Rest Is Football”un sadece 40 bölümünü yayınlaması için Netflix’le 19 milyon dolarlık bir anlaşma yaptığı bildirildi.

Netflix’in eş CEO’su Ted Sarandos, bu yılın başlarında şirketin mali sonuçlar toplantısında, “Video podcast’leri modern bir talk show gibi görüyoruz” dedi. “Ancak tek bir marka tarafından tanımlanmış program yerine yüzlerce farklı program var.” Ancak podcast’ler geleneksel televizyonla aralarındaki yapısal farklılıklar nedeniyle yükselişte. Bu programların yapım maliyetleri çok daha düşük, yıl boyunca yayınlanması mümkün ve gelirlerinin büyük kısmı ses ve video kayıtlarına eklenen, sunucu tarafından okunan reklamlardan geliyor. Markalar, en üst düzey programlara güvenilir bir sunucunun kişisel onayı karşılığında ya da hedef kitlesinin belirli demografik özelliklerine ulaşmak amacıyla yüksek bedeller ödüyor.

Bir veri sağlayıcısına göre, Joe Rogan dünyanın en çok kazanan podcast üreticisi olarak saltanatını devam ettiriyor. Dinleyicilerin derin güvenini muazzam bir erişim ölçeğiyle birleştiren Rogan, ayda yaklaşık 15 bölüm yayınlıyor ve 80 milyondan fazla indirme ve görüntülenme sayılarına ulaşıyor. Spotify 2024 yılında onu toplam değeri 250 milyon dolara ulaşabilecek yeni bir üç yıllık sözleşme ile ödüllendirdi.

Çoğu podcast üreticisi için, büyük ağlardan biriyle -esasen Spotify, SiriusXM veya iHeart ile- Shetty’ninkine benzer 100 milyon doların üzerinde bir anlaşma imzalamak hâlâ en büyük ödül. Anlaşmalar, garantili avans olarak ödeniyor ve bu başa baş noktasının üzerinde elde edilen ek kâr için bir gelir paylaşımı modeli uygulanıyor. Ancak bir avuç elit yetenek için yıllık 30 milyon doların üzerindeki garantileri mümkün kılan unsur ağlar arasındaki rekabet. Bu rakamlarla, programların reklam satışlarından ağların fazla bir kâr elde etmesi pek olası değil; tabii herhangi bir kâr elde ederse. “Teorik olarak” diyor önde gelen bir yetenek avukatı, “müşteri parasını çıkarırsa kötü bir anlaşma yapmışsınız demektir.”

Yine de ağlar yaptıkları en büyük anlaşmaları abone kazanımı, saygın sponsorlukları çekme ve yetenekleri marka elçisi olarak kullanma gibi başka yollarla meşrulaştırıyor. Örneğin Wondery’nin en popüler podcast üreticilerinden New Heights programının sunucuları Jason ve Travis Kelce, ana şirketleri Amazon adına, haziran ayında Cannes Lions festivalinde düzenlenen bir panele katıldı.

Bu arada, yetenekler de dev anlaşmalarını ve fikri mülkiyet hakları üzerindeki kontrollerini kullanarak söz konusu ağların çatısı altında mini program ağları oluşturuyor. Alex Cooper’ın SiriusXM’deki “Unwell” programı ya da Charlamagne Tha God’ın iHeart’taki “Black Effect Podcast Network” programı gibi. Bu ağlar, sponsorların ana programda yer alabilmek için tüm program yelpazesine reklam vermesini şart koşarak yeteneklerin ek gelir elde etmesine olanak tanıyor. Ancak bugüne kadar bu yetenek odaklı ağların yeni hitler yaratması zor oldu ve tüm yapım ve genel gider masraflarını kendi ceplerinden karşılamak zorunda kaldıkları için bazı şirketlerde işten çıkarmalar (Crooked) ve yüksek personel devir hızı (Unwell) yaşandı. Steven Bartlett’in “Flight Story”si veya “The Joe Budden Network” gibi bağımsız ağlar ise kademeli olarak büyüyerek daha fazla başarı elde etti.

En iyi koşullarda bile bu şirketler, daha çok gelecekte bir değere dönüşebilme potansiyeli nedeniyle varlığını sürdürüyor. Bill Simmons, 2020 yılında podcast ağı The Ringer’ı tahminen 200 milyon dolar karşılığında Spotify’a sattı. Conan O’Brien ise iki yıl sonra aynı yolu izleyerek SiriusXM’den yaklaşık 150 milyon dolar elde etti. Nisan ayında OpenAI, teknoloji odaklı TBPN programını tahminen 150 milyon dolarlık nakit ve hisse karşılığında satın aldı. Forbes’un tahminlerine göre bu satış, programın sunucuları John Coogan ve Jordi Hays’e yaklaşık 70 milyon dolarlık net gelir sağladı.

Shetty, yapım şirketi Perfect Strangers ile biraz farklı bir yaklaşımı benimsiyor ve az sayıda premium projeye yatırım yapıyor. Şu anda -belki de tesadüfi olmayan bir şekilde Netflix’te- geliştirme aşamasında bir kaç senaryolu ve senaryosuz TV programı var. Ayrıca türlerin sınırlarını zorlayan “Friends Keep Secrets” adındaki podcast’in yapımcılarından biri. Bu programda sunucular Benny Blanco, Dave Burd (daha çok Lil Dicky olarak tanınıyor) ve Kristin Batalucco, evlerinin farklı noktalarına yerleştirilmiş gizli kameralar ve mikrofonlar tarafından kaydedilirken ünlü konukları ağırlıyor. Bu program, Spotify editörleri tarafından yılın en iyi yeni podcast’lerinden biri olarak seçildi.

Shetty şu noktanın altını çiziyor: “İnsanlar sık sık soruyor: ‘Madem podcast ile tüm bunları başardın, neden başka işlerle uğraşıyorsun?’ Ben de diyorum ki ‘Hayır, bunların çoğunu istediğim her şeyi yapabilmek için yaptım.’ Girişimci olmanın hayali budur.”

Podcast Tanrıları

1. Joe Rogan • Spotify • 82 milyon $
2. John Coogan, Jordi Hays • OpenAI • 70 milyon $
3. Steven Bartlett • Bağımsız • 45 milyon $
4. Ashley Flowers • Red Seat Ventures, Tubi •  42 milyon $
5. Jason Bateman, Will Arnett, Sean Hayes • SiriusXM • 37 milyon $
6. Mel Robbins • SiriusXM • 35 milyon $
7. Jason ve Travis Kelce • Amazon Wondery • 35 milyon $
8. Alex Cooper • SiriusXM • 32 milyon $
9. Jon Favreau, Jon Lovett, Dan Pfeiffer ve Tommy Vietor • Audioboom • 28 milyon $
10. Charlamagne Tha God • iHeart, Netflix • 27 milyon $
11. Dax Shepard • Amazon Wondery • 25 milyon $
12. Amy Poehler • Spotify • 24 milyon $
13. Bill Simmons • Spotify, Netflix • 22 milyon $
14. Jay Shetty • Spotify, Netflix • 21 milyon $
15. Joe Budden • Bağımsız • 20 milyon $
16. Tucker Carlson • Red Seat Ventures • 20 milyon $
17. Scott Galloway • Vox Media • 19 milyon $
18. Andrew Huberman • Bağımsız • 18 milyon $
19. Dan Katz, Eric Sollenberger • Barstool Sports, Netflix • 18 milyon $
20. Hannah Berner, Paige DeSorbo • Acast • 18 milyon $

Asıl soru burada başlıyor. Bir üretim grubu, kurduğu bu altyapıyı tüketicinin bir sonraki isteğine ne kadar hızlı çevirebilir? Özer Matlı’nın 2027 için kullandığı cümle de bunun peşinde: “Yeni ürün çalışmaları şu anda hobimiz gibi. Diğer ana işler zaten doğal haliyle büyüyor. Bundan sonraki süreçte pazarlama ve iletişimi de yaptığımız zaman 2027’de çok daha fazla markayı konuştuğumuz bir şirket olacak.”

Protein ekosistemi

Matlı’nın kendi tarifiyle hedef “Türkiye’nin sağlıklı protein şirketi olmak”. İkinci kuşağın ne yaptığını da kendi cümlesiyle anlatıyor: “Matlı’yı geleneksel bir yem üreticisi kimliğinden ‘topraktan sofraya entegre protein ekosistemi’ne dönüştürdük.” 

Sıradaki hamle üretim altyapısını yeni kategorilere taşımak. Kırmızı ete 2026’da “MatMeat” markasıyla girildi. Bunun yanında bitkisel ürünler, yüksek proteinli süt ve ekmek, yumurta tozu ve protein tozları üzerinde Ar-Ge çalışması yürüdüğünü söylüyor Matlı. Bitkisel kremalar da listede. İlk ürünlerin 2027’de sahaya çıkması planlanıyor.

Bunlar henüz kısa vadeli ciro hedeflerinin ana unsuru sayılmıyor. Grubun hangi tüketici ihtiyacına cevap verebileceğini test ettiği bir alan. Üretim altyapısı kuruldu, sıra bu altyapıyı yeni kategorilere uyarlamakta.

Bu altyapı 60 yılda kuruldu ve başlangıcı bir soğan tarlası. Kurucu Ömer Matlı, 1965’te Karacabey’de soğan ticaretiyle işe başladı. Sermayesinin bir bölümü mal ve nakitti, bir bölümü ilişki ağıydı. Küçük bir ilçede ticaret doğru insanlarla doğru zamanda temas etmeyi gerektiriyordu. Özer Matlı babasının bu yönünü hatırlıyor: “O dönemde ticaret için kritik isimler arasında banka müdürleri ve PTT çalışanları vardı, babamın hepsiyle arası iyiydi.”

Ağ hızla Karacabey’in dışına taştı. Ömer Matlı, Bursa’dan Kastamonu’ya uzanan bir tedarik hattı kurdu ve topladığı soğanı Rusya, Irak ve Orta Doğu pazarlarına gönderdi. Canbaz Köyü’nde 20 dönümlük kıraç arazide başlayan iş, önce bölgesel bir ticarete, ardından ihracat yapan bir organizasyona dönüştü.

Üretime geçiş 1982’de kurulan çeltik fabrikasıyla başladı. Asıl kırılma 1988’de geldi: Karacabey’de saatte 10 ton kapasiteli ilk yem fabrikası devreye alındı. Bugün İSO 500’de 152’nci sırada olan Proyem’in temeli o yıl atıldı. Ömer Matlı fabrikayı kurarken hedefi şöyle tarif etmişti: “Ayda bin ton yem satsak şapkayı havaya atarız.”

Sonraki yıllar zincirin halkalarını tamamlamakla geçti. Mısır kurutmadan yem fabrikalarına, süt çiftliklerinden yumurtaya ve tavukçuluğa, lisanslı depolamadan lojistiğe yatırım yapıldı. Ömer Matlı’nın 1995’teki vefatının ardından yönetimi genç yaşta devralan Özer ve Önder Matlı, yeni sektörlere dağılmak yerine mevcut işin etrafında derinleşmeyi seçti.

Yeniden tam kapasite

Matlı’nın son yıllardaki büyüme hamlelerinin önemli bir bölümü satın almalarla geldi. Grup, Yörsan’ı 2022’de Susurluk İcra ve İflas Dairesi’nin düzenlediği açık artırmayla bünyesine kattı. Yörsan Süt ve Süt Ürünleri, 2025’te yaklaşık 4,9 milyar TL ciroya ulaştı, İSO İkinci 500 listesinde ise 47 basamak yükselerek 175’inci sırada yer aldı. Özer Matlı, Yörsan’daki dönüşümü şöyle anlatıyor: “En büyük dönüşüm, iflasa giden bir üretimin yeniden tam kapasiteye ulaşmış olması. Susurluk tesislerimizde günlük bin 500 ton çiğ süt işleme kapasitesine ulaştık. 200’e yakın ürün çeşidiyle Türkiye’nin en büyük beş süt üreticisinden biriyiz.” Daha sonra Keskinoğlu 2023’te alındı. Şubatta başlayan ihale nisanda tamamlandı ve hisselerin yüzde 99,4’ü Matlı’ya geçti. HEG Gıda 2024’te, Yakamoz Yağ ise 16 Mart 2026’da eklendi. Dört satın alma da gıda zincirinin farklı bir halkasını kapattı: Süt, beyaz et, unlu mamul ve bitkisel yağ.

Şirketin verdiği rakamlara göre Matlı 2025’i 57,1 milyar TL net satış ve 1,51 milyar TL ihracatla kapattı. 2026’nın ilk altı ayında net satış 41,8 milyar TL’ye, ihracat 1,15 milyar TL’ye ulaştı. Yıl sonu hedefi 83,5 milyar TL ve 2,3 milyar TL.

Tutarsa net satışlarda yüzde 46, ihracatta yüzde 52’lik bir artış demek. Ancak bu nominal bir büyüme. TCMB’nin Temmuz 2026 Piyasa Katılımcıları Anketi’nde yıl sonu enflasyon beklentisi yüzde 29,21. Beklenti tutarsa Matlı’nın reel büyümesi yüzde 13 civarında kalıyor. Güçlü bir rakam ama yüzde 46’nın çağrıştırdığı sıçrama değil. Özer Matlı, grubun büyüme hedeflerinin yalnızca şirket stratejileriyle değil tarım ve hayvancılık politikalarıyla da yakından ilişkili olduğunu belirtiyor. Matlı, “Tarım işlerimizin büyümesi devlet politikalarıyla çok ilgili. Devlet tarımın hangi alanını ne ölçüde büyütmek istiyorsa benim büyüme hedeflerim de bundan etkileniyor” diyor.

Cironun dağılımında Keskinoğlu Tavuk yüzde 36,2 ile ilk sırada, Proyem yüzde 30,3 ile ikinci. Kalanı Yörsan, ham madde tedariki için kurulan dış ticaret şirketi Agorglobal, Keskinoğlu Yumurta, HEG Gıda ve Verim Gıda (Burdan Yumurta) paylaşıyor. İki şirketin toplam cironun üçte ikisini taşıması grubun kırılganlığını da gösteriyor ve önümüzdeki dönemin hedefi bu dağılımı dengelemek.

Özer Matlı’nın üç ana şirket için hedefi Proyem, Yörsan ve Keskinoğlu’nun kapasiteyi artırarak iş hacmini beş yılda tonaj olarak ikiye katlamak.

Yatırım açlığı

Grup önümüzdeki üç yılda üretimden enerjiye uzanan bir yatırım programına hazırlanıyor. Niğde’de planlanan 10’uncu yem fabrikası, Konya OSB’deki kapasite artırımı ve Yakamoz Yağ’ın entegrasyonu öncelikli başlıklar. Keskinoğlu için 2025’te açıklanan 350 milyon dolarlık kapasite ve modernizasyon planı da bu dönemin kalemlerinden.

Enerjide çatı ve arazi GES yatırımlarıyla yılda yaklaşık 45 milyon kWh elektrik üretiliyor. Lisanssız GES projeleri için ayrılan bütçe 40 milyon doların üzerinde, uzun vadeli hedef 250 MW kurulu güç. Depolamalı RES projeleriyle birlikte enerji yatırımlarının toplamının 160 milyon dolara çıkması bekleniyor. Özer Matlı yaklaşımı iki kelimeyle özetliyor: “Yatırıma açız.” İştahın kapasiteyle sınırlı olmadığını da ekliyor. Ana iş kollarının altyapısının oturduğunu, bundan sonra teknoloji, lojistik, enerji ve perakende tarafındaki yatırımların büyümeyi taşıyacağını söylüyor.

Matlı bugün Amerika, Orta Doğu ve Körfez, Doğu Akdeniz, Afrika ve Kafkasya’ya satış yapıyor. Rotayı Uzak Doğu ve Avrupa’ya çevirmeye hazırlanıyor. Altı kıtada 66 ülkeye piliç eti, sofralık ve pastörize sıvı yumurta ile ileri işlenmiş tavuk ürünü giden Keskinoğlu grubun ihracat lokomotifi, Yörsan da geçtiğimiz dönemde Afrika pazarına girdi.

Önümüzdeki beş yılda üretim yatırımlarında Balkanlar ve Doğu Avrupa öncelikli bölge olarak belirlenmiş. Romanya’da yumurta ve tavukçuluk odaklı bir üretim merkezi için fizibilite çalışması sürüyor. Bu planların nedeni de rakamlarda görünüyor. 2,3 milyar TL’lik ihracat hedefi, 83,5 milyar TL’lik cironun yalnızca yüzde 2,8’i. Altı kıtaya satış yapan bir grup için ihracat hâlâ küçük bir kalem ve nedeni yapısal. Yem, çiğ süt ve sofralık yumurta ağırlıklı bir portföyde ürünlerin çoğu ya taşınamayacak kadar hacimli ya da raf ömrü kısa. Balkan planı da tam bu yüzden anlamlı. İhracat yapmak yerine pazarın içinde üretmek. İhracat tarafındaki tabloyu yalnızca ürün yapısıyla açıklamak da mümkün değil. Türkiye’de tavukçuluk ve yumurta ihracatında dönemsel olarak yaşanan yavaşlama ve kısıtlamalarda, iç piyasada tüketici fiyatlarını dengelemek amacıyla uygulanan ihracat kotaları, fon kesintileri ve diğer kamu düzenlemeleri de etkili oluyor.

Bir yumurtanın hesabı

Ölçeği rakamlarla koymak gerekirse: Matlı 11 sektörde 32 şirketle faaliyet gösteriyor, 10 bini aşkın tedarikçiyle çalışıyor, 81 ilde binden fazla bayisi var. Grup bünyesinde 7 binin üzerinde kişi çalışıyor. Proyem İSO 500’ün 2025 listesinde 100’üncü sıradaki Abalıoğlu Yem’in ardından 152’nci, Keskinoğlu 160’ıncı sırada. Yörsan ise İSO İkinci 500’de bir yılda 47 basamak yükselerek 175’inci sıraya çıktı. Bu ölçeğin ne işe yaradığı en iyi yumurtada görülüyor. Bir yumurtanın tüketiciye ulaşması için gereken zincirin neredeyse tamamı grubun içinde: Damızlıktan kuluçkaya, yemden tasnife, soğuk depodan bayiye.

Hayvanın yediği yem Proyem’den geliyor. Kümeslerde sıcaklık, yem ve su tüketimi sensörlerle izleniyor. Yumurtalar otomatik hatlarda tasnif ediliyor. Ürünü taşıyan karton viyol bile sistemin içinde. Grup yılda 345 milyon adet geri dönüştürülmüş kağıt viyol üretiyor. Lojistik ve soğuk zincir de dışarıya verilmiyor, Matlı Lojistik ve Matlı Soğuk Hava Depoculuk tarafından yürütülüyor. Grubun altı ilde 204 bin ton lisanslı depolama kapasitesi var ve hedef bunu 234 bin tona çıkarmak.

Matlı bunu maliyetten çok izlenebilirlikle açıklıyor: “Üretimin her aşamasında kaliteyi, gıda güvenliğini ve izlenebilirliği aynı standartlarla yönetebiliyoruz. Tüketiciye ulaşan ürünün yalnızca son aşamasını değil o ürünün oluştuğu bütün süreci kontrol ediyoruz.” Bir cümle daha ekliyor: “Soğuk zincir bizde dış hizmet değil gıda güvenliğinin parçası.” 

Grubun yeni dönemdeki asıl değişimi üretimde değil raftaki görünürlüğünde. Matlı yıllarca güçlü bir üreticiydi ama tüketici Proyem’in adını bilmiyordu. Yörsan, Keskinoğlu, Burdan ve HEG Gıda bu mesafeyi kapatan markalar oldu. İstanbul - İzmir otoyolunun Manisa Saruhanlı mevkisindeki Yörsan Dinlenme Tesisi bu stratejinin en görünür örneği. Otoyolun iki yönünde karşılıklı konumlanan tesiste Yörsan Mutfak, Keskinoğlu restoranı, CHOK kafe, market, şarküteri ve akaryakıt istasyonu var. Menü ve gastronomi konsepti Şef Murat Bozok’un danışmanlığında hazırlandı. Yönetim merkezindeki CHOK Cafe ikinci temas noktası. MatMeat ürünleri de ilk etapta bu iki noktada satılacak, ardından market raflarına gidecek.

Amaç yeni bir satış kanalından ibaret değil. Matlı’ya göre buradaki asıl kazanç tüketicinin ne istediğini aracısız görmek. Yıllarca üreticiye ve fabrikaya yakın duran bir şirket için bu yeni bir alışkanlık.

Bugün grubun yem üretim kapasitesi milyonlarca tonla ölçülüyor. Ömer Matlı’nın ilk fabrikayı kurarken şapkayı havaya attıracak hedefi ayda bin tondu.

Ancak Matlı’nın önündeki mesele artık ne kadar üreteceği değil. Kurduğu üretim gücünü, tüketicinin bir sonraki ihtiyacını rakiplerinden önce görebilecek bir yapıya çevirip çeviremeyeceği. 2027 için tarif ettiği “başka Matlı” da bu sorunun yanıtını arıyor.

Matlı’nın sektördeki ölçeği

Matlı’nın farklı üretim alanlarındaki kapasitesi, grubun sektördeki ölçeğini de ortaya koyuyor. Aşağıdaki karşılaştırma, Matlı’nın yıllık teorik kapasitesinin Türkiye’nin 2025 yılı gerçekleşen üretimine oranını gösteriyor.

Şehrin ruhu

Özer Matlı, Bursa Ticaret Borsası Yönetim Kurulu Başkanı ve 2026 sonbaharında yapılacak Bursa Ticaret ve Sanayi Odası seçimlerinde başkanlığa adaylığını açıkladı. Şirketin Bursa’daki görünürlüğü bu dönemde arttı.

Grup 2024’ten bu yana Bursaspor Atatürk Spor Kompleksi Matlı Stadı’nın isim sponsoru. 2026 - 2027 sezonunda Yörsan markasıyla Bursaspor’un forma göğüs sponsorluğunu da üstlendi. Kulübün açıkladığı rakama göre anlaşmanın yıllık bedeli 70 milyon TL. Matlı’ya göre kulübün 3. Lig’e kadar gerileyip yeniden Trendyol 1. Lig’e yükselmesi, Bursa’nın iyileşen hikayesinin bir parçası: “Bursaspor, şehir için bir futbol kulübü olmanın çok ötesinde. Kuşakları birbirine bağlayan çok önemli bir ortak değer. Biz de yaşadığımız şehre kalıcı değer bırakmak istiyoruz.”

Karar masada duruyor. “İhalelerde aranan ‘Made in EU’ (Avrupa Birliği’nde üretilmiştir) şartını sağlamak adına bir - iki yıl içinde Avrupa’da bir üretim tesisi kurmayı düşünüyoruz. Araçlarımızın belirli oranda üretimini ve montajlarını bu tesiste yapacağız” diyor Günay. Aslında bu uzun vadeye yayılmış bir stratejiydi. Takvim öne çekildi. Avrupa’da farklı bölgelerdeki fırsatlara bakıldı. Seçimi ülkenin sunduğu şartlar, işçilik maliyetleri ve lojistik açıdan merkezi konum belirleyecek. Karar çok yakında. Yatırımın büyüklüğü ise şimdilik açık uçlu: “Rakamını net veremeyeceğim çünkü gireceğimiz ülkeden alacağımız desteklere göre değişiklik gösterebilir.”

Hızlı ivme

Şirketi bu noktaya taşıyan tablo hızla değişti. TİM’in 2025 İlk 1000 İhracatçı araştırmasına göre Bozankaya’nın ihracatı bir yılda 51,5 milyon dolardan 114,6 milyon dolara, yüzde 122,2 arttı. Şirket geçen yılı 10,6 milyar TL ciroyla kapattı. Günay cirolarını 2024 sonuna göre yıllık bazda yüzde 44 artırdıklarını söylüyor, “Kapasitemizi yüzde 30 yukarı taşıdık. İhraç ettiğimiz araç sayısı bizim için daha önemli, bu kalemde de yüzde 54 artış kaydettik.”

Ankara’daki hat yılda 300 metro aracına denk üretim yapabiliyor. Şirketin önümüzdeki üç yıllık önceliği bu hattı doldurmak. Bunun için metro, tramvay, troleybüs ve elektrikli otobüs, yurt içi ve dışındaki ihale koşullarına, farklı coğrafyaların şartlarına uyacak standardizasyonu sağlamaya çalışacak. Hedef tam kapasiteye ulaşmak.

Hattın yurt içi tarafı zaten işlek. Bozankaya bugüne kadar Elazığ, Eskişehir, Kayseri, Konya, Kocaeli, Malatya, Manisa, Urfa ve Antalya’da projelere imza attı. Bugünlerde İzmir için 12 metrelik elektrikli otobüs, Bursa için 20 hafif raylı sistem aracı, Kocaeli için tramvay üretiliyor. İstanbul’da İBB ile yürütülen 100 araçlık projede dört araçlık 25 tren seti üretimde. Günay, yurt içinde kendisini heyecanlandıran işleri şöyle sıralıyor: “Mesela Samsun’a şu anda 42 metrelik araçlar üretiyoruz, 32 metrelik platformu 42 metreye çıkardık. Türkiye’de ilk defa GoA4 sürücüsüz araç ürettik. Gebze - Darıca hattında yolcu taşımaya başlayacak.”

Yurt dışı adımları

İhracat defteri ise 2018’de açıldı. İlk durak Asya oldu. Bozankaya, Tayland’ın başkenti Bangkok için Siemens Mobility ile yüzde 50 - 50 bir konsorsiyum kurdu ve Green Line hattına 88 metro aracı üretti. Bu, Türkiye’nin ilk metro ihracatıydı. Ortaklık 2024’te ST Engineering Urban Solutions şirketinin dahil olmasıyla yenilendi: Orange Line için üç vagonluk 32 tren seti, Blue Line için 21 tren seti üretilecek. Teslimatlar 2026’nın üçüncü çeyreğinde başlıyor, proje 2028’de tamamlanacak.

Bozankaya Avrupa’ya ise son yedi yıldır kimseyle iş birliği yapmadan, tek başına giriyor. Kolay bir kapı değil bu. Her ülkenin kendine özgü kriterleri var. Coğrafi yapı, müşterinin özel istekleri, taşınacak yolcu sayısı şartları baştan yazıyor. Bozankaya her ihalede aracı bu şartlara göre yeniden geliştiriyor. Teslimatta da altı ila sekiz ay süren homologasyon (yasal ve teknik standartlara uygunluk) kontrolünden geçiliyor. “Elimizi kolumuzu sallayarak Avrupa pazarına girebilmiş değiliz. Çünkü Avrupa’da da son yıllarda rekabet ve tutuculuk arttı. Herkes kendi ülkesinin birliğini koruma derdinde. Girdiğimiz her ülkede farklı homologasyon şartlarından geçerek kendimizi kabul ettirmek zorundayız.”

Zorluğun ödülü de var. Bugün Romanya Timişoara ile İtalya Napoli’de tramvay, Tayland Bangkok’ta metro, Polonya Elblag’da tramvay projeleri sürüyor. Memnun kalan şehirler geri dönüyor. “Avrupa’ya girmek bizim için çok zordu. Bizi mutlu eden, girdiğimiz yerlerde duydukları memnuniyetten ya yeni ihaleye çıkıyor ya da ellerinde opsiyon şansı varsa tekrar araç almak istiyorlar. Örneğin bugünlerde Napoli’de ve Sırbistan’da tekrar opsiyonla alımlarını artırmak istiyorlar” diyor Günay.

En taze örnek Timişoara’dan. Şubat 2026’da kentle 10 yeni tramvay için yaklaşık 21 milyon euro bedelli bir sözleşme imzalandı. Bu siparişle Bozankaya’nın şehre teslim ettiği tramvay sayısı 50’ye çıkacak. Timişoara Belediye Başkanı Dominic Fritz, Forbes Romanya’da yer alan habere göre alım kararını şu sözlerle anlatıyor: “Timişoara sakinlerinin yüzde 53’ü toplu taşıma kullanıyor ve 177 milyon yolculuk kaydedildi. Satın aldığımız yeni tramvaylar, değişim ve modernizasyona ihtiyaç duyulan hatlarda toplu taşıma kalitesini iyileştirecek.”

Birinci Lig çabası

Avrupa’da yol alan şirketin hikayesi de Avrupa’da başlıyor. Bozankaya 1989’da BC&C adıyla Almanya’nın Salzgitter kentinde bir Ar-Ge şirketi olarak kuruldu. Kurucusu 1960 doğumlu Murat Bozankaya. Almanya’da makine mühendisliği okudu, alanında tecrübe kazandıktan sonra kendi şirketini açtı. Şirket 1997’de otobüs ve raylı sistem karoseri üretimine geçti. 2003’te ise üretim tamamen Türkiye’ye taşındı. Murat Bozankaya bugün şirketin onursal başkanı. Aynı zamanda yönetim kurulu başkanı ve CEO Aytunç Günay’ın dayısı. “Otobüs ve daha sonra raylı sistem tarafında karoser üretiminde tecrübe kazandığımız için ilk etapta amacımız elektrikli ulaşım araçları üretimiydi, üretim tarafı hep Türkiye’de oldu” diyor Günay kuruluş dönemi için. O dönemde 20 çalışanla yola çıkan şirketin bugün Ar-Ge merkezinde 150 mühendisi, toplamda bin 400’e yakın çalışanı var. Günay, Gazi Üniversitesi Endüstri Mühendisliği mezunu. Almanya’da yüksek lisans yaptı, yedi yıl kadar MAN Türkiye’de çalıştı ve 19 yılı aşkın süredir Bozankaya yönetiminde.

Hedefinin kısa vadede yüksek ciro ya da kârlılıktan çok Bozankaya markasını dünyada alanının birinci ligine taşımak olduğunu her fırsatta yineliyor. Bunun için farklı tramvay, metro, troleybüs ve elektrikli otobüs ihalelerine hazırlanılıyor. Araçların beyni de dışarıya emanet edilmiyor. Haberleşmeden yolcu bilgilendirme sistemlerine kadar bütün teknolojik ve elektronik uygulama yazılımlarını şirketin kendi kurduğu Bozankaya Teknoloji geliştiriyor.

Rekabet ise gerek yurt içinde gerek yurt dışında artıyor. Günay bunu saklamıyor: “Yurt dışında ‘hemen gelin size iş verelim’ demiyorlar. Zaten Avrupa’da raylı sistem üreticilerinin sayısı iki elin parmağını geçmeyecek kadar. Tabii o bölgeden pay alan büyükler ya da yereller bizi sokmamaya çalışıyor.”

Bunun en net örneği Çekya’da yaşandı. Prag’da 50 milyon dolara en fazla 70 troleybüs tedariki için açılan beş yıllık çerçeve ihalesini Bozankaya kazanınca Çekyalı rakip Skoda itiraz etti. Gerekçe ağırdı. Skoda Electric, Türk üreticinin yasa dışı kamu desteği almış olabileceğini ve teslim takvimini tutturamayacağını öne sürdü. Çek Rekabet Kurumu itirazı 2024 baharında reddetti.

Güçlü rakipler

Mücadelenin verildiği pazar büyük, oyuncu sayısı az. SCI Verkehr’in araştırmasına göre global raylı araç pazarı 2024 sonunda yaklaşık 65 milyar euro büyüklüğe ulaştı. Rakam yeni araç satışlarını kapsıyor, bakım ve altyapı dahil değil. Pazarın yüzde 70’i ilk 10 üreticinin elinde. Başı Çinli CRRC çekiyor. 2015’te iki devlet üreticisi CSR ile CNR’nin birleşmesiyle kurulan şirket, dünyanın açık ara en büyüğü. Onu 2021’de Bombardier’in demiryolu kolunu satın alarak Avrupa’nın en büyüğü haline gelen Fransız Alstom, Alman Siemens’in ulaşım bölümü Siemens Mobility ve TMH kısaltmasıyla anılan, Rusya’nın en büyük üreticisi Transmashholding izliyor.

İç pazarda da saha dar. Türkiye’de kent içi raylı sistem aracı üreten az sayıda özel şirket var. Bozankaya yerli Durmazlar ile yabancı ortaklı Hyundai Eurotem ve CRRC-MNG’yle rekabet ediyor. Durmazlar Bursa merkezli, Hyundai Eurotem Adapazarı’nda. Çin ortaklı CRRC-MNG’nin adresi ise çok daha yakın: Sincan’da, Bozankaya’yla aynı organize sanayi bölgesi.

Troleybüs ise küçük bir alan. Global Market Insights’a göre yıllık büyüklüğü 1,35 milyar dolar ve rekabet yok gibi. Elektrikli otobüste TechSci Research’e göre pazarın 2025 sonu global büyüklüğü Asya ülkeleri dahil 21 milyar dolar. 2031’de yıllık yüzde 13,5 bileşik büyüme oranıyla 44,7 milyar dolara ulaşması bekleniyor. Türkiye’de de Karsan, Temsa, Otokar, Anadolu Isuzu, BMC gibi güçlü oyuncular aynı alanda üretiyor. Burada bir not düşmek gerek: Bozankaya 2020’de ticari bir karar alarak ikinci nesil elektrikli otobüslerine ait teknolojiyle fikri ve sınai mülkiyet haklarını Karsan’a sattı. Böylece şirket bugünkü üçüncü nesil elektrikli otobüs teknolojisine geçti.

Bu çok cepheli oyunun bir de gelir dağılımı tarafı var. Şirket cirosunun yüzde 50’sini yurt dışından kazanıyor ve bu denge bilerek kurulmuş. “Türkiye’de girdiğimiz ihaleleri TL üzerinden alıyoruz. Şirket içinde doğal hedging uygulamak için ihracat ve iç pazar gelirlerini yüzde 50 - 50 dengelemeye çalışıyoruz.” Değerli TL politikası değiştiğinde bu denge yeniden belirlenecek gibi görünüyor. “Bu durumda önümüzdeki beş yılda ihracat gelirlerinin ciroda payını yüzde 70 - 75 bandına çıkarmak istiyoruz” diye ekliyor Günay.

Yatırım haritası

Yatırım kalemi kabarık. Bozankaya bugüne kadar Ar-Ge’ye 50 milyon euro ayırdı. 2025’te yalnızca makine ve tesis yatırımına 40 milyon euro harcadı. “Bundan sonra ihtiyacımıza istinaden yatırım yaparız. 2026 - 2027 döneminde 20 milyon euro kadar makine yatırımı daha düşünüyoruz” diyor Günay. Bu yıl için beklentisi cironun yüzde 30 - 35 bandında artması: “Üç - beş yıl içinde aldığımız işlerle mevcut kapasite ve standartlarda sürekliliği sağlarsak artık ihtiyaç oldukça ilave yatırım yapabiliriz.”

Kasa bu tempoyu taşıyor. İSO 500’e göre Bozankaya, 3,1 milyar TL FAVÖK kârıyla 121’inci sırada. Günay yatırımları elde ettikleri kârla ve kontrollü yürüttüklerini, amacın şirketi sürdürülebilir kılmak olduğunu söylüyor: “Türkiye’de TL’nin değerli olması nedeniyle tüm sanayiciler gibi bizim de kârlılığımız düşüyor. Ama niş bir alandayız. Kârlılığımız artacaktır.”

Avrupa’daki tesis kurulduğunda şirket kıtada açılan ihalelerde bugünkünden daha atak davranabilecek. Rota Avrupa’yla da sınırlı değil. “Asya kıtasına Siemens Mobility ile adım attık. ABD pazarında ‘Buy America’ engeline takıldığımız için ürünü yüzde yüz biz yapmıyoruz, Kanada ve ABD pazarında Siemens Mobility’nin tedarikçisiyiz.” Aslında okyanus ötesi bir kez denendi. 2005’te ABD Sacramento’da “Bozankaya LLC” adıyla bir raylı sistem karoser üretim tesisi kurdu. Sonra üretim tamamen Türkiye’ye kaydı. Şimdiki hedef, markanın tanınırlığı arttıkça iki - üç yıl içinde yeni coğrafyalara girmek. Kuzey Afrika, Kuzey Amerika ve Asya ülkeleri için çalışılıyor. Sıralamayı açılacak yeni ihaleler belirleyecek.

“Biz yönetim kurulu toplantılarında ‘ne kazandık’tan çok ‘hangi ülkede hangi araçlarımızla standartlara nasıl uyum sağladık’ konusunu konuşuruz. Ar-Ge’yi sürekli beslemek mecburiyetindeyiz, o yüzden farklı farklı pazarlarda farklı işler alıyoruz” diyor Günay. En büyük mutluluğunu farklı ülkelerde kendi araçlarına bindiğinde yaşıyor. Uzun vadeli hedefi, dünyanın en büyük raylı sistem üreticileri liginde kalıcı olmak. Önündeki ilk karar ise çok daha somut: Ankara’da 20 yılda kurduğu üretim düzeninin bir bölümünü Avrupa’nın hangi ülkesine taşıyacağı.

Ulaşım ağı uzuyor

İstanbul Büyükşehir Belediyesi’nin Kasım 2025 tarihli açıklamasına göre raylı sistem ağı 380 kilometreyi geçti. İBB, yapımı süren hatlar tamamlandığında 2029’da 425 kilometreye ulaşılacağını, Ulaştırma ve Altyapı Bakanlığı’nın hatları da eklendiğinde toplamın 450 kilometreyi aşacağını açıkladı. Günlük raylı sistem yolculuğu 2018’de Marmaray dahil 2,7 milyondu, 2025’te 4 milyona çıktı. Aynı dönemde raylı sistemin toplu ulaşım içindeki payı yüzde 35,5’ten yüzde 42,9’a yükseldi. 

İBB her yıl yatırım bütçesinin yaklaşık yüzde 40’ını raylı sistemlere ayırdığını belirtiyor. Türkiye genelinde kent içi raylı sistem işletmesi bulunan il sayısı 12: İstanbul, Ankara, Bursa, İzmir, Konya, Kayseri, Eskişehir, Adana, Gaziantep, Antalya, Samsun ve Kocaeli.

Birazdan verdiği haber de heyecan verici. Ama bunu ancak Türkiye’de ona herkesin soracağı ilk soruyu sorunca açıklıyor. “Fenerbahçe’ye bu kadar yatırım yaptınız. ABD - Türkiye İş Konseyi Başkanı olarak ikili ilişkilerde giderek daha etkinsiniz. İstanbul’a gelişleriniz de sıklaştı ama burada hiçbir yatırımınız yok. Türkiye’de yatırımı düşünüyor musunuz?” Bu sorunun yanıtı “Evet” oldu. “Artık kesin bir şekilde kararımı verdim.”

Aynı soru üç dört yıl önce sorulsa cevabının ‘hayır’ olacağını, iki yıl önce olsa “belki” olacağını söylüyor. Yatırımın zamanı ve tam olarak alanı hâlâ gizemli, “Ama ben karar verince hızlı gerçekleşir.” Sohbetimiz sırasında Erzincan’dan, memleket hasretinden o kadar söz etti ki… Bu yatırım için kafasındaki yerin Erzincan olduğu aşikar. Buna cevabı da ekibine bakıp başını sallayarak gülümsemek oluyor.

1972’de Erzincan İliç’te doğan Ulukaya (adını taşıdığı dedesi Şavak aşiretinin son ağasıydı), Ankara Üniversitesi Siyasal Bilgiler Fakültesi’ni yarıda bırakıp 1994’te Amerika’ya gitti. 2001’de New York eyaletinde “Euphrates” markasıyla peynir üretmeye başladı (2013’te bize verdiği röportajda bu şirketin cirosunun 30 milyon dolar olduğunu söylemişti.) 2005’te Kraft, New York kırsalındaki eski yoğurt fabrikasını kapatma ilanı verdi ve Ulukaya Küçük İşletmeler İdaresi’nin devlet garantili kredisiyle 800 bin dolara satın almak gibi o zaman için çılgınca (sonuçta becerebilse Kraft yapardı) bir işe kalkışarak Chobani’yi kurdu. Bundan sonrası sürekli yükselen bir grafik. 2007’de yoğurt raflarına girdi ve ondan sonra o rafları şekillendirdi. 2010’da ciro 700 milyon dolara, 2011’de 1 milyar dolara ulaştı. Aralık 2012’de Idaho Twin Falls’ta 450 milyon dolarlık dev tesis açıldı. Mart 2013’te Forbes milyarderler listesine girmişti. 

Şirketi bu yılı 4,6 milyar dolar ciroyla kapatmayı bekliyor. Chobani yoğurt kategorisinde bugün hâlâ pazarın iki katı (kategori yüzde 10,4 büyürken Chobani aynı dönemde yüzde 20,3) büyümeyi sürdürüyor ve Hamdi Ulukaya da hâlâ bu şirketin büyük hissedarı.

Büyümesinin ana motoru 2,8 milyar dolarlık yeni yatırım yaptığı ABD pazarı. Türkiye’ye yatırım yapmak kafasında hiç yokken fikrinin değişmesini sağlayan süreç ise 2023 Şubat’ında deprem felaketi ile başlamış. “Gece yarısı deprem ve benim o haberleri okumam... Orada her şey bertaraf oldu.” Sonrası kendiliğinden zincirleme ilerlemiş. Ulukaya, şimdi aile ofisi Shepherd Future’un CEO’luğunu yapan, o zaman Turkish Philanthropy Funds aracılığıyla 1 milyon dolarlık nakdi bağış yaptı, gelecek bağışlara da 1 milyon dolara kadar eş bağış yaptı. Sierra Nevada Corp.’un kurucuları Eren ve Fatih Özmen Çifti’nin de aynı şekilde katılımı ile 4 milyon dolara ulaşan fonda daha sonra yapılan bağışlar 20 milyon doları geçti.  

Ulukaya daha sonra Mayıs 2023’te ABD - Türkiye İş Konseyi’nin başkanlığını üstlendi. Temmuz 2025’te de Chobani Fenerbahçe ile yıllık 10 milyon euro'ya 10 yıllık stadyum isim sponsorluğu ve Avrupa maçları göğüs sponsorluğu için imza attı. Bu arada 26 yıl aradan sonra tekrar memleketi Erzincan’a ayak bastı.

“Ben kısa zamanda karar veririm ama uzun vadeli düşünürüm” diyor, “Uzun vadeli düşündüğünüzde Amerika’dan sonra en akıllı yatırım Türkiye’yedir.” ABD - Türkiye İş Konseyi Başkanlık koltuğu bu yıl ayrıca anlamlı çünkü iki ülke arasındaki diplomatik ilişkiler 100’üncü yılında. Ulukaya nisanda Ankara’ya 25 şirketlik bir heyet getirdi. “Türkiye onlar için çok güzel bir pazar. Engeller ortadan kalkınca hemen yatırım yapıyorlar.” Bu süreçte ABD’li yatırımcılara Türkiye’yi anlatırken kendisini de ikna etmiş olabilir mi? “Evet, tabii onun da etkisi var.” 

Sadece yoğurt değil

Chobani Türkiye’ye gelirse hangi işi yapacak? Herkesin ilk aklına gelen yoğurt olacak ama gerçek epeydir bundan daha fazlası. “Chobani artık yalnızca bir yoğurt markası değil; kahvesi, bitki bazlı içecekleri ve dondurulmuş sağlıklı öğünleriyle modern bir gıda ve içecek şirketi” diyor Ulukaya. Yoğurda düşen paye ise şefkatli: “Kökümüz ve amiral gemimiz.”

Amiral gemisi hâlâ hızlı. Şirketin paylaştığı Nielsen verisine göre yoğurt kategorisi yüzde 10,4 büyürken Chobani yüzde 20,3 büyüdü. Forbes Türkiye bundan 13 yıl önce Hamdi Ulukaya ile ilk kez görüştüğünde (Nisan 2013 sayısında kapağının başlığı “Çoban Matı”ydı) ABD yoğurt pazarının büyüklüğünü 6,5 milyar dolar diye yazmıştık. Aynı pazar bugün 10,8 ila 12 milyar dolar arasında. Chobani “Greek segment ürün tipleri içinde yüzde 35 payla hâlâ lider ama şimdi büyüyen başka kategoriler var.”

Ama en hızlı ürün krema. Bu kategori topu topu yüzde 1,9 büyürken Chobani’nin kahve kreması işi yüzde 39,9 artış yakaladı. Ciro payını 3,2 puan artırıp pazarda payını yüzde 11,9’a taşıdı. Kahve işi ise daha büyük. ABD kahve pazarı 100 milyar dolarlık bir kategori. Markası La Colombe, hazır içim segmentte yılda yüzde 30’un üzerinde ivmeyle sahip. Tüketime hazır tekli ve çoklu paket kahve kategorisini tek başına taşıyor. Bir de 2025’te satın alınan dondurulmuş ve tüketime hazır gıdalar sunan Daily Harvest markası var. 

Kahve işine yatırım, Hamdi Ulukaya’nın bir kafeye uğrayıp “bunun kahvesi ne kadar güzelmiş” demesiyle başlıyor. “Ondan beri de başka kahve içmiyorum.” La Colombe’un kurucuları, Starbucks’ın ilk yıllarında Seattle’da çalışmış iki genç Todd Carmichael ve Jean Philip Iberti. Ulukaya, Türkiye’ye gelip birlikte Türk kahvesi içtiği bu iki girişimciyle önce kişisel olarak ortak oldu -ki bu yatırımları aile ofisi Shepherd Future üzerinden yapıyor. 2023’te de Chobani, şirketin tamamını 900 milyon dolara aldı. La Colombe’un Michigan’daki üretim tesisini “dünya çapında bir inovasyon ve üretim merkezine dönüştürmek üzere” 550 milyon doların üzerinde bir yatırım başlattı. Bu yatırım yerel çiftçilerden aldıkları sütü 13,2 milyon litreden 271 milyon litreye çıkarıyor. 

“Artık insanlar kahveyi sıcaktan çok, soğuk içiyor” diyor. “La Colombe’un yıllık ortalama satışının yüzde 75’i soğuk kahve. Kış mevsimi dahil… New York’ta da, Washington’da da.” Bunun üzerine hazır içim latte üreten bir fabrika kurmuşlar. Ulukaya yarattıkları kahveyi rakiplerden ayrı tutuyor, “Bizim yeni kahvenin şekeri daha az, katkısı daha az. Sütü tozdan değil gerçek sütten.” Marka bugün 29 kafe, ulusal perakende zincirleri ve binlerce toptan iş ortağıyla dağıtılıyor ve söylediğine göre sadece geçen yıl yüzde 70 büyüdü. 

Kahve, Chobani için ürün çeşitlenmesinin ilk büyük adımıydı. Devamı da geldi. Geçen mayıs, yulaf kaseleri, smoothie’ler, sebze ve tahıl bazlı kaseler gibi donmuş hazır yemekleri abonelikle evlere satan Daily Harvest’ı da satın aldılar. Ulukaya, yalnızca internetten satılan markayı ABD genelindeki büyük perakende zincirlerine ve hızlı tüketim pazarına taşıdı. Bir de kişisel merakla ve kendi parasıyla (yani yine Shepherd Future ile) aldığı Anchor Brewing var. Amerika’nın 1896 kuruluşlu ilk craft birahanesi… Ulukaya markanın ne ürettiğinden çok kendisine yani “Anchor”a meftun gibi konuşuyor. 

Dört sütun

Bu iki satın alma Chobani’nin “doğal, kaliteli, besleyici gıdayı herkes için erişilebilir kılmak” stratejisini tamamlıyor. “Bu dört unsuru barındırmayan hiçbir ürünü ben yapmıyorum. Çoğu şirket üçünü yapıyor ama bu sefer de erişilebilirliği yapamıyor.” Zor olan da bu, dördüncüsü yani erişilebilir kılmak. Anlattığına göre bir kilo yoğurt için üç kilo süt kullanılıyor, çilek tarladan geliyor, beş kültürle (yoğurdu mayalayan bakteriler) mayalanıyor. Tüm bunlar, porsiyonunda 10 ila 12 gram protein bulunan ürünün maliyetini artırıyor. Bu yoğurt markette 1 ila 1,25 dolar arasında satılıyor. “Normalde bu ürünün fiyatı üç misli olmalı. Ama ben aynı fiyata satıyorum.” Şirket bu denklemi kendi içinde “Chobani Magic” diye adlandırıyor. Sihrin açıklaması şöyle: “Biz şirketimizi geleneksel bir hızlı tüketim şirketi konumundan çıkarıp daha çok bir start-up gibi yönetiyoruz. Bizim maliyet yapımız farklı. Daha bu yıl televizyon reklamına yeni çıktık, normalde bizim alışkanlığımız değildir.”

Dünyanın en büyük gıda şirketleri niye aynısını yapamasın? “Bu tür ürünleri yapabilmeleri için fabrikalarını değiştirmeleri lazım. Her çeyrekte mali sonuç açıklayan bir şirketin o büyüklükte dönüşüm yatırımı yapması imkansız. Piyasa değeri düşer. O CEO zaten üç - dört sene kalacak. O projeler ise dört senede bitmez.” Chobani’de bir ürünün içeriğinin seçilmesinden rafa gelmesine kadar geçen süre üç yıl, Ulukaya’ya göre rakiplerde bu beş yılı buluyor. “Biz üretimi büyükler gibi yapabiliyoruz, küçükler gibi de start-up kafasıyla ürün geliştiriyoruz.”

Bu formülle Chobani, son üç yılda satışlarını ikiye katladı. Ulukaya performanstan bahsederken en sevdiği karşılaştırmayı söylemeden de geçmiyor: “Geçen sene Amerika’nın en büyük 10 hızlı tüketim şirketinin toplam büyümesi, bizimkinden az kaldı.” Şirket, 2025’i yüzde 30’un üzerinde finansal büyümeyle kapattı. Ulukaya bu yıl için de yüzde 25 büyüme öngörüyor. 

2017’de 5 milyon dolarla başlattığı “Hamdi Ulukaya Girişimi” genç girişimci programı bugüne kadar 100 binden fazla başvuru aldı ve 63 ilden yüzlerce girişimciyi destekledi. Bunlardan biri yapay zeka destekli tarım uygulaması For Farming diğeri de Forbes Türkiye 30 Altı 30 2025 listesindeki Büşra Köksal’ın kurduğu ve 10 milyon dolar değerlemeye ulaşan biyoplastik girişimi Plastic Move.

Yatırım zamanı

Ulukaya büyümeyi desteklemek için şirket tarihindeki en yoğun yatırım döneminde. Idaho Twin Falls’taki mevcut fabrikada 500 milyon doların üzerinde ek kapasite yatırımı yapılmıştı. 2026’da bu yatırım 2 kattan fazla artırılarak 1 milyar doların üzerine çıktı. Hedef kapasiteyi yüzde 50 artırmak. Ayrıca New York Rome’daki 1,2 milyar dolarlık tesis şirketin üçüncü ana fabrikası olacak ve binden fazla kişiye iş yaratacak.

La Colombe’un Michigan Norton Shores tesisine ise 550 milyon doların üzerinde harcamayla 19 bin metrekare ekleniyor, 337 kişi işe alınacak. Şirketin temellerinin atıldığı New Berlin, New York’taki ilk tesislerinde de kapasite artırma ile toplam yatırımları 2,8 milyar doları aşıyor ve Ulukaya bunun tek seferlik olmadığının da altını çiziyor: “Her sene en az 1 ila 1,5 milyar dolar arasında yatırım lazım. En az beş sene daha böyle olacak.” 

Ulukaya 2030’larda 10 milyar doların üzerinde satışıa ulaşacak bir şirket olacaklarını tahmin ediyor,  “Ona göre de yatırım yapıyoruz.” 

Chobani kârlı ama kazandığından fazlası fabrika yatırımlarına gidecek. S&P, şirketin serbest nakit akışının bu yılın sonuna kadar ekside kalmasını bekliyor. “Borçlulukla kârlılık arasındaki denge çok sağlıklı” yorumunu yapıyor Ulukaya. 

Son değerleme

Şirketin Ekim 2025’te açıklanan 650 milyon dolarlık yatırım turuyla değerlemesi 20 milyar dolara ulaştı. Bu da Ulukaya’nın Forbes listesindeki servetini 2,1’den 13,5 milyar dolara çıkardı ve onu Forbes Türkiye En Zengin 100 Türk Listesi’nin zirvesine oturttu. Bu değerleme, gıda sektörü için alışıldık değildi -cirosunun 5,2 katına denk geliyor. Kıyaslamak gerekirse borsada Danone, cirosunun 1,5 katına işlem görüyor. Bloomberg’in borsadaki beş benzer şirketin çarpanlarıyla hesap yaptığında Chobani için ulaştığı fiyat 14 milyar dolardı. Yatırımcıların (kim oldukları açıklanmadı) Chobani’de bu primin neye ödendiğine dair birkaç açıklama var: Yüzde 30 büyüyen bir şirketi bugünkü değil gelecekteki cirosuyla fiyatlarsınız.

Ayrıca Chobani artık tek kategorili bir yoğurtçu değil dört alanda bir gıda platformu. ABD gıda pazarında hem hızlı büyüyen, hem kârlı hem güçlü markaları bulunan şirket sayısı çok az. Bir de işin içinde halka arz opsiyonu var çünkü bugünkü fiyat, borsada daha pahalıya satma beklentisini taşıyor da olabilir. “Şirketin şu andaki performansına bakarsanız ve rakamları piyasayla karşılaştırırsanız değerlerin hâlâ çok aşağıda olduğunu görürsünüz” diyor Ulukaya da. Chobani’nin kurumsal açıklamasına göre bu değerleme “20 yıldır sıfırdan inşa edilen operasyonel gücün ve tüketici nezdindeki güvenin kanıtı.”

Halka arz penceresi

Ulukaya’ya göre şirketi için halka arz hâlâ masada olan bir seçenek. Aslında yakın geçmişte Kasım 2021’de halka arz dosyası verilmişti. Hedef  10 milyar doların üzerinde bir değerlemeydi, borsa kodu bile belirlenmişti. Eylül 2022’de piyasalar bozulunca dosya geri çekildi ve Ulukaya sonradan bunun en iyi kararlarından biri olduğunu söyledi. Bugün de kararının arkasında: “En güzel tarafı bizde baskı yok. Chobani’nin geleceği için çok önemli bir sebep varsa halka arz yaparız. Şu anda acelemiz yok.” 

Yapay zeka şirketlerinin yıldız olduğu dönemin kendilerini etkileyip etkilemediği sorusuna, “Bizim işimiz yapay zekanın etkilemeyeceği en güzel alan. Bizde hiçbir şey yapay değil” kelime oyunu ve kahkahasıyla süsleyerek yanıt veriyor.

Halka arz, on yıldır hisseleri kâğıt üzerinde duran çalışanlar için çok güzel bir haber olabilir. Hamdi Ulukaya, 2016’da 2 bin çalışanına görevleri ve kıdemlerine göre Chobani’nin toplam yüzde 10 hissesini pay etti. Son yakalanan 20 milyar dolar değerleme üzerinden bu hisselerin karşılığı 2 milyar dolar. Chobani çalışanları bu hisseleri isterse nakde dönüştürebilmeleri için seçenek aradığını söylüyor. “Üç - dört seçenek var. Halka arz bunlardan bir tanesi. Birini herhalde bu senenin sonuna kadar seçeceğim.” 

Hamdi Ulukaya daha önce Chobani’ye bir ortak istemediğini açıklamıştı. “Amerika’da bir gıda girişimiyle başlayıp bunu büyütüp bağımsız ilerleyen bir marka yaratmak çok zor” diyor Ulukaya. Chobani büyürken Ulukaya şirketin çoğunluk hisselerini kaybedebilirdi. “Benim gibi insanlar bir şirketi başlatır, 50 - 100 milyon dolara getirir. Orada kâra çok önem verilmez, markaya ve satışa bakılır. Sonra gidip başka büyük bir şirkete satar. Yani yüzde 99,99 böyle…”

Ulukaya ortak almadan, hisse satışı yapmadan büyümek için en başından kârlı bir operasyonla büyüme yolunu seçti. “Şirketi çok basit tutmak. Bütün o gürültüden, gereksiz harcamalardan uzak. Çok düz, tek ürün, tek adam. Her girdiye çıktıya dikkat ederek…” 

Bugün o kuruluş evresini kapanmış sayıyor. “Artık kurulma aşamasını geçtik. Chobani bütün o riskleri geçirdi. Artık ondan eminim, rahatım. Çocukluk dönemini atlatıp gençlik dönemine geçtik.” Ulukaya, nereden başladığına bakınca  bugün ulaştığı noktaya kendisi de şaşırır gibi. “Erzincan’ın bir ilçesinde büyürken de oluyormuş demek ki. Risk alabilmek, öngörmek, tasarım, yöneticilik. Bu yolculuğun en güzel tarafı kendini keşfetmek.”

Ulukaya 2013’te kapağa taşıdığımız zaman Şavaklılar, barış gelirse Munzur yaylalarına yeniden çıkabilmeyi umut ediyordu. Bugün on üç yıl sonra aşiretin en ünlü üyesi bu hayalinin de ötesinde,  memleketine fabrika kurmayı düşünüyor.  “İş insanlığı böyle bir şeyse Anadolu’nun her köşesinden dünya kadar iş insanı çıksın istiyorum. Çıksınlar ki geleceği güzel düşünebileyim” diyor.

Türk - ABD ilişkilerinin 100’üncü yılı 

Bu yıl Türkiye ile ABD arasındaki diplomatik ilişkilerin yüzüncü yılı ve Hamdi Ulukaya dört yıldır ABD - Türkiye İş Konseyi Başkanlığını yürütüyor. Nisanda Ankara’ya Uber, Amazon ve Google’ın da içinde olduğu 25 şirketlik bir heyet getirdi. “Dört sene içerisinde şirketlerin yatırım iştahı giderek arttı” diyor. “Sanırım bu sene birçoğu çok büyük yatırım kararları alacak. Özellikle bu bölgedeki savaşlara bakınca Türkiye güvenli görünüyor.”

Konseyin hesabına göre iki ülke arasındaki toplam ticaret 2025’te 48,9 milyar dolara ulaştı: 36,8 milyar dolarlık mal, 12,2 milyar dolarlık hizmet ticareti. İki ülke liderlerinin telaffuz ettiği hedef 100 milyar dolar ve konsey öncelikli sektörleri havacılık, savunma, enerji, dijital ekonomi ve sağlık teknolojileri olarak sayıyor. Ulukaya, 100’üncü Yıl Programı kapsamında 21 Eylül’de New York Metropolitan Museum of Art’ta (The Met) “100 Yıllık Dostluk: Türkiye - ABD” Galası’na ev sahipliği yapacak. 

Hukukun üstünlüğünün, siyasal katılımın ve iktidarı sınırlayan mekanizmaların güçlü olduğu kapsayıcı sistemler refah üretiyor, ekonomik ve siyasi gücün dar bir grubun elinde toplandığı dışlayıcı sistemler ise uzun vadede bunu başaramıyor. Acemoğlu’nun tezinin Türkiye açısından düşündürücü bir tarafı var. Kurumların zayıflamasının sonuçlarını belki daha gündelik bir yerde de görebiliriz: İnsanların ekonomiyi nasıl algıladığında.

KONDA’nın son verileri ekonomik gerçeklik ile ekonomik algının Türkiye’de giderek ilginç biçimde ayrıştığını gösteriyor. Temmuz 2026’da yıllık TÜFE yüzde 31,75. Ana harcama gruplarının tamamında fiyatlar artmaya devam ediyor ama oranlar birbirinden oldukça farklı. Ortada tek bir “enflasyon deneyimi” olmadığını daha resmi veriden başlayarak söylemek mümkün. Toplumun algısı ise resmi enflasyonun çok üzerinde. KONDA Enflasyon Beklenti Anketi’ne göre Nisan 2024’te insanlar geçtiğimiz bir yılda fiyatların ortalama yüzde 119 arttığını düşünüyordu. Temmuz 2026’da bu oran yüzde 87’ye kadar geriledi. Aynı dönemde resmi yıllık enflasyon yaklaşık yüzde 70’lerden yüzde 31,75’e indi. Yani insanların hissettiği enflasyon da düşüyor fakat resmi enflasyondan çok daha yavaş. Buraya kadar mesele “resmi enflasyon ile hissedilen enflasyon arasındaki fark” olarak okunabilir. Fakat veriye biraz daha yakından baktığımızda başka bir katman ortaya çıkıyor: Ekonomik algımız siyasi tercihimizden de güçlü biçimde etkileniyor.

Temmuz ayında “Önümüzdeki üç ayda Türkiye’de ekonomik kriz bekliyor musunuz?” sorusuna AK Parti seçmenlerinin yalnızca yüzde 26’sı evet diyor. Aynı oran MHP seçmenlerinde yüzde 42, CHP seçmenlerinde yüzde 74, DEM Parti seçmenlerinde yüzde 93. Bu insanlar aynı ülkede yaşıyor. Aynı Türk Lirası’nı kullanıyor, aynı faiz kararlarını, aynı döviz kurunu ve büyük ölçüde aynı fiyat hareketlerini görüyor. Ama bir muhalefet seçmeninin yakın gelecekte kriz bekleme ihtimali AK Parti seçmeninin ortalamada üç katı. Diğer yandan da muhalefet seçmeninin refah seviyesinin ortalama AK Partiliden daha yüksek olduğunu da söylemek lazım. AK Parti seçmenlerinin kriz beklentisi neredeyse hiçbir ölçümde yüzde 50’nin üzerine çıkmazken muhalefet partisi seçmenlerinde ortalama yüzde 80 seviyesinde. Enflasyon beklentisinde de aynı yönlü ancak daha zayıf bir ayrışma var. Temmuz 2026’da AK Parti seçmeni önümüzdeki 12 ayda fiyatların ortalama yüzde 75 artacağını düşünüyor. Muhalefet seçmenlerinde ise bu oran 100’ün altına düşmüyor. Yani siyasi gözlük yalnızca “Kriz var mı?” sorusunun cevabını değil, fiyatların ne kadar artacağına ilişkin sayısal tahminimizi bile etkiliyor. İşte Acemoğlu’nun kurumsal yaklaşımı burada bana yeniden anlamlı geliyor.

Demokrasi yalnızca dört ya da beş yılda bir sandığa gitmek değildir. Sağlıklı bir demokraside vatandaşların üzerinde anlaşabildiği ortak bir gerçeklik alanının da bulunması gerekir. Kurumlara, verilere, kurallara ve bunların tarafsızlığına güven azaldıkça insanlar olan biteni kendi siyasi aidiyetlerinin içinden değerlendirmeye başlarlar. Acemoğlu da kapsayıcı kurumların demokratik katılım, hukukun üstünlüğü ve geniş ekonomik fırsatlarla birlikte ortak refahın temelini oluşturduğunu özellikle vurguluyor. Bu açıdan Türkiye’deki sorun belki de yalnızca enflasyonun yüksekliği değil. Enflasyonun ne olduğuna dair ortak kanaatimizi de kaybediyoruz.

Daha önce bu köşede ekonomik durum ile siyasi tercih arasındaki ilişkiye bakmış ve Türkiye’de seçmenin oy tercihinin, varsaydığımızdan daha az ekonomik performans tarafından belirlendiğini göstermiştik. Bugünkü veriler bunun diğer yüzünü düşündürüyor: Belki yalnızca ekonomi siyasi tercihimizi belirlemiyor, siyasi tercihimiz de ekonomiyi nasıl gördüğümüzü belirliyor. Bu, ekonomi yönetimi açısından son derece önemli. Temmuz ayında Türkiye genelinde ekonomik kriz beklentisi bir ayda yüzde 66’dan yüzde 54’e geriledi. Ülkenin kriz içinde olduğunu söyleyenlerin oranı da yüzde 77’den yüzde 70’e düştü. Buna karşılık insanların “kendi hayatımda ekonomik zorluk bekliyorum” deme oranı yüzde 63’te kaldı. Hatta iki yıldır ilk kez genel kriz beklentisi, bireysel ekonomik zorluk beklentisinin dokuz puan altına indi. Bu ayrışmanın önemli bölümü AK Parti seçmeninden geliyor. İktidara destek veren seçmen Türkiye ekonomisinin krize gireceğine giderek daha az inanıyor. Fakat gündelik hayatındaki ekonomik baskı aynı hızla ortadan kalkmıyor. Bu yüzden “ekonomi dara girdiğinde seçmen bunu görür ve siyasi tercihini buna göre değiştirir” varsayımı Türkiye’de düşündüğümüz kadar kolay işlemeyebilir.  

Acemoğlu, Johnson ve Robinson’un çalışmalarında önemli meselelerden biri iktidarın hesap verebilirliğini sağlayan kurumlar. Demokratik sistemin ekonomik açıdan değerli olmasının nedenlerinden biri de vatandaşın kötü performans gösteren yöneticiyi değiştirebilmesine imkan vermesi. Fakat bunun işlemesi için vatandaşın önce “performans” konusunda asgari ölçüde ortaklaşabilmesi gerekiyor. Eğer iktidar seçmeni kötü ekonomik veriyi daha iyi, muhalefet seçmeni iyi ekonomik veriyi daha kötü görüyorsa ekonomik performans ile siyasal hesap verebilirlik arasındaki bağ zayıflıyor.

Belki de Türkiye’de kurumların önemini tam burada yeniden düşünmeliyiz. Biraz da ekonomi hakkında yorum yapan ve bilgi aktaran uzmanların… Mesele yalnızca kurumların doğru ekonomi politikası üretip üretememesi değil. Güvenilir kurumlar aynı zamanda toplumun üzerinde tartışabileceği ortak bir gerçeklik üretir. O ortak gerçeklik kaybolduğunda ise ekonomiyi bile artık aynı gözlerle görmeyiz. Bir de bitirirken şunu eklemeden edemeyeceğim; bu durum sadece ve sadece ekonomiyi kötü yönetenin işine gelir.

Aradaki 20 yılda oyun değişti. Bulut, oyuncuların ve BT departmanlarının konusu olmaktan çıkıp devletlerin gündemine oturdu zira ülkeler kritik verilerini kendi sınırları içinde tutmak istiyor. Dolayısıyla egemen bulut yatırımları da hız kazanıyor. NATO İletişim ve Bilgi Ajansı (NCIA) temmuz başında Ankara’daki zirvede ittifakın gizlilik dereceli operasyonlarını taşıyacak bulut platformu için yaklaşık 200 milyon euro’luk ilk büyük sözleşmeyi imzaladı. Accenture-Leonardo ortaklığının ihaleyi kazandığı “Protected Business Network” (PBN) adlı program, ittifak genelinde gizlilik dereceli operasyonları ortak bir bulut işletim modelinde toplamayı amaçlıyor. Yedi yılda kurulacak platform NATO’nun “dijital omurga” dediği yapının ilk uygulama fazı olacak ve yaklaşık 29 bin kullanıcıya hizmet verecek. 

DT Cloud bu sözleşmenin tarafı değil ama aynı yarışın içinde. Dinçer NATO ile bulut altyapısı alanında ayrı bir tedarik sözleşmesi imzaladıklarını söylüyor ve hedefini şöyle anlatıyor: “Nvidia Inception ve Nvidia Cloud ile program mimarisi partneriyiz. Onlarla birlikte yapay zeka iş yüklerini destekleyecek hiper ölçeklenebilir veri merkezi tasarımları geliştirdik. Önümüzdeki beş yıllık dönemde Türkiye, NATO ve Barış İçin İşbirliği ülkeleri, Türk Cumhuriyetleri ve Körfez ülkelerine genişleyerek modüler ‘AI Factory’ (yapay zeka fabrikası) ve ‘sovereign cloud’ (egemen bulut) altyapılarına toplam 390 milyon dolarlık yatırım hedefimiz var.” İlk etapta 30 lokasyon belirlenmiş. Yatırım için özkaynak, stratejik yatırımcılar, proje finansmanı, ekipman finansmanı (vendor financing), altyapı yatırım fonları ve uzun dönemli müşteri sözleşmelerine dayalı finansman modellerinin birlikte kullanılması planlanıyor. Dinçer, bu planın hayata geçmesiyle şirket cirosunun 500 milyon dolara ve piyasa değerinin 4 - 5 milyar dolara ulaşmasını öngörüyor. 

Dönüşümün kazananı

Bugünkü gerçeklikleri ise bundan çok daha mütevazı. DT Cloud iddialı projelere kaynak bulmak için mevcut yatırımcılarının katıldığı ve borç finansmanı da içeren karma bir yatırım turuna çıktı. 2026 sonunda kapanacak turda hedef 20 milyon dolar. Dinçer’in değerleme beklentisi ise 100 milyon dolar. Yani 2030 hedefi bugünkü beklentinin 40 - 50 katına çıkmayı gerektiriyor. Şirketin kasasına ilk para 2023’te, platform devreye alındığı yıl girdi. Nevzat Aydın’ın da aralarında bulunduğu 15 kadar melek yatırımcı Family & Friends (yakın çevre) turunda ortak oldu. Kurumsal sermaye 2025’te geldi: Türkiye Kalkınma Fonu (TKF) ve Polat Ventures’ın 4,2 milyon dolar yatırım yaptığı turda değerleme 37 milyon dolardı. Turda TKF yüzde 10, Polat Ventures yüzde 5 hisseyle şirkete ortak oldu. 

TKF CEO’su Elif Altuğ’a göre DT Cloud yatırımı; özel sektörde hızla artan bulut altyapısı talebi, kamu düzenlemelerinin desteklediği büyüme potansiyeli ve savunma sanayiinde gelişen “egemen bulut” yaklaşımı üzerine kuruldu. Altuğ, yatırımın ardından şirketin ekip ve Ar-Ge kapasitesini güçlendirdiğini, ASELSAN, TÜRKSAT ve ULAK Haberleşme gibi kurumlarla iş birliklerini artırarak büyümesini sürdürdüğünü söylüyor. Orta vadede Türkiye’de hayata geçecek hiper ölçekli veri merkezi yatırımlarıyla bulut kullanımı hızlanacak. Altuğ, DT Cloud’un bu dönüşümden en fazla fayda sağlayacak şirketlerden biri olacağını düşünüyor.

Dinçer’in 2021’de single asset (tek varlığa odaklı) olarak kurduğu Digital Transformation GSYF, SPK onayının ardından yatırım kapsamını genişleterek çok şirketli modele geçti. Fon DT Cloud dışında 5G, 6G, yapay zeka ve bulut bilişim ekosistemiyle ortak çalışabilecek girişimlere yatırım yapmayı amaçlıyor. 10 milyon dolarlık fon için Dinçer, “Gelecek dönemde, büyümemizle birlikte pazarda bir yatırımcı olarak da var olacağız” diyor.

Bulutistan’ın çoğunluk hissesi 2024’te 39 milyon dolara Sabancı Holding iştiraki DxBV’ye geçmişti. GlassHouse’u aynı yıl BAE merkezli telekom devi e& (eski adı Etisalat) 60 milyon dolara bünyesine kattı. 2013 yılında Volkan Duman tarafından kurulan vMind, kendi bulut hizmetlerini portvMind markası altında sunuyor. NGN Cloud’un hisselerinin yüzde 70’i ise 2013’te Rus BT şirketi CROC’a satıldı. Bu şirketlerin çoğu ağırlıklı olarak veri merkezi, yönetilen bulut ve kurumsal altyapı işi yapıyor.

Dinçer ise kendini bu ligde görmüyor: “Bugün birçok şirket bulut hizmeti sunuyor. Biz ise yalnızca veri depolayan ya da sunucu kiralayan bir şirket değiliz. Bulutun çalışmasını sağlayan yazılımı geliştirerek dijital altyapıyı uçtan uca sunuyoruz.” Kıyas için baktığı isimler Google Cloud, AWS, Huawei Cloud, Alibaba Cloud ve Yandex Cloud gibi uçtan uca platform işleten sağlayıcılar. Pazar tarafında tablo iştah kabartıcı. Araştırma şirketi The Business Research Company’ye göre yapay zeka yatırımlarının da etkisiyle küresel bulut bilişim pazarı 2025’te 832,8 milyar dolara ulaştı. Pazarın 2030’da yıllık ortalama yüzde 15,6 büyümeyle 1,7 trilyon doları aşması bekleniyor. DT Cloud’un IDC ve Gartner’ın küresel bulut pazarı ile BT harcamalarına ilişkin veriler üzerinden kendi yaptığı analize göre regülasyonların belirleyici olduğu finans, kamu, savunma ve enerji gibi kritik sektörlerde egemen bulut ve yapay zeka yatırımlarının 2026 - 2030 döneminde yaklaşık 11,7 milyar dolardan 24,5 milyar dolara çıkması bekleniyor.

Şirketin rotası tam da bu yüzden egemen bulut. Dinçer’in listesinde NATO ülkelerinin yanı sıra Türk Devletleri Teşkilatı ve Körfez bölgesini kapsayan yaklaşık 65 ülke var. Vizyon faslında çıta daha da yukarıda. Dinçer uzun vadeli hedefini Elon Musk’ın SpaceX çatısı altında geliştirdiği uzay tabanlı vizyona benzetiyor: “Starlink’in uzaydan yüksek hızlı haberleşme sağlaması gibi, biz de gelecekte Türksat gibi kurumlarımızla birlikte uzay tabanlı yapay zeka ve bulut altyapıları geliştirebiliriz. Bu bizim uzun vadeli vizyonumuz” diyor.

Siber güvenlik ve kişisel verilerin korunması tartışmalarının alevlendiği 2016’da yerli bulut girişimcileri “Türkiye’nin verisi Türkiye’de kalsın” sloganını kullanıyordu. Dinçer’e göre bu yaklaşım bugün yetersiz. Sunucunun, işletim sisteminin, bulut platformunun ve kontrol düzleminin sahibi yabancıysa o sistem Türk hukukuna göre değil sözleşmenin yapıldığı ülkenin hukukuna göre yönetiliyor. Kavram da buna göre değişti. Önceleri “veri egemenliği” konuşulurken bugün “dijital egemenlik” öne çıkıyor. Dinçer’in ayrımıyla veri egemenliği, verinin fiziksel olarak ülke sınırları içinde bulunması demek. Dijital egemenlik ise yazılımın ve yönetim mekanizmasının da ülkenin kontrolünde olmasını gerektiriyor. 

Dinçer 2025 itibarıyla bu hedefe büyük ölçüde ulaştıklarını söylüyor: “Kullandığımız bütün bileşenler (yazılım ve kontrol katmanı) kendi üretim süreçlerimizden geçiyor. İşte bizim ‘yerli ve milli bulut’ yaklaşımımızın temelinde de bu anlayış bulunuyor.”

DT ilk yıllarında yazılım geliştiren ve sistem altyapıları kuran bir mühendislik firmasıydı. Bir yandan kendi Ar-Ge projelerini geliştiriyor diğer yandan kurumsal müşteriler için yazılım projeleri yürütüyordu. Dinçer’e göre kuruluş yıllarında yani 2000’lerin ortasından itibaren sektörde “cloud” kavramı yaygınlaşmaya başlamıştı: “Haberleşme altyapılarıyla bilişim platformlarını birlikte tasarlayabilen şirketlerin gelecekte çok daha kritik bir konuma geleceğini öngördük. DT’nin sonraki dönüşümü de tam olarak bu vizyon üzerine inşa edildi.”

Kırılma noktası

Dinçer, 2011 - 2012 arasında Bahçeşehir Üniversitesi’nde kablosuz haberleşme alanında yüksek lisans yaparken önemli bir şey fark etti: “Haberleşme altyapısını kurabiliyorduk ancak bu altyapının üzerinde çalışacak bilişim platformlarına ihtiyaç vardı. Asıl eksik olan nokta buydu. Bu farkındalık bizi bulut bilişim dünyasına taşıyan kırılma noktası oldu.”

DT Cloud’un geliştirilmesi 2018’de başladı. Yaklaşık beş yıl süren Ar-Ge çalışmalarının ardından platform 2023’te devreye alındı. İlk yıllarda özellikle enerji üretim ve dağıtım şirketleri, kritik altyapılar ve akıllı şehir projeleri üzerinde çalıştı. Dinçer’in anlatımına göre asıl dönüm noktası Ay Yıldız projesi oldu. TSK’nın komuta merkezlerini tek çatı altında toplamayı amaçlayan yeni nesil müşterek karargah projesinde şirket bulut sağlayıcı olarak görev aldı. Dinçer, Aselsan için geliştirdikleri taktik bulut altyapısının, askeri operasyonun yürütüldüğü bölgede bulut kurmayı mümkün kıldığını da ifade ediyor. Bu referansla şirket NATO’nun federatif bulut altyapısı programına dahil oldu. Dinçer ayrıca NCIA tarafından yürütülen yaklaşık 1,6 milyar euro’luk Operational Network–Extension (ON-X) programı kapsamındaki tedarik sürecinde de yer almayı istiyor. 

Dinçer’in DT Cloud’u küresel bir altyapı şirketine dönüştürme iddiasında teknoloji kadar sermayeye erişimi de belirleyici olacak.

Pazarlama jargonu

İTÜ Bilgisayar Mühendisliği Bölümü Öğretim Üyesi Doç. Dr. Mehmet Tahir Sandıkkaya bir pazarlama jargonu olarak değerlendirdiği egemen bulut kavramına eleştirel yaklaşıyor: “Bulut aslında başkasının bilgisayarı demek. Egemen bulut da çok yeni bir yapı değil. Eskiden firmaların BT bölümlerinde sunucular ve veritabanları yan yana dururdu. Bunları yönetenler de firmanın kendi çalışanlarıydı. Bu yapıyı 2010’lu yıllardan itibaren bozmaya başladık. Dedik ki, ‘Siz bunu yapmayın, biz bu hizmeti size dışarıdan satalım. Ortak bir yerde bu hizmeti kullanın, daha ucuza gelsin.’ Firmaların bir kısmı bu yola girdi. Hatta firmaların girmesinin ardından böyle bir moda da ortaya çıktı. Kimi devlet kurumları, hükümetler, kamu kuruluşları da bu yola girdi. Şimdi deniyor ki, ‘Hadi eskiye dönelim. Artık bir odaya sunucularınızı, veritabanlarınızı koyun ve BT hizmetinizi kendi kendinize yönetin. Ya da size personel sağlayalım, onlar gelsin yönetsin.’ Ama bunu ‘Eskiye dönüyoruz’ diye pazarlayamayacakları için yeni bir reklam sözcüğü icat ediliyor.”

Bu cümle kulağa basit geliyor ama üzerinde durmaya değer. Yapay zeka bir keşif makinesi değil. Yeni bir şey üretmiyor. Orada olanı, orada olduğu haliyle, insan gözünün ulaşamadığı ölçekte okuyor. Bu fark bize kendi algımızın sınırları hakkında rahatsız edici bir ayna tutuyor. Bunu soyut bir iddia olarak bırakmak istemiyorum. Farklı çağlardan, farklı kıtalardan, birbirinden habersiz hikayeler ve hepsi aynı kapıya çıkıyor.

Milattan sonra 79’da Vezüv patladığında, Herculaneum’daki bir villada antik dünyanın tek sağ kalmış kütüphanesi gömüldü. Yüzlerce papirüs tomarcığı kömürleşti, açmaya çalışsan paramparça oluyor, açmazsan ne yazdığını asla bilemiyorsun. 2 bin yıl boyunca bu ikilem çözülemedi. Sonra 2023’te Vesuvius Challenge başladı, tomarcıklar CT ile tarandı, ve Nebraska’dan 21 yaşında bir öğrenci, YZ ile mürekkep izlerini papirüsün katmanları arasından okudu. Tomarcığa hiç dokunulmadı. Mürekkep hep oradaydı. Sadece onu görebilecek göz yoktu.

Ortaya çıkan metin, Epikürcü filozof Philodemus’un haz üzerine bir denemesiydi: Kıtlık mı, bolluk mu daha çok zevk verir? 2 bin yıl önce yazılmış, bugüne kadar kimsenin okumadığı bir eser. Ama önemli olan Philodemus’un ne dediği değil. Önemli olan o kelimelerin 2 bin yıl boyunca “yok” sayılması. Yoktular çünkü biz göremiyorduk. Göremediğimiz şey de yoktur diye düşündük.

Küller altında gömülü mürekkep anlaşılır. Peki ya açık havada, güneş altında, herkesin gözünün önünde duran şeyler? Peru’nun Nazca Çölü’ndeki devasa çizimler 1927’den beri biliniyor: Kuşlar, örümcekler, yüzlerce metre uzunluğunda figürler. 100 yıl boyunca insanlar bunlardan ancak 430 tanesini fark edebildi. 2024’te Yamagata Üniversitesi’nden bir ekip makineye sordu: Sen ne görüyorsun? Altı ayda 303 yeni figür çıktı. Bıçak taşıyan katil balinalar, kesik başlar, törensel sahneler. Hepsi başından beri oradaydı, çölün yüzeyinde, herkesin gözünün önünde. Uydu görüntüleri çekildi, uçaklar üzerinden geçti, turistler tepelerinden geçti –kimse görmedi. Zira insan gözü 629 kilometrekarelik bir alanı kare kare tarayamıyordu, o kadar.

Her iki hikayede de yapay zeka algımızın sınırında durup da içeri giremeyen şeyleri ilk kez fark etti. Papirüsün içine yazı eklemedi, çöle şekiller çizmedi. Orada olanı gördü. Peki, biz neden göremedik? Çünkü insan beyni örüntü tanımada muhteşem ama ölçekte sınırlı. Bir yüzü kalabalıkta bulabiliriz ama milyonlarca veri noktasını aynı anda işleyemeyiz. Bu bir zeka eksikliği değil, bir donanım kısıtı.

Bu kısıt sadece arkeolojide geçerli değil. ABD’de yüz binlerce cinayet dosyası “soğuk”, yani çözülmeden kapanmış. Ve bu durumun nedeni çoğu zaman delil eksikliğinden değil, delil fazlalığından. Binlerce sayfa rapor, yüzlerce tanık ifadesi, onlarca dedektifin yıllar içinde biriktirdiği bir bilgi yığını –cevap orada bir yerde ama hangi sayfada, hangi satırda olduğunu bilecek ömür yok. 2026’da Madison County’de 30 yıllık bir cinayet, 2 bin sayfalık dosyanın YZ’ye yüklenmesiyle çözüldü. Makine, farklı dedektiflerin farklı yıllarda yazdığı raporlar arasında insanın göremeyeceği bağlantıları saniyeler içinde çıkardı. Colorado’da 38 yıllık bir davada kurbanın elindeki kağıt poşetten alınan DNA seri katile eşleşti. Delil başından beri oradaydı. Bir poşetin içinde, bir depoda, 38 yıl boyunca.

Küllerin altında, çölün yüzeyinde, dosyaların derinliğinde… Buraya kadar hep dışarıda bir yerde aradık. Peki ya cevap en başından beri kendi bedenimizde saklıysa? 2010’da Sibirya’daki bir mağaradan çıkan küçücük bir parmak kemiğinin DNA’sı, daha önce bilinmeyen bir insan türünü ortaya koydu: Denisovanlar. 15 yıl boyunca bu türün neye benzediğini bilmiyorduk, sadece genlerini tanıyorduk. 2025’te YZ destekli analizler, Çin’deki “Ejderha Adam” kafatasını Denisovanlarla eşleştirdi ve gizemli tür ilk kez bir yüz kazandı. Princeton’daki genetikçiler bir adım daha ileri gitti: Modern insan DNA’sında Neandertal ve Denisovan dışında iki “hayalet ata”nın izlerini buldular –hiç fosili olmayan, sadece genlerimizde yaşayan türler. Onlar da hep oradaydı. Her hücremizde, her kuşakta taşındı. Ama görecek algoritmayı bekliyorlardı.

Elbette her bulmaca teslim olmuyor. Voynich El Yazması –1400’lerde yazılmış, hiçbir bilinen dile benzemeyen bir alfabeyle dolu, içinde varlığı kanıtlanamayan bitkiler ve tuhaf çizelgeler barındıran kitap– altı yüzyıldır her kriptoğrafı yendi, yapay zekayı da henüz yenmeye devam ediyor. Girit’teki Minos uygarlığının Bronze Çağ yazısı Linear A da öyle: 1952’de kardeş yazısı Linear B çözüldü ama A direniyor, çünkü altındaki dil bilinen hiçbir aileye benzemiyor. YZ hibrit modelleri tutarlı fonetik öneriler üretiyor ama doğrulanabilir tek bir cevaba ulaşamıyor. Bu başarısızlıklar da aynı tezi doğruluyor aslında. Cevap muhtemelen orada ama henüz doğru soruyu soramıyoruz. Görmenin de bir öğrenme süreci olduğunu unutuyoruz.

Bu örneklerin bence bize göremediğiniz şey yok değildir diyor. Kömürleşmiş papirüsün içindeki mürekkep, çölün yüzeyindeki silik çizgi, dosyanın derinliğindeki bağlantı, DNA’mızdaki hayalet soy, hepsi başından beri vardı. “Çözülmemiş” dediğimiz şeylerin çoğu aslında “görülmemiş”ti. Yapay zeka bize yeni bir dünya vermedi. Baktığımız dünyanın ne kadar azını gördüğümüzü gösterdi.

Her boyutuyla incelediğimiz bu teknolojinin belki de bizlere hediyesi bu. Yapay zekayı bir verimlilik aracı ya da bir tehdit olarak tartışmak, hikayenin yalnızca bir bölümü. Asıl mesele daha derinde: Biz insanlar, görebildiğimiz şeylerin tüm gerçeklik olduğunu sanma alışkanlığındayız. Haritanın sınırlarını dünyanın sınırları sanıyoruz. Yapay zeka bu yanılsamayı kırıyor.

Bunların hiçbiri aptal insanların hikayesi değil. Ölçeğin, karmaşıklığın ve zamanın insan algısına koyduğu sınırların hikayesi. Yapay zeka bu sınırları ilk kez görünür kılıyor. Cevapları vererek değil soruların ne kadar yakınımızda durduğunu göstererek.

Umarım yapay zekanın bize bırakacağı en kalıcı şey ne kadar çok şeyi göremeden yaşadığımızın farkındalığı olur. Gördüğümüzü bildiğimizi sanıyoruz, bildiğimizi anladığımızı, anladığımızı çözdüğümüzü. Oysa daha yüzeydeyiz. Herculaneum’da yüzlerce tomarcık okunmayı bekliyor. Nazca’da yapay zekanın bile henüz ulaşamadığı alanlar var. DNA’mızdaki hayalet ataların kaç tane olduğunu bilmiyoruz. Voynich hâlâ susuyor. Bugün çözdüğümüz her bulmaca, henüz göremediğimiz 10 bulmacanın varlığına işaret ediyor.

Henüz ne kadar çok şeyi göremediğimizi anladığımız gün, belki de yapay zekayı doğru kullanmaya başlarız. Çünkü asıl körlük görememek değil. Göremediğini bilmemek.

Bu dönüşümde geç kalan şirketlerin önümüzdeki 10 yılda önemli kayıplar yaşaması işten bile değil. Malum, artık “mobilite” kavramı öne çıkıyor ve bu ekosistem içinde yer alamayan şirketler için de tehlike çanları çalmaya başlıyor. Yaklaşık 130 yıldır otomobil ve ticari araçlara yakıt sağlayan istasyonlar artık elektrik de sağlamak zorunda. Brand Finance’in 2026 Global 500 araştırmasına göre Shell, 51,8 milyar dolarlık değeriyle dünyanın en değerli 28’inci markası ve sektöründe 11 yıldır aralıksız ilk sırada. Sektörün lokomotifi sayılan Shell’in aldığı pozisyonu yakından okumakta gelecek projeksiyonu yapmak açısından fayda var.

Shell Mobilite, Global Pazarlama ve Lisanslı Pazarlardan Sorumlu Kıdemli Başkan Yardımcısı ve Shell Brands International AG Yönetim Kurulu Başkanı Emre Turanlı, “Enerji dönüşümünde herkes aynı hızda ilerlemiyor ve biz bunu bir sorun olarak değil bir veri olarak görüyoruz” diyor. Turanlı’ya göre elektrikli araç sürücülerinin deneyimi yıldan yıla iyileşiyor. ABD’de sürücülerin yüzde 74’ü, Avrupa’da yüzde 62’si şarjın bitmesi konusunda bir yıl öncesine göre daha az endişe duyduğunu söylüyor ve elde edilen tasarruf, elektrikliye geçişte artık bir numaralı motivasyon. Madalyonun öteki yüzünde ise temkin var. Henüz geçiş yapmamış sürücülerin ilgisi Avrupa’da yatay seyrediyor, ABD’de geriliyor ve dünya genelinde elektrikli araç sahiplerinin yaklaşık üçte biri garajında içten yanmalı bir araç da bulunduruyor. Sürücülerin yaklaşık yarısının şarj edilebilir hibritlere uzun vadeli bir rol biçmesi de tabloyu tamamlıyor.

“Karma enerji sistemi, bir geçiş dönemi sorunu değil, on yıllara yayılacak bir gerçeklik. Dolayısıyla akaryakıt istasyonları yakıt satarken aynı zamanda şarj istasyonu da olmalı ayrıca müşterilere rahat zaman geçirecekleri bir yapı da oluşturmak zorunda” diyor Turanlı. İşin bir de Ar-Ge ve çevrecilik tarafı var. Shell 2025’te Ar-Ge’ye yaklaşık 1,2 milyar dolar harcadı. Bunun 485 milyon doları karbonsuzlaştırmaya katkı sağlayan projelere ayrıldı. Dönüşümün finansal tarafında Shell daha fazla hacim yerine daha yüksek değer yaratmak istiyor. Şirketin yatırımcı sunumuna göre premium yakıtlar 2024’te yakıt işinin brüt marjının yüzde 26’sını oluştururken bu payın 2030’a kadar yaklaşık yüzde 30’a çıkması hedefleniyor. E-mobilitede ise brüt marjın 2024 seviyesinin iki katının üzerine taşınması planlanıyor.

80’den fazla ülkede 40 bin istasyon ve günde 29 milyon müşteriyle dünyanın en büyük mobilite perakendecisi olan Shell’in küresel pazarlama stratejilerini yöneten Turanlı, markanın bu dönüşüm için global pazarda 88 binin üzerinde elektrikli araç şarj noktası ve kahveden market deneyimine uzanan bir yelpaze kurduklarını söylüyor. Turanlı’ya göre akaryakıt istasyonunun tanımı da değişiyor. İstasyon, yakıt alınan bir durak olmaktan çıkıp yolculuğun içinde dinlenme noktası olan bir destinasyona dönüşüyor.

Yapılan araştırmalar, sürücülerin şarj noktası seçerken önce hıza, maliyete ve erişilebilirliğe baktığını ama yaklaşık üçte ikisinin şarjdan fazlasını, yani iyi tesisler aradığını söylüyor. Kahve ve çeşitli yiyecek alternatiflerinin istasyon marketlerinin bir numaralı ürünü olması tesadüf değil. İstasyon marketlerinde yılda yaklaşık 500 milyon fincan kahve, 2 milyar soğuk içecek, 1,5 milyar atıştırmalık satışı gerçekleştirmesi de bunun rakamsal kanıtı. Elektrikli araçların şarj sırasında istasyonda daha uzun süre kalması bu perakende tarafını daha da önemli hale getiriyor. Shell de yiyecek ve içecek işinde 2030’a kadar yıllık yüzde 8 ila 10 brüt marj büyümesi hedefliyor.

Türkiye stratejik ülke

Shell, 1923’ten bu yana, tam 103 yıldır Türkiye’de faaliyet gösteriyor ve Türkiye, markanın küresel ölçekte stratejik önem atfettiği ülkelerden biri. Bugün ülke genelindeki bin 260 istasyon her gün 1 milyondan fazla misafiri ağırlıyor. KPMG’nin Türkiye Müşteri Deneyimi Mükemmeliyeti 2025 - 2026 araştırmasında Shell, 63 marka arasında genel sıralamada üçüncü olurken enerji ve akaryakıt sektöründeki liderliğini korumuş.

KAP’a açıklanan bağımsız denetimden geçmiş finansal tablolara göre Shell & Turcas 2025 yılında 363,1 milyar TL hasılat elde etti. Brüt kâr 25,1 milyar TL, esas faaliyet kârı 6,4 milyar TL, net dönem kârı ise yaklaşık 3,15 milyar TL oldu. Enflasyon etkisinden arındırılarak bakıldığında satışlar bir önceki yıla göre yüzde 17 gerilerken FAVÖK yüzde 3 artarak 13,5 milyar TL’ye çıktı. Turcas’ın yatırımcı sunumuna göre bu performansta daha düşük marjlı ticari akaryakıt satışlarının azaltılması ve istasyon satışlarındaki marj artışı etkili oldu.

Türkiye’nin portföydeki rolü yalnızca ölçekle de sınırlı değil; burası aynı zamanda bir fikir ihracatçısı. Dünyada ilk kez Türkiye’de geliştirilip devreye alınan Taşıt Tanıma Sistemi bu yıl 30 yaşında ve bugün 550 bini aşkın araçta kullanılıyor. 60 yıldan fazla süredir faaliyette olan Derince’deki madeni yağ tesisi, üretiminin yaklaşık dörtte birini 80 ülkeye ihraç ediyor. TOGG’un şarj şirketi Trugo ile kurulan iş birliği ve Shell Recharge üniteleri ile birlikte toplamda yaklaşık bin soket ile hizmet veriliyor. “Türkiye benim için bir başlangıç noktası değil, bir referans noktası” diyor Turanlı ve ekliyor, “Bu pazarın rekabetçiliği, müşterisinin beklentisi ve yetiştirdiği insan gücü, bugün küresel masada işimize en büyük gücü sağlayan taraflar.”

Motorsporları bir laboratuvar

Peki, sadece ürünler ve hizmetler bir akaryakıt şirketinin başarısı için yeterli mi? Tabii ki değil. Marka yönetimi, tüketicilerin dikkatini çekmek, marka değerini arttırmak için de bazı aktiviteler yapmak şart. Doğal olarak akaryakıt ve madeni yağ şirketleri kuruldukları günden beri kalitelerini kanıtlamak için motorsporlarına yatırım yapıyor. Shell yakıtıyla kazanılan ilk resmi zafer 1905’e tarihleniyor. 1949’da ise Ferrari, Le Mans 24 Saat’i üretici olarak ilk kez kazandığında Shell ile teknik iş birliği vardı ve bu halen devam ediyor. 1938’de bir Mercedes’in Shell yakıtıyla kırdığı ve bugün de geçerliliğini koruyan ortalama 268 millik hız rekoru, John Surtees’in Shell ürünleriyle hem iki hem dört tekerlekte dünya şampiyonu olan tek isim olarak tarihe geçmesi, Schumacher’in üst üste beşinci şampiyonluğu da Shell tarihindeki önemli basamaklardan.

Yılda 38 bin adam-saat, 110’dan fazla teknik uzman, son dört yılda 2 milyonu aşkın simülasyon ve yıllık 1,2 milyar doları bulan Ar-Ge yatırımı düşünüldüğünde pist, marka için bir vitrin değil; dünyanın en acımasız test laboratuvarı. “Yarış lüks tanımıyor” diyor Turanlı, “Pist, bir fikrin işe yarayıp yaramadığını size saniyenin binde biriyle söylüyor. Bu disiplinle geliştirilen her teknoloji, er ya da geç yola iner.”

Küresel pazarlamada yaklaşım

Özellikle yeni nesil tüketiciler için performansın teknik özelliklerinden çok, o performansın etrafında kurulan hikaye önem kazanıyor. Turanlı’nın küresel pazarlama yaklaşımında da bu dönüşümün izleri görülüyor. Temmuz ayında Budapeşte’de gerçekleştirilen Shell V-Power Games, bu yaklaşımın en görünür örneklerinden biriydi. Shell’in Ferrari ile 75 yılı aşkın teknik ortaklığını yeni nesil kitlelerle buluşturmayı amaçlayan etkinlikte 25’i aşkın ülkeden yaklaşık 60 içerik üreticisi bir araya geldi. F1 pilotları Lewis Hamilton ve Charles Leclerc’in de katıldığı organizasyon boyunca katılımcılar performans, hız ve takım çalışması temalı deneyimlerin parçası olurken etkinliğin hikâyesini küresel ölçekte dijital kitlelere taşıdı.

Turanlı için meselenin özü, performans hikayesini anlatmaktan çok, onu deneyimlenebilir hale getirmek. “Büyük markalar yalnızca iletişimle inşa edilmiyor, insanların parçası olmak istediği deneyimlerle büyüyor” düşüncesini sıkça vurgulayan Turanlı için Shell V-Power Games, performansın yaşatıldığı bir platform niteliğinde. Shell yöneticilerinin tanımıyla organizasyon, şirket tarihindeki en büyük küresel influencer aktivasyonu olarak da ayrı bir önem taşıyor.

Rakamlarla dünyanın en büyük mobilite perakendecisi

40
bin
80’den fazla ülkedeki  istasyon sayısı

29 
milyon
Günlük müşteri sayısı

51,8
milyar dolar
Marka değeri 
(Brand Finance 2026; dünyada 28’inci, sektöründe 1 numara)

88
88 binin üzerinde elektrikli araç şarj noktası

1
milyon
Kurumsal madeni yağ müşterisi

1,2
milyar dolar
Yıllık Ar-Ge yatırımı; 485 milyon doları karbonsuzlaştırma projelerine

1
yılda
İstasyon marketlerinde yılda yaklaşık 500 milyon fincan kahve, 2 milyar soğuk içecek, 1,5 milyar atıştırmalık satışı

60
lisanslı pazar

Shell’in yarış pistlerindeki tarihinden öne çıkanlar

1905
Shell yakıtıyla ilk resmi zafer 
(John Napier, RAC Tourist Trophy)

1907 
Prens Borghese, Pekin-Paris rallisini Shell Spirit ile kazandı

1938 
Bir Mercedes, Shell yakıtıyla ortalama 268 mil hız rekoru kırdı; rekor bugün de geçerli

1949 
Ferrari ile teknik iş birliği başladı; Le Mans zaferi

1964 
John Surtees, iki ve dört tekerlekte dünya şampiyonu olan tek isim oldu

2004 
Schumacher, Shell destekli Ferrari ile üst üste beşinci şampiyonluğunu kazandı

2016 
Porsche, Shell V-Power LM24 yakıtıyla Le Mans’da zirveye çıktı

2026 
Hamilton, ileri düzey sürdürülebilir bileşenlerle geliştirilen Shell V-Power Race Fuel ile Barselona’yı kazandı.

Peki devasa organizasyonları yöneten liderler söz konusu güç boşluğunu azaltmak için ne yapabilir? Gelin başarılı birkaç örneğin uyguladığı ilgi çekici bir yöntemi beraber inceleyelim.

Başarılı liderlerin hikayelerine yakından baktığımızda kurumsal dünyanın kıskacından çıkarak farklı bakış açılarını edinmek için alışılmışın dışında bir mekanizma kurduklarını görüyoruz: Kişisel yönetim kurulu. Bu mekanizmanın temel işlevi, çevrelerini farklı düşünme biçimleriyle donatmak. İşte size birkaç örnek: 

Sequoia Capital ortağı Alfred Lin yatırım kararlarını girişimciler, teknoloji liderleri ve yatırımcılarla test ediyor. Pinterest CEO’su Bill Ready tüketici davranışı, liderlik, yönetim kurulu ilişkileri ve dijital refah gibi birbirinden farklı alanlardan perspektif topluyor. Walmart CEO’su John Furner ise şirkette geçirdiği uzun yılların yaratabileceği kurumsal körlüğü akademisyenler, eski yöneticiler ve liderlik uzmanlarının dış bakışıyla dengelemeye çalışıyor. Blue Origin CEO’su Dave Limp roket biliminden gelmemesine rağmen iletişim, strateji, üretim ve operasyon alanlarında farklı uzmanlıklara sahip isimlerden yararlanarak eksiklerini tamamlıyor. United Airlines’ın eski CEO’su Oscar Munoz danışman çevresinde bir biyografi yazarı, bir kriz iletişimi uzmanı, bir kardiyolog ve bir teknoloji CEO’su bulunuyor. Stanley 1913 CEO’su Matt Navarro ise farklı kariyer evrelerindeki CEO’lar ve eski yöneticilerden oluşan çevresini stratejik meselelerde güvenli bir alan olarak kullanıyor. 

Asıl amaç “bilişsel çeşitlilik”

Peki kişisel yönetim kurulu neden işe yarıyor?

Bu soruyu cevaplamak için söz konusu mekanizmanın değer yarattığı asıl noktayı tespit etmemizde fayda var. Zira sorun çoğu zaman kötü biri olmak ya da yanlış insanlarla çevrili olmak değil. Çok yetkin, deneyimli ve başarılı insanlardan oluşan bir ekip de aynı probleme benzer şekilde bakıyorsa liderin kör noktalarını büyütebilir. İşte tam burada bilişsel çeşitlilik (cognitive diversity) önem kazanıyor. Bilişsel çeşitlilik, insanların aynı meseleye farklı zihinsel modeller, varsayımlar ve bakış açılarıyla yaklaşabilmesi demek. Başka bir ifadeyle insanların masaya gerçekten farklı düşünme biçimlerini getirerek çözüme katkı sağlaması.

London School of Economics tarafından yapılan araştırmanın bulguları da bu tezi destekliyor. 2024 tarihli bir meta-analiz, çeşitlilik ile performans arasındaki ilişkinin sanıldığı kadar otomatik olmadığını gösteriyor. 615 çalışmayı inceleyen araştırmaya göre insanları yalnızca demografik ya da mesleki olarak çeşitlendirmek tek başına daha iyi sonuç üretmiyor. Asıl fark, özellikle bilişsel çeşitlilikte ortaya çıkıyor. Üstelik bilişsel çeşitliliğin performansa katkısı problemler karmaşıklaştığında yaratıcılık ya da inovasyona daha fazla ihtiyaç duyulduğunda güçleniyor. Başka bir ifadeyle rutin bir dünyada benzer düşünmek işleri hızlandırabiliyor. Fakat belirsizliğin, dönüşümün ve stratejik ikilemlerin arttığı bir dünyada farklı düşünme biçimlerine erişebilmek çok daha fazla değer kazanıyor. Şu anda hangi dünyada yaşadığımızı hatırlatmama gerek var mı?

Ekonomiyle derinlemesine ilgilenmeyen birine bu tablo, finansal sisteme nihayet baharın geldiği izlenimini verebilir. Ancak bu gürültülü alkışların ve zafer naralarının hemen altında siyasetçilerin kendi kişisel servet hesapları, tıkanan kongre koridorları, etik krizler ve Hazine’nin tahvil piyasasında yürüttüğü teknik makyaj operasyonlarının gizlediği bambaşka bir gerçeklik yatıyor. Görünen o ki piyasa, finans tarihinin en kadim refleksini bir kez daha sergiliyor: Beklentiyi büyük bir iştahla satın alırken arka planda hızla büyüyen yapısal çatlakları görmezden gelmeyi seçiyor.

Siyasi şovlar, etik krizler 

Beyaz Saray’da düzenlenen o meşhur kripto zirvesinde şahit olduğumuz sahneler, aslında Washington usulü güç satrancının kusursuz bir tiyatrosuydu. Başkan Donald Trump’ın çıkıp ülkenin kayda değer miktarda dijital varlık alımını düşündüğünü söylemesi, SEC Başkanı Paul Atkins’in kurumsal genişlemeyi ve inovasyonu destekleyen açıklamaları, Gemini kurucu ortaklarının liderlik mesajları ilk bakışta devasa bir kurumsal benimsenme hikayesi gibi sunuluyor. Fakat madalyonun diğer yüzünü çevirdiğimizde işlerin hiç de anlatıldığı gibi pürüzsüz ilerlemediğini görüyoruz. Piyasanın kurumsal bir zemine oturması adına asıl ihtiyaç duyduğu yasal düzenlemeler özellikle Netlik Yasası (Clarity Act), kişisel servet çıkarları ve tekil projeleri övme telaşı yüzünden tam bir kördüğüme saplanmış durumda. Beyaz Saray kürsüsünden Hyperliquid ($HYPE) gibi tekil token’ların açıkça parlatılması, CFTC’nin bu projeleri ülkeye getirmek için çalıştığının söylenmesi ve etik maddelerden asla geri adım atılmayacağının vurgulanması, politik denklemi tamamen altüst etti. Bu pervasız yaklaşım, Kongre’de yasanın geçmesi için Demokrat kanattan mutlak surette ihtiyaç duyulan o kritik yedi oyu almayı imkansız hale getiriyor ve tasarıyı gündeme dahi alınamayacak bir siyasi arafın ortasında bırakıyor.

Hazine’nin tahvil oyunu

Piyasa algısını yanıltan ve yatırımcıyı sahte bir likidite sarhoşluğuna sürükleyen bir diğer büyük yanılsama ise ABD Hazinesi’nin borçlanma piyasasındaki geri alım (buyback) operasyonu. Hazine’nin kısa vadeli kağıtları satıp uzun vadeli tahvillere yönelmesini bir tür “parasal genişleme” (Quantitative Easing - QE) sananların mekanizmanın çalışma prensibini anladığını söylemek pek mümkün değil. Altını çok net bir şekilde çizmemiz gerekiyor Ortada sisteme yeni enjekte edilen tek bir sent taze para dahi yok. Hazine’nin yürüttüğü bu operasyon aslında son derece mekanik ve defansif bir hamle.

Pakette olanlar ise uzun vadeli ABD tahvil piyasasındaki (US Bonds) kilitlenmiş ve kurumuş işlem hacimlerini biraz olsun sadeleştirmek, getiri eğrisindeki ve fiyatlamalardaki derin yapısal tıkanıklığı hafifletmek ve piyasanın derinliğini ve likidite akışkanlığını suni olarak canlı tutmaya çalışmak. ABD borç yükünün geometrik bir hızla yükseldiği, bütçe faiz ödemelerinin savunma harcamalarını geride bıraktığı ve işlem algoritmalarının dahi borcun bu hızına şaşkınlıkla tepki verdiği bir ortamda, Hazine aslında sadece bilançoya estetik bir makyaj yapıyor. Sisteme gerçek anlamda genişlemeci bir para politikası ve reel likidite akmadığı sürece, para arzında bir genişlemenin olduğunu söylemek çok iyimser bir yaklaşım olabilir.

Zincir üstünde dip arayışı

Siyasi manşetlerin ve bilanço makyajlarının yarattığı illüzyonu bir kenara bırakıp on-chain (zincir üstü) verilere odaklandığımızda ise karşımıza çok daha saf ve matematiksel bir psikolojik savaş çıkıyor. Bitcoin 60 bin doların altına gerilediğinde piyasanın omurgasını oluşturan uzun vadeli yatırımcıların (Long-Term Holder - LTH) kârda olan arz oranı, tarihsel olarak 2018 ve 2022 ayı piyasası döngülerinde gördüğümüz o dip seviyelerine kadar çekilmişti.

Finansal piyasalarda tarih tekerrürden ibaret değildir belki ama yatırımcı psikolojisinin ve matematiksel stresin ritmi neredeyse hiç değişmez. Bu seviyeler, uzun vadeli cüzdanların stresinin ekstrem boyutlara ulaştığı, piyasanın en sadık aktörlerinin dahi inancının sınandığı, kâr marjlarının sıfırlandığı ve kurumsal sabrın tükendiği o sancılı eşiklerdir. İşte bu yüzden geçmiş döngülerde Bitcoin, büyük makro diplerini hep bu psikolojik teslimiyet aralıklarında inşa etti.

2026 yılı itibarıyla aynı stres bölgesi bir kez daha milimetrik olarak test edildi ve fiyatın toparlanma çabasıyla birlikte LTH kârlılığı da tam bu tarihsel eşikten yeniden başını yukarı kaldırmaya başladı. Elbette makroekonomik rüzgarların bu denli sert estiği, borç krizinin bilançoları ezdiği ve siyasi hesapların gölgesinde ilerleyen bir konjonktürde, fiyatın geçmiştekiler gibi kalıcı bir dip oluşturup oluşturmadığını bize ancak zaman ve likiditenin gerçek yönü gösterecektir.

Gürültüye değil, matematiğe bakmak

Finans tarihi bize şunu defalarca ve acı tecrübelerle gösterdi: Hiçbir gerçek yükseliş trendi, sadece siyasi manşetlerin coşkusuyla ve altı doldurulmamış yasal vaatlerle sürdürülebilir olamaz. Politikacıların “savaşları bitirdik” naraları, Kongre’deki oylama kilitlenmesine, etik açmazlara ve Hazine’nin o devasa faiz yüküne çarptığında hızla dağılmaya mahkum.

Esas soruya gelelim, peki ABD neden bu müdahaleye ortak oldu? Ve neden dolar yerine euro sattı? Birincisi, zayıf dolar enflasyonu körükleyeceği için para biriminin küresel olarak değer kaybını istemedi. İkincisi ise Japonya’nın nakit elde etmek için tek başına milyarlarca dolarlık ABD devlet tahvilini piyasaya aniden sürmesini engellemeyi hedefledi. Yani kendi tahvillerini korumak istedi. Eğer Japonya bu tahvilleri kontrolsüzce satsaydı, ABD’de uzun vadeli faiz oranları çok tehlikeli biçimde yukarı fırlayacaktı. 

Ancak ilerleyen günlerde ABD tahvil faizleri yükseldi ve (yüzde 5,33 ile 2007’den sonraki zirve) ve tüm dünyada küresel fonlar ellerindeki diğer ülke tahvillerini satıp yüksek faizli ABD tahvillerine koşunca tahvilde küresel satış furyası yaşandı. ABD Hazine Bakanlığı 19 Ağustos’ta sürpriz bir kararla uzun vadeli tahvil geri alım operasyonlarının miktarını en az iki katına (operasyon başına 4 milyar dolara) çıkardığını duyurdu. Bir ay içinde piyasalara iki kez müdahale eden ABD Hazine Bakanı Bessent’e agresif hamleleri nedeniyle piyasa oyuncuları tarafından “en müdahaleci bakan” ünvanı verildi. Uzun vadeli tahvilleri bizzat ABD devletinin satın alacağını ilan etmesi, piyasaya devasa bir likidite güveni verdi. Bunun üzerine, 30 yıllık tahvil faizleri yüzde 5,18’e kadar geriledi.

Peki, Japon yeni operasyonu başarılı oldu mu? Kısa vadede taktiksel olarak evet... Ancak sonrası için yapısal ve kalıcı bir başarı söz konusu değil. Temmuz sonundaki ortak müdahale ile yen, dolar karşısında yaklaşık yüzde 4,6 değer kazandı. Ancak 20 Ağustos’a gelindiğinde tekrar yüzde 2,1 civarında değer kaybederek 158 seviyesine indi ve bu kazançların yaklaşık yarısını geri vererek yeniden zayıflama eğilimine girdi.

Goldman Sachs uzmanlarının belirttiği gibi, ABD’nin yaklaşık 30 yıl sonra ilk kez yene destek vermesi, spekülatörlere “Gerekirse arkasında biz de varız” mesajı vererek piyasada ciddi bir caydırıcılık etkisi yarattı. Peki müdahalenin üzerinden henüz 20 gün geçmişken yenin kazançlarının yarısını geri vermesi ve yeniden 158 - 159 sınırına doğru zayıflaması neden? Birinci neden; müdahale kalıcı bir çözüm olmadı ve Morgan Stanley’nin raporunda vurguladığı gibi “zaman kazanma” aracından öteye geçemedi. 

İkincisi; faiz farkı... ABD tahvilleri yüzde 5’in üzerinde getiri sunarken Japonya Merkez Bankası’nın (BOJ) faizi sadece yüzde 1 seviyesinde ve bu devasa makas küresel fonların yenden kaçıp dolara gitmeye devam etmesine neden oluyor. Üçüncüsü; Japonya’nın yüksek enerji ithalatı faturasıyla oluşan ticaret açığı ve Takaichi hükümetinin bütçe harcamaları nedeniyle piyasaya sürekli yen arzı pompalandığı için müdahale bu büyük dalgaya karşı sadece “baraj” görevi görebildi.

Yen neden bu kadar keskin biçimde değer yitiriyor? En önemli neden: Başbakan Sanae Takaichi hükümeti genişlemeci harcama politikalarıyla yen üzerinde baskı kuruyor. Hükümet, yürürlükte olan 122,3 trilyon yenlik tarihin en büyük bütçesi ile devasa bir kamu harcama programı yürütüyor. Hükümet, harcamaları ve bütçe açığını finanse etmek için o kadar devasa miktarda tahvil ihraç ediyor ki (yılda yaklaşık 30 trilyon yen), Japon bankaları ve fonlar bir noktadan sonra bu tahvillerin tamamını eritemiyor. Bu aşamada devreye BOJ giriyor. BOJ, hükümetin tahvillerini satın alabilmek için piyasaya sürekli yeni yen basıp, sürüyor. Para arzı bu şekilde suni olarak artırıldığı için yenin satın alma gücü ve değeri hızla düşüyor. Bir başka çok önemli nokta; Japonya’nın kamu borcunun milli gelirine (GSYİH) oranının yüzde 260 ile dünyanın en yükseği olması... Hükümet harcamaları finanse etmek için daha fazla tahvil ihraç ettikçe kurumsal yatırımcılar Japonya’nın mali geleceğine dair riskleri daha yüksek görüyor. Borç riski arttıkça para birimi de değer yitiriyor.

Peki, ne olacak? Yatırım bankaları ve kredi derecelendirme kuruluşlarının raporlarında, Japon yeni ve küresel tahvil piyasaları için “kısa vadeli kırılganlık” ile “yapısal çıkmaz” arasında gidip gelen, oldukça temkinli bir gelecek öngörülüyor. Küresel piyasaların tam anlamıyla bir “finansal satranç” dönemine girdiği belirtiliyor. Morgan Stanley, yenin kaderini tamamen Fed ile ABD tahvil faizlerinin belirleyeceğini savunuyor. Bankaya göre ABD’de enflasyon yüksek kalmaya devam ettikçe ve faiz makası yapısal olarak kapanmadıkça, dolar/yen paritesindeki her düşüş spekülatörler için yeni bir “satış” ve “dolara geçiş” fırsatı yaratacak. Morgan Stanley ekonomistleri, BOJ’un da halen yüzde 1 olan politika faizini ekim ayında yüzde 1,25’e ve mart ayında yüzde 1,50’ye yükseltmesini bekliyor.

Fitch Ratings de 111 milyar dolarlık ortak müdahalenin yende kalıcı bir değer kazancı sağlamak için tek başına yetersiz olduğunu vurgulayarak kurun yeniden 155 seviyesinin altına kalıcı olarak inebilmesi için BOJ’un eylül ayındaki toplantıda faizleri agresif şekilde artırmaya devam etmesi gerektiğini savunuyor. Ancak BOJ bunu yaparsa Japon hükümetinin devasa borç yükünün faiz ödemeleri patlayacağı için Japonya’da bir tahvil krizi tetiklenebilir. ING Bank ve Morgan Stanley ekonomistleri, önümüzdeki dönemde küresel piyasalarda serbest piyasa dinamikleri değil merkez bankaları ve hazinelerin kurduğu suni barajların konuşacağını, ABD - Japonya ittifakının ise dolar/yen paritesinde 163 - 164 seviyesinin aşılmasını engellemek için tüm cephaneliğini sahada tutmaya devam edeceğini vurguluyor.

Özellikle ABD’de son on yılların en büyük küresel petrol şoku yaşanıyor. Kriz, ABD’de benzin fiyatlarının galon başına 4 doların üzerine çıkmasına neden oldu, enflasyonu yeniden alevlendirdi. Küresel petrol arzının yaklaşık yüzde 20’sinden veya günde yaklaşık 21 milyon varil petrolden sorumlu bir ticaret yolu kapandı. ABD’nin İran gemilerine uyguladığı abluka, ham petrol kıtlığını daha da derinleştirdi.

Boğazdan geçen petrolün büyük bir kısmı, İran saldırı dronlarının tehlikeli engellerini aşan veya konum belirleme cihazları kapalıyken gizlice seyreden tankerlerle taşınıyor. Ateşkes için sürekli devam eden ve kesintiye uğrayan müzakereler, bir sonuç belirtisi göstermedi ve petrol üreticileri ile Körfez ülkelerini, bazıları zaten her gün milyonlarca varil petrol taşıyan diğer ticaret yollarını aramaya teşvik etti. Ancak inşaatlar birkaç yıl sürecek ve büyük yatırım gerektirecek. Ayrıca Musul - Kerkük - Yumurtalık petrol boru hattı gibi mevcut olan ve üzerinde çalışılan bazı projeler var.

Umman Körfezi’ne bakan Birleşik Arap Emirlikleri’nin (BAE) liman kenti Fujairah’ta, Abu Dabi’deki karasal petrol sahalarından petrol taşıyan mevcut bir boru hattına paralel olarak ikincil bir ham petrol hattı döşemek için de gece gündüz çalışmalar sürüyor. Şirketin ayrıca Hürmüz Boğazı’nı bypass etmenin bir yolu olarak doğu kıyısında bir sıvılaştırılmış gaz ihracat tesisi kurma planlarını da değerlendirdiği belirtildi. Suudi Arabistan’da ise devlet petrol devi Aramco, milyarlarca dolarlık Doğu - Batı Boru Hattı genişletme çalışmalarını hızlandırıyor. 1980’lerde İran - Irak savaşı sırasında tasarlanan ve “Petroline” olarak da bilinen bin 201 kilometrelik boru hattı, Arap Yarımadası’nı geçerek Kızıldeniz’deki Yanbu limanına ulaşıyor. Suudi yetkililer, yeni boru hattını genişleterek günde 1 ila 2 milyon varil daha eklemek için çalışıyor ve ayrıca rafine petrol ürünleri için daha küçük, paralel bir ikinci boru hattını da değerlendiriyorlar.

Kuveyt de ülkenin petrol sahalarını limanlara bağlayacak bir boru hattı inşa etmek için Suudi Arabistan ve diğer Arap ülkeleriyle görüşmeler yapıyor. Mısır ve Suudi Arabistan, Akdeniz ve Kızıldeniz limanlarını kullanan yeni bir lojistik koridoru inşa ederek Hürmüz Boğazı’na alternatif bir rota daha oluşturuyor. Bir de şu var; kimi uzmanlara göre bu alternatif rotalar Hürmüz Boğazı’na olan bağımlılığı azaltabilir ve riski çeşitlendirebilir ancak petrol akışının yerini alacak kapasiteye sahip değiller, LNG çözümü sunmuyorlar ve güvenlik risklerine karşı savunmasız kalıyorlar. Enerji ekonomisti ve Crystol Energy’nin kurucusu ve CEO’su Carole Nakhle, “Bu rotalar dayanıklılığı artırıyor ancak riski ortadan kaldırmıyor” diyor ve ekliyor: “Bunlar değerli alternatifler ancak Hürmüz Boğazı’nın yerine geçebilecek değil, tamamlayıcı nitelikteler.”

Irak petrolünün yeni rotası 

Dünyanın en büyük beşinci petrol üreticisi ve altıncı ihracatçısı olan komşumuz Irak da Hürmüz darboğazını aşmak için yeni petrol ihracat yollarının arayışında... Aynı zamanda OPEC’in ikinci büyük üreticisi olan Irak, ihracat için Körfez gemilerine olan bağımlılığını azaltmak için Türkiye ve Suriye rotalarına yöneliyor. On yıllardır ülkenin merkezindeki petrol sahalarından Akdeniz kıyılarına uzanan 970 kilometrelik Kerkük - Ceyhan petrol boru hattı petrol taşıyan Irak, Hürmüz’ün kilitlenmesinden sonra yeniden bu hatta yöneldi. Ankara ve Bağdat, yakın zamanda ham petrolün küresel pazarlara akmasına izin veren bir anlaşma imzaladı.

Kerkük - Ceyhan boru hattı, günlük 1,5 milyon varile kadar azami kapasitesiyle Irak’ın en büyük ham petrol ihracat haline gelebilir. Bağdat’ın bu girişimleri, Enerji Bakanı Alparslan Bayraktar’ın Türkiye’nin Ceyhan’ı “petrol ve ürünlerini depolama, ticaret ve fiyatlandırma merkezi olarak bir Rotterdam’a dönüştürmeyi hedeflediği” yönündeki açıklamalarıyla denk düştü. Kerkük hattına bağlı Ceyhan petrol terminalinin yanında Bakü - Tiflis - Ceyhan deniz terminalini barındıran Akdeniz’deki bu terminal ve liman kompleksi, Hürmüz ile bağlantılı tedarik ve nakliye riskleri arasında alternatif bir çıkış noktası olarak görülüyor.

Bağdat ayrıca Suriye ile birlikte işlevsiz hale gelen Kerkük - Baniyas boru hattını yeniden canlandırmayı planlıyor. Bunlara ek olarak Irak ile Ürdün, Kızıldeniz açıklarındaki Akabe Limanı’na günde 1 milyon varile kadar petrol taşıyabilecek bir boru hattı için uzun süredir geciken planları yeniden canlandırdı. Irak hükümeti, 1 Eylül’den itibaren üç ay sürecek bir mekanizma ile ham petrolü yerel ve uluslararası firmalar aracılığıyla birden fazla çıkış noktasından ihraç etmeyi onayladı.

Böylece Irak petrol sevkiyatını henüz açıklamadığı yabancı ortaklarla gerçekleştirirken güney Körfez terminallerine olan yoğun bağımlılığını azaltacak. Bu arada ABD de diğer girişimleri araştırıyor. ABD’nin Türkiye Büyükelçisi ve Suriye ve Irak Özel Temsilcisi Tom Barrack, Washington’un Suriye, Ürdün, Türkiye, Lübnan ve Mısır ile koordineli olarak Hürmüz Boğazı’na alternatif rotalar üzerinde çalıştığını açıkladı.

Ocak ayında onsu 5 bin 600 doların üzerine çıkarak tüm zamanların zirvesini gören altın, 28 Şubat’ta İran savaşının başlamasından itibaren geleneksel “güvenli liman” beklentilerinin aksine sert bir düşüş yaşadı. Temmuz’un 16’sında 3 bin 972 dolara kadar inerek ocaktaki tarihi zirveden dip noktaya kadar yüzde 28,5 değer kaybetti. Bir düzeltme yaşandı, bankalar, fonlar ve merkez bankaları İran savaşı devam ederken ve hatta nükleer savaş riskinden söz edilirken zirveden satış yaparak kârlarını aldılar. Küçük yatırımcı ise savaş zamanında “fırsatı kaçırma endişesiyle” panik halinde alıcı oldu.

Aslında altında satış süreci son derece mantıklı ve ezber bozan makroekonomik mekanizmalara dayanıyor. Şöyle özetleyebiliriz:

İran savaşı ve Hürmüz Boğazı’nın kapanmasıyla petrol fiyatları hızla fırlayınca küresel enflasyon endişeleri hortladı. Enflasyonist baskı nedeniyle ABD Merkez Bankası’nın (Fed) faiz indirimine gitmeyeceği, aksine faizleri daha uzun süre yüksek tutacağı (hatta yeni artışlar yapabileceği) beklentisi doğdu. Faiz ödemeyen (getirisiz) bir varlık olan altın, yükselen ABD tahvil getirileri karşısında cazibesini kaybetti. Aynı anda savaşın yarattığı panik dalgasında küresel sermaye “Nakit kraldır” diyerek dünyanın ana rezerv para birimi olan dolara sığındı.

Bu gelişmelere Türkiye Cumhuriyet Merkez Bankası başta olmak üzere yıllardır altın toplayan merkez bankalarının satışlarıyla piyasaya doğrudan arz baskısı da eklenince altın 4 bin dolarda taban yaptı. TCMB sadece martta 60 ton altın sattı. Rusya Merkez Bankası da 2002’den beri en büyük altın satışını yaptı, yılın ilk yarısındaki satışları 43,5 tonu buldu. 

Peki, altın 21 Ağustos itibarıyla taban noktasından aylık yüzde 14 nasıl değerlendi? Altının toparlanması, 19 Ağustos’ta ABD Hazine Bakanlığı’nın faizleri düşürmek için geri alım miktarını iki katına çıkararak tahvil piyasasına müdahalesiyle başladı. Müdahale ile tahvil faizlerinin düşmesi altına yaradı. Altının onsu bir günde yüzde 4,4 arttı ve ilerleyen günlerde yükselmeyi sürdürdü.

Altına dayalı borsa yatırım fonlarının (ETF) alımlarını artırmasının yanında merkez bankaları da önemli bir talep kaynağı olmaya devam ediyor. Net alımlar haziranda 51 tona ulaşarak ilk yarı toplamını 102 tona çıkardı; Polonya ve Çin alımlara öncülük etti.

Peki, ne olacak? İhtiyatlı bir iyimserlik var ancak yapısal tablo değişmedi. ING Bank, son raporunda yükselişin hâlâ engellerle karşı karşıya olduğunu, yükselen enerji fiyatlarının enflasyonist baskıyı sürdürdüğünü ve faizlerin daha uzun süre yüksek kalmaya devam edeceğini vurguladı. ING Bank, dördüncü çeyrek için 4 bin 150 dolar tahminini sürdürdü.

UBS’e göre ise altında temel anlatı tamamen değişti. Piyasa aylarca, Fed’in faizleri artırıp artırmayacağına takıntılıydı. Şimdi ise Hazine tahvil piyasasına aktif olarak müdahale ederken kurumlar mali sürdürülebilirliğin ve zayıflayan doların altın için birincil itici güçler olarak geri döndüğünü düşünüyorlar.

Ancak oyunun kuralı değişiyor: Düşük faiz döneminde ihraç edilen tahvillerin vadeleri geldikçe şimdi çok daha yüksek faizlerle çevrilmesi gerekiyor. Bu nedenle mevcut 40 trilyon dolarlık astronomik borç yükü, Amerikan maliye politikasının sürdürülebilirliği açısından giderek daha ciddi bir sınava dönüşüyor.

Zaten zor olan borç dinamiği Trump’ın ikinci başkanlık döneminde daha da karmaşık hale geldi. Trump yönetimi geçen yıl yürürlüğe koyduğu gümrük vergileriyle bütçe açığını on yıllık süreçte yaklaşık 3 trilyon dolar daraltmayı hedeflemişti. Ancak Yüksek Mahkeme’nin IEEPA (Uluslararası Acil Ekonomik Yetkiler Yasası) kapsamındaki tarifeleri iptal etmesi tabloyu tamamen değiştirdi. Tahsil edilen vergilerin iade sürecinin başlaması Washington’ın mali planlarını kelimenin tam anlamıyla altüst etti.

Kasım ayındaki kritik ara seçimler öncesinde artan siyasi baskı, yeni vergi indirimleri ve harcama teşvikleriyle mali disiplinin yeniden ikinci plana itilmesi riskini artırıyor. Gümrük gelirlerindeki şok kaybın üzerine eklenen 2025 vergi ve harcama paketinin, CBO (Kongre Bütçe Ofisi) hesaplamalarına göre önümüzdeki on yılda bütçe açığına yaklaşık 4,7 trilyon dolarlık ek yük getirmesi bekleniyor.

Tahvil piyasasının son haftalardaki sert tepkisi, yatırımcıların bu devasa riski artık çok daha yüksek bir primle fiyatladığını gösteriyor. 30 yıllık ABD Hazine tahvili getirisinin yüzde 5,3 seviyesine yaklaşarak 2007’den beri en yüksek düzeye çıkması piyasalar için net bir alarm sinyali. Hazine Bakanı Scott Bessent’in uzun vadeli tahvil geri alımlarını iki katına çıkararak işlem başına 4 milyar dolara yükseltmesi bile bu ateşi söndürmeye yetmedi. Geçmişte en önemli alıcıları arasında yer alan Çin ve Japonya gibi merkez bankalarının piyasadaki ağırlığı giderek azalıyor.

Brookings verilerine göre Çin’in tahvil stokundaki yaklaşık 400 milyar dolarlık erime ve Japonya’nın pazar payındaki sert düşüş, Washington’ı fiyat dalgalanmalarına çok daha duyarlı özel yatırımcılara mecbur bırakıyor. Bu mecburi değişim, Hazine’yi sürekli daha yüksek risk primi ödemeye zorlarken artan maliyetler şirket finansmanından hisse senedi değerlemelerine kadar tüm piyasaları sarsan bir domino etkisi yaratıyor.

Hızla büyüyen bu borçlanma ve inatçı enflasyon sarmalı geleneksel tahvil stratejilerini temelden sarsıyor. Altın, stratejik emtialar ve portföyü aşağı yönlü risklere karşı koruyan asimetrik opsiyon stratejileri içeren geniş tabanlı bir Multi-Asset kurgusu, farklı ekonomik rejimlere karşı en güçlü kalkan. Günün sonunda Amerika’nın 40 trilyon dolarlık stres testi sadece Washington’ın maliyesini sınamıyor, tüm yatırımcıları portföy mimarilerini de temelden yeniden düşünmeye zorluyor.

Şubat 1997’de bantlardan çıkmaya başlayan ML başlangıçta işçilik hataları nedeniyle çok eleştiri aldı. Alman markanın mükemmeliyetçiliğine pek uymayan bu durum zamanla aşıldı. En önemli rakibi BMW X5’in dinamik sürüş özelliklerine karşılık ML konfor ve güvenlik donanımları konusunda çok iddialıydı. 2006’da yollara çıkan ikinci nesil daha şehirli özelliklere sahipti. Artık yükseklik ayarlı havalı süspansiyon gibi özellikler de eklenmişti. Üçüncü nesil 2011’de yollara çıkarken 2015’teki makyajla birlikte GLE adı kullanılmaya başlandı. Yani E Serisi’nin SUV versiyonu konumu vurgulanmaya başladı. GLE’nin coupe versiyonu da bu aşamada yollara çıktı. 2018’de Paris otomobil Fuarı’nda tanıtılan dördüncü nesil ise ilki 2023, ikincisi bu yıl olmak üzere iki makyaj operasyonu geçirdi.

GLE ilginç şekilde Mercedes-Benz’in son birkaç yıldır değişen tasarım anlayışını sekiz yıl önce haber vermiş gibi duruyor. En azından burun tasarımında geleneksel Mercedes-Benz ızgarası hemen fark ediliyor. GLE 300d 4MATIC AMG, AMG’ye özgü ön tamponu, Mercedes-Benz yıldızı desenli radyatör ızgarası ve motor kaputundaki güç kubbeleriyle sportif görünüyor. Arka tasarım için aynı şeyi söyleyemesek de ön ve arka tasarımın uyumlu olduğunu söylemek mümkün. Sedanları hatırlatan eğime sahip C sütunu ilk nesilden beri kullanılan bir tasarım öğesi.

İç mekanda GLE’nin bir önceki nesil tasarım anlayışı hemen fark ediliyor. Günümüzde boydan boya ekran kullanımını yaygınlaştıran Mercedes-Benz’in bu tasarımda kalmış olmasını isteyenler de mutlaka vardır. Tek çerçeve içinde yer alan 12,3 inç gösterge tablosu ve 12,3 inç bilgi-eğlence ekranı, bolca havalandırma ızgarası, iki farklı katman ve her katmanda farklı malzemelerle kaliteli görünen bir kokpit. Vites konsolunda dizüstü bilgisayarların dokunmatik mouse’u gibi kullanılan merkezi kumanda BMW’nin iDrive’ına karşı geliştirilmişti.

Otomobiller ekranlarla dolmadan önce kalite hissi konusunda daha çok çalışıldığı GLE’den belli oluyor. 4,9 metreyi aşan boyu ve 2995 mm’lik aks mesafesiyle ferah bir iç mekan sunan GLE’nin 630 litrelik bagajı da ailelerin ihtiyaçlarını karşılayacak kadar büyük. Bagaj eşiği biraz yüksek kalsa da bagajdaki bir düğme yardımıyla havalı süspansiyonu alçaltıp yükleme ve boşaltmayı kolaylaştırmak mümkün.

GLE 300d 4MATIC AMG’de dört silindirli, 2,0 litre hacminde dizel motor bulunuyor. 269 HP güç ve 550 Nm tork üreten motorda elektrikli turbo görev yapıyor. Motorun gücü 9G-TRONIC otomatik şanzıman üzerinden dört tekerleğe aktarılıyor. Yaklaşık beş metrelik bu dev 0-100 km/s hızlanmasını 6,9 saniyede tamamlarken 230 km/s hıza ulaşabiliyor. Açıkçası motorun çekiş gücüyle ilgili bir sorun olduğunu düşünmesem de altı silindirli bir motorun sesini tercih ederdim. Hızlanmalarda içeri sızan dört silindirli dizelin sesi keyif vermekten uzak.

AIRMATIC havalı süspansiyon sayesinde araç yüksekliği koşullara ya da seçilen sürüş moduna göre ayarlanabiliyor. GLE’nin konforunun temelinde havalı süspansiyon yatarken ısıtmalı ve havalandırmalı ön koltuklar, 13 hoparlör ve 590 watt çıkışlı Burmester surround ses sistemi ve Dolby Atmos desteği gibi donanımlar da konforda pay sahibi.

360 derece kameralı park paketi, park ederken, park yerinden çıkarken ve manevra yaparken kuş bakışı sanal görünümle aracın çevresini eksiksiz biçimde görüntüleyerek manevraları daha güvenli hale getiriyor. Aktif Fren Yardımcısı öndeki araçlara arkadan çarpma riskini azaltmaya ve hareket halindeki yayalar ya da bisikletlilerle yaşanabilecek olası kazaların önlenmesine destek oluyor. GLE her ne kadar artık sekiz yaşında olsa da modern güvenlik ve konfor donanımlarının önemli kısmına sahip.

Forbes Türkiye olarak Güral Argat’la buluşmamızın zamanlaması tesadüf değil. Ağustos başında Forbes.com’un Maldivler’deki lüks resort JOALI üzerinden mercek altına aldığı soru, bizim sohbetimizin de önemli başlıklarından biriydi: Lüksün tanımı değişirken yeni standardı ne belirleyecek? Güral Argat’ın yanıtında “hikaye” kelimesi sık sık karşımıza çıkıyor. Ona göre kusursuz servis ya da iyi tasarım artık tek başına yeterli değil. İnsanların bağ kurabileceği, birkaç sezon sonra eskimeyecek ve kendi kimliğini taşıyan bir dünya yaratmak gerekli. Ancak birazdan detaylı öyküsüne şahitlik edeceğiniz JOALI, Güral Argat’ın iş hayatındaki tek kulvar değil. Güral Argat’ın kariyer haritasında birbirinden oldukça uzak sektörler ve iş modelleri yan yana.

Bir tarafta fabrikalar, endüstriyel üretim ve ihracat, diğer tarafta küresel lüks turizm. Bugün Gürok Grup Yönetim Kurulu Başkan Vekili olarak sorumluluk alanı, günde yaklaşık 2 milyon adet üretim yapan ve 140’tan fazla ülkeye ulaşan LAV’dan, Maldivler’de sanat, gastronomi ve kişiselleştirilmiş iyi yaşam deneyimleri etrafında şekillenen JOALI’ye uzanıyor. Bu kadarla da sınırlı değil. Sektör değişse de tekrar eden sorulardan biri aynı: İyi işleyen bir modelin içinde henüz yapılmamış olan ne? Bu arayışın ilk durağı ise turizm olmuyor.

Kestirmeden gitmemek

Esin Güral Argat’ın kariyeri, soyadının sunduğu kurumsal mirasın içinde, aile şirketinde kendisi için hazır bekleyen bir koltuğa oturmasıyla başlamıyor. İstanbul Üniversitesi İşletme İktisadı Enstitüsü’nde yüksek lisansını tamamladıktan sonra iş hayatına adım attığında ailede erkekler için daha belirgin bir gelecek planı bulunduğunu, kendisi içinse benzer bir rota çizilmediğini fark ediyor. Bunu bir ayrımcılık hikayesi olarak tarif etmiyor, kültürel olarak nitelendirip kendi şirketini kuruyor. 1992’de Güven Çini ve Seramik San. A.Ş.’yi kuruyor. İlk girişim onun için sabahlara dek çalıştığı ‘pahalı bir okul’. Üretime başladıktan sonra sorunlar çıkıyor, karolar çatlıyor. Usta ve danışmanlardan sonuç alamayınca fırının ısı eğrisini kendisi incelemeye başlıyor ve üretimdeki hatayı buluyor. O yılları anlatırken deneyimi romantikleştirmiyor: “Cebindeki paranın bittiğini orada öğrendim.” Babası Şahap Güral’dan duyduğu “İşi en iyi sen bileceksin” cümlesinin pratikte ne anlama geldiğini de…

Gürok Grup’ta orta düzey kadın yönetici oranı yüzde 34, üst düzeyde yüzde 25. LAV’da beyaz yakalı çalışanların yüzde 55’i kadın. Maldivler’deki JOALI markasında kadın çalışan oranı ise ülke ortalamasının iki katı.

1998 yılında aile şirketine dönen Güral Argat’ın kariyerindeki önemli duraklardan biri LAV. 1994’te Kütahya’da kurulan şirket, son yıllarda hızlı bir ivme yakalayarak bugün sofra camı üreticileri arasında dünyada beşinci sırada. İki üretim tesisinde günde yaklaşık 2 milyon adet üretim yapıyor ve 140’tan fazla ülkeye ulaşıyor. Kendisi şirketin marka dönüşümü sırasında binlerce ambalajı bizzat onayladığını anlatıyor. Mikro yönetim gibi okunabilecek bu yaklaşımın gerekçesi basit: İyi bir fikir, el değiştirdikçe karakterini kaybedebilir. Bir tasarım farklı ekiplerin, pazarların ve distribütörlerin taleplerinden geçerken başlangıçtaki kimliğinden uzaklaşabiliyor. Bu nedenle yeni bir işin kuruluş aşamasında her ayrıntının içinde kalıyor, sistem oturduğunda ise geri çekiliyor. 2001’de kurulan Ar-Ge odaklı Teknopark’ın geliştirdiği üretim teknolojileri sayesinde LAV bugün kendi üretim teknolojisini geliştirebilen dünyadaki üç üreticiden biri. Yaşadığı zorluklar onu yıllar sonra sanayiden çok farklı bir dünyada, Maldivler’de yeniden karşılayacak ama bu kez gardı hazır.

Egzotik hamleler

Gürok Grup’un turizm serüveni Esin Güral Argat’la başlamıyor. İlk yatırım 1967’de Kütahya’da açılan Gül Palas. Onu 1991’de Antalya’daki Ali Bey Hotels & Resorts izliyor. Dolayısıyla grubun turizmde uzun bir geçmişi var. Ancak Güral Argat’ın hedefi portföye yeni bir otel eklemek değil doğrudan küresel lüks pazarında rekabet edecek bir marka yaratmak. Peki, neden Maldivler? Dünyanın dört bir yanından misafir çeken ülke, lüks turizmin en rekabetçi pazarlarından biri. Yani burada başarı, yerel değil küresel bir karşılık. Lokasyona karar vermeden önce yaklaşık 30 üst segment tesisi geziyor. Karşılaştığı otellerin mimarisi güçlü, servisleri iyi, mutfakları iddialı. Fakat ona göre ortak bir eksikleri var: “Gayet güzel tesisler ama neşe ve ruh yok.”

JOALI, ilhamını kurgusal bir karakterden alıyor.  Dünyayı dolaşmış, sanat eserleri ve anılar biriktirmiş, 50’li yaşlarında koleksiyoner bir kadından. Bir gün adaya aşık olup burayı evine dönüştürüyor. JOALI’nin sanatından objelerine, mekanlarından misafirperverlik anlayışına uzanan dünya da onun gözünden kurulu. Güral Argat’ın adaya ilk ayak bastığında karşılaştığı gerçeklik ise bu dünyanın tam tersi. Yağmur başladığında refleksle koştuğunu anlatıyor, birkaç saniye sonra sığınabileceği hiçbir yapı olmadığını fark ediyor. Hatta adada elektrik ve sudan başlayarak temel altyapıyı kendileri kuruyor. Adayı almalarından açılışa dek geçen zaman yaklaşık üç yıl. 2018’de Muravandhoo Adası’nda açılan JOALI Maldives bugün 73 özel havuzlu plaj ve su villasına sahip. Uluslararası sanatçıların eserleri adanın farklı noktalarında ve misafirlere işleri keşfedebilecekleri bir sanat haritası sunuluyor.

Marka birkaç yıl sonra ikinci adasıyla bu kez başka bir alana açıldı. Bodufushi Adası’ndaki JOALI BEING, ilk tesisin sanat ve yaratıcı yaşam eksenini tekrar etmek yerine bütünsel olarak iyi yaşama odaklanıyor. 68 özel havuzlu plaj ve su villasından oluşan tesisin modeli zihin, cilt, mikrobiyom ve enerji olmak üzere dört alan üzerine kurulu. Modern bilim ile kadim öğretileri “well-being” ile buluşturan programlar, beslenmeden fiziksel aktiviteye, su terapilerinden ses ve doğa temelli uygulamalara uzanıyor. İki farklı konseptin uluslararası karşılığı da güçlü: JOALI Maldives 2025 Michelin Guide seçkisinde bir, JOALI BEING ise iki Michelin Anahtarı’na sahip. Her ikisi de Forbes Travel Guide’ın beş yıldız derecesini taşıyor; JOALI Maldives 2026’da bu ünvanı beşinci, JOALI BEING dördüncü kez aldı. Aynı yıl JOALI Maldives, Travel + Leisure World’s Best Awards’ta dünya üçüncüsü, Asya ikincisi olurken Japon restoranı Saoke ilk kez Forbes Travel Guide dört yıldız derecesine ulaştı.

JOALI’de restoranlar, kendi başına marka değeri yaratabilecek bağımsız iş modelleri. Japon restoranı Saoke bunun iyi bir örneği. Amaç, gastronomiyi lokasyona bağımlı olmaktan çıkaracak bir marka değeri yaratmak: Saoke’nin bir gün Maldivler’den Londra’ya taşındığında da aynı kimlikle yaşayabilmesi. Diğer ünlü restoranlarından biri olan TUH’U ise hikaye olarak birkaç bin yıl geriye gidiyor. Doğu Akdeniz’in Levanten mutfağını Suriye’den Hatay’a, Lübnan’dan Kıbrıs’a uzanan bir coğrafya üzerinden yorumlayan restoranda, Mezopotamya’nın bilinen en eski yazılı yemek tariflerinden biri favori. İtalyan restoranında da benzer bir yaklaşım var: Alışıldık pizza, pasta mutfağı yok, onun yerine Kuzey İtalya mutfağı lezzetlerine odaklanılmış. Sanayideki çalışma biçimiyle turizmdeki mesafe, ilk bakışta göründüğünden daha kısa aslında. LAV’da bir bardağın işi üretim bandında bitmiyor, rafta nasıl göründüğüne kadar uzanıyor. JOALI’de de bir restoran menüsünden dekorasyonuna servisinden marka kimliğine kadar bir bütün olarak tasarlanıyor. Sektör değişiyor, yöntem değil.

Maldivler’den Antalya’ya

Maldivler’de şekillenen ultra lüks anlayışının bir sonraki adresi, 2023’te Türkiye oluyor. Antalya Manavgat Sorgun’da yaklaşık 20 milyon dolarlık yatırımla hayata geçirilen BIJAL, 19 bağımsız villadan oluşuyor. Bu kez deneyimin merkezindeki kavram mahremiyet. Güral Argat, turizm trendleri konusu açıldığında önümüzdeki dönemi ilk bakışta birbirine zıt görünen iki dinamiğin şekillendireceğini düşünüyor: Bir tarafta yapay zekanın da etkisiyle giderek daha kişiselleşen hizmet ve deneyimler, diğer tarafta hızlanan hayatın birbirinden uzaklaştırdığı insanların aileleri ve yakın çevreleriyle yeniden nitelikli zaman geçirme arayışı. Kendisi de bu zamanı yeteri kadar bulamadığını söylüyor. Zira projeleri ve çabası yalnızca yönettiği şirketlerle sınırlı değil. Aynı bakışı, doğduğu ve grubun sanayi merkezinin bulunduğu Kütahya’ya çevirdiğinde mesele bu kez bir markanın değil bir şehrin rekabet gücüne dönüşüyor. TÜSİAD’da üç dönem yönetim kurulu üyeliği yapan Güral Argat, dijital dönüşümden turizme, bölgesel kalkınmadan girişimciliğe uzanan alanlarda görev aldı. 2022’den bu yana ise Kütahya Ticaret ve Sanayi Odası’nın yönetim kurulu başkanı. Türkiye’nin seçilmiş ilk kadın ticaret ve sanayi odası başkanı olarak KUTSO’da klasik bir meslek örgütü ajandasının ötesine geçiyor. Nitelikli iş gücünden kadın istihdamına, girişimcilikten turizme ve yeşil dönüşüme uzanan çalışma alanlarının mesaisini sabah sekizden gece 11’e taşıdığını söylüyor. Fakat onu asıl kaygılandıran ne tempo ne de rekabet. Asıl risk, iyiye ulaştığını düşünüp oraya çapa atmak.

Bu iki sahnede görünür olmak Türkiye açısından artık tek tek tersanelerin tanıtımının ötesinde bir anlam taşıyor. BOAT International’ın 24 metre üzerindeki imzalanmış ve yapımı süren projeleri esas alan 2026 Global Order Book verilerine göre Türkiye, toplam süperyat uzunluğu bakımından İtalya’nın ardından dünyada ikinci sırada. Dolayısıyla bu iki buluşma, sektörün üretim hacmini uluslararası itibara ve kalıcı marka değerine dönüştürmesi açısından değerli.

Rekorların Monaco sahnesi

Türkiye’nin Monaco’ya taşıdığı en güçlü sembollerden biri ARES Yachts’ın 62 metrelik yelkenlisi Simena olacak. Kerim Kalafatoğlu’nun 2006’da Antalya’da kurduğu ARES Shipyard, hızlı devriye teknelerinde geliştirdiği üretim gücünü bu projeyle süperyatlara taşıyor. Kalafatoğlu ARES Yachts’ın yanı sıra insansız deniz araçları geliştiren ULAQ Global’in kurucusu ve yönetim kurulu başkanı.

Türkiye’de hem tasarlanıp hem inşa edilen en büyük yelkenli olan Simena, aynı zamanda Monaco Yacht Show’da sergilenecek en büyük yelkenli. Türkiye’nin en önemli yat tasarımcılarından Tanju Kalaycıoğlu’nun stüdyosu Taka Yacht Design’ın dış tasarımını ve deniz mimarisini üstlendiği yat, iki direkli arması ve maun ayrıntılarıyla klasik yelkenlileri çağrıştırıyor. Deniz denemelerinde 20 knot rüzgarda 16 knot gibi iddialı bir hıza ulaşan yat, pervanesinden elektrik üretebiliyor ve elektrik motoruyla 7,5 knot’a kadar sessize yakın manevra yapabiliyor. 

Monaco’daki bir diğer büyük sembol Turquoise Yachts’tan gelecek. Türkiye’nin en önemli süperyat tersanelerinden biri olan şirket, 87,7 metrelik ve 2 bin 646 GT hacmindeki Angelique’i sergileyecek. Turquoise Yachts’ın kökleri, Türkiye’nin süperyat pazarına girişinde öncü rol üstlenen iki şirkete uzanıyor. Hayati Kamhi’nin kurduğu Proteksan ile Mehmet Karabeyoğlu’nun Turquoise’ı 1997’de birleşerek Proteksan Turquoise’ı oluşturdu; Necdet Salgür de kurucu kadroda yer aldı. Dr. Mohammed Al Barwani’nin MB Group’u 2014’te çoğunluk hissesini, 2023’te ise şirketin tüm kontrolünü aldı.

Pendik ve Kocaeli’de bugüne kadar 34 yatı suya indiren tersanenin 120 metreye kadar uzanan altyapısı, Angelique ile yeni bir zirveye ulaşıyor. Açılır teraslı beach club, cam tabanlı 6,5 metrelik havuz, spa ve çok amaçlı helikopter pisti öne çıkarken süperyatın iç mekanları da ayrıca iddialı. Turquoise’ın Monaco’ya 76 metrelik ilk hibrit süperyatı N2H’yi de getirmesi, ölçek rekoruna enerji teknolojilerinde yeni bir boyut ekleyecek.

Hibrit teknoloji ve uzun menzil

Mengi Yay’ın 52,5 metrelik Gray Wolf’u Monaco Yacht Show’da dünya prömiyerini yapacak. Ramazan Mengi’nin 1964’te Ayvansaray’da küçük ahşap teknelerle başlattığı ve bugün üçüncü kuşağın sürdürdüğü tersanenin bugüne kadar inşa ettiği en büyük yat olan Gray Wolf, 2023 sonunda kızağa kondu ve 5 Nisan 2026’da denize indirildi.

VYD Studio ile Van Oossanen imzalı 499 GT’lik explorer, 10 knot hızda yaklaşık 6 bin deniz mili menzil sunuyor. Gray Wolf, Mengi Yay’ın ahşap tekne zanaatından 50 metre üzerindeki uzun menzilli yatlara ve tekrar edilebilir model ailelerine geçişini temsil ediyor.

Monaco Yacht Show’da Türkiye’deki üretim kabiliyetini görünür kılacak bir başka proje, Slovenya merkezli yeni süperyat markası GX Superyachts’ın ilk modeli GX42 olacak. 50 yıllık geçmişiyle Türkiye’nin en köklü yat tersanelerinden biri olan SES Yachts tarafından inşa edilen yatın ardında, 2008’den bu yana hibrit tekneler geliştiren Greenline Yachts’ın teknoloji birikimi bulunuyor.

Tamamen özel üretim projelerde farklı tasarım ve mühendislik ekipleriyle çalışabilen tersanenin esnek üretim yapısı, GX42’nin teknolojik açıdan yoğun mimarisinin uygulanmasında belirleyici oldu. Hibrit tahrik sisteminin, büyük batarya grubunun ve güneş teknolojisinin tek bir süperyat platformuna entegre edilmesi; tasarım, mühendislik, üretim ve tedarikçiler arasında hassas bir koordinasyon gerektirdi.

Alüminyum GX42; seri hibrit tahriki, güneş panellerini ve yüksek kapasiteli lityum bataryaları aynı enerji mimarisinde buluşturuyor. Böylece tekne demirde 48 saate kadar sıfır emisyon modunda kalabiliyor ve elektrik tüketimi yüzde 45’e kadar azalabiliyor.

Explorer’da iki farklı üretim modeli

Ömer Malaz’ın 2002’de kurduğu Numarine, bütün modellerini Gebze’deki tersanesinde tasarlayıp inşa ediyor. Bugün 22 metreden 47 metreye uzanan XP ailesi ortak bir tasarım dilini, uzun menzil mühendisliğini ve satış sonrası hizmet düzenini farklı gövdelere taşıyor.

Cannes Yachting Festival’de sergilenecek Numarine 40MXP ve 27XP, Türkiye’nin explorer yatlarda geliştirdiği ihracata dönük, tekrar edilebilir üretim yaklaşımını gösterecek. Amiral gemisi 40MXP, 8 knot hızda 6 bin deniz mili menzil sunarken Silent Line iş birliğiyle gürültü ve titreşim kontrolünü uzun seyir konforunun temel ölçütlerinden birine dönüştürüyor.

Explorer pazarının butik üretim tarafının güçlü markalarından biri de AvA Yachts. Markanın, Kando ailesine eklediği yeni Kando85 modelinin ilk gövdesi M/Y V, Cannes Yachting Festival’deki dünya prömiyerinin ardından Monaco Yacht Show’a geçecek.

Tersaneyi 2005’te Antalya’da kuran Atilla Küçükdiker “Yola çıkış noktamız çok netti: Marinadan marinaya gezen teknelerin değil sahibini dünyanın istediği noktasına kendi imkanlarıyla götürebilen gerçek uzun menzilli explorer yatların eksikliği. Her teknemiz sıfırdan, sahibinin yaşam biçimi etrafında tasarlanır, seri üretim yapmayız ve tekne sahiplerini inşanın her aşamasında tersaneye davet ederiz” diyor. Küçükdiker’in tarif ettiği bu anlayış, mobilya, döşeme ve paslanmaz çelik imalatından mekanik montaj ile boyaya kadar pek çok işin tersane bünyesinde yürütülmesini de kapsıyor. Zira bu durum özel üretim teknelerde kalite ve teslim takvimi üzerinde yakın kontrol sağlıyor.

Küçükdiker, modelin Kando ailesindeki yerini de şu sözlerle açıklıyor: “Kando85, bu DNA’yı ilk kez 24 metre yük hattı sınıfına taşıyan modelimiz. Bir explorer süperyatın menzilini ve hacmini, sahibinin bizzat yönetebileceği ölçekte sunuyor. Bu sınıfta dört güverteli, 200 GT hacminde bir tekne dünyada emsali çok az olan bir mühendislik denklemidir.”

Kando85’in bağımsız laboratuvarlar tarafından ölçülen gürültü ve titreşim değerleri, AvA Yachts’ın konfor iddiasını teknik verilerle destekliyor. Seyir sırasında ana kabinde yaklaşık 50 dBA gürültü seviyesi kaydedilirken yaşam alanlarındaki titreşim değerlerinin hissedilme eşiğinin altında olduğu belirtiliyor. Sıfır hız stabilizatörleri ve çift Starlink bağlantısı da standart donanımlar arasında yer alıyor.

Cannes ve Monaco’da çifte prömiyer

Sirena Marine, iki ürün ailesinin yeni amiral gemileriyle Cannes ve Monaco’da çifte dünya prömiyerine hazırlanıyor. Kompozit gövdeli 36 metrelik Sirena 118, Cannes Yachting Festival’daki dünya prömiyerinin ardından Monaco Yacht Show’a geçecek. Monaco’da dünya prömiyerini yapacak 42,23 metrelik Sirena Superyachts 42M ise markanın büyük hacimli, kişiselleştirilmiş süperyat pazarındaki yeni dönemini başlatacak.

Kıraça Holding bünyesinde 2006’da kurulan Sirena Marine, Azimut - Benetti ile 2008’de ortaklığa dönüşen iş birliği döneminde üç Azimut modelinin yanı sıra Azuree ve Euphoria markaları altında üretim yaptı. Şirketin sözleşmeli üreticiden kendi markalarıyla dünya pazarına açılan bir yat üreticisine dönüşmesinde İpek Kıraç belirleyici rol üstlendi.

2012 - 2021 yılları arasında CEO olarak görev yapan ve bugün Sirena Marine Yönetim Kurulu Başkanlığını sürdüren Kıraç’ın yönetiminde şirket, Azimut - Benetti ortaklığının 2015’te sona ermesinin ardından kendi ürün ailesini geliştirdi ve 2016’da Sirena Yachts markasını tanıttı. Bugüne kadar 500’den fazla tekneyi dünya pazarlarına sunan Sirena Marine’in Bursa’daki 155 bin metrekarelik entegre tesisi bu büyümenin üretim merkezi oldu.

Sanayi disipliniyle kurulan yeni yat markası

Cannes Yachting Festival’de Türkiye’den gelen hikayeler süperyatlarla sınırlı kalmayacak. Anadolu Motor’un 2024’te hayata geçirdiği AIATA, 50 feet sınıfındaki yeni amiral gemisi Wayfinder 50’nin dünya prömiyerini yapacak, modele Sunfinder 38 eşlik edecek. Anadolu Grubu’nun en genç girişimlerinden biri olan marka, grubun motor üretimi, mühendislik, dağıtım ve satış sonrası hizmetlerde 50 yılı aşan deneyiminden besleniyor.

Anadolu Grubu’nun sanayi birikimi, AIATA’ya finansal gücün yanında sistemli ürün geliştirme, tedarik yönetimi, kalite kontrol ve uzun vadeli satış sonrası hizmet kapasitesi kazandırıyor. Vakum infüzyonuyla gerçekleştirilen kompozit üretimin yanı sıra ‘gelcoat’ uygulaması ve kesim gibi süreçlerde robotlardan yararlanılması, farklı gövdelerde tekrarlanabilir kalite elde etme hedefini gösteriyor. Finlandiyalı tasarımcı Jarkko Jämsén’in yalın Kuzey Avrupa çizgileri ise bu endüstriyel altyapıyı Akdeniz’de açık havaya ve sosyal yaşama odaklanan bir kullanım anlayışıyla buluşturuyor. 

İki yıldan kısa sürede ürün ailesini genişleten ve farklı ülkelerde distribütörlük ağı oluşturmaya başlayan AIATA için Wayfinder 50, tekne boyundaki büyümenin ötesinde daha üst bir pazar sınıfına geçiş anlamına geliyor.

Ancak kurumsal hayatta son 20 yıldır giderek yükselen “corporate wellbeing” dalgası, bu anlayışı önemli ölçüde değiştirdi. Bugün sağlığını korumak için dinlenmek, liderlik sorumluluğuna verilmiş bir ara olarak değil; bu sorumluluğun sürdürülebilmesi için gerekli bir yatırım olarak görülüyor.

Gelin bu değişimin arkasında yatan nedenlere daha yakından bakalım.

Liderin sağlığı mı, şirketin performansı mı?

Rekabetin çetin olduğu iş hayatında kurumların menfaatlerinin bireylerin kişisel çıkarlarının önünde olduğunu biliyoruz. Ancak neyse ki artık ikisinden birini seçmek zorunda değiliz. Hatta tam tersine liderin sağlığı ile şirketin performansının birbirine daha sıkı bağlandığı bir dönemde yaşıyoruz. Çünlü sağlığın sadece liderin özel hayatına ait bir mesele olduğu günler geride kaldı. Artık bireysel olmanın çok ötesinde, şirketin stratejik karar kalitesini, kurum kültürünü ve risk profilini etkileyen bir yönetişim konusu haline gelmiş durumda. Neden mi?

Cevabı konuyla ilgili yapılan araştırmalara bakınca daha iyi anlıyoruz. Ama önce bir liderden beklenen temel davranışsal özelliklere bakalım. Bunların arasında aktif dinleme, dikkat, muhakeme, özdenetim, duygusal denge, yaratıcılık, risk değerlendirmeve insanlarla ilişki kurmayı sayabiliriz. Özetle bir liderin performansını artıran temel unsur, bilişsel ve sosyal kapasitesinin güçlü olması. Eğer burada bir zaafiyet yaşanırsa, liderin (ve dolayısıyla şirketin performansının) düşeceğini ön görmek zor değil. İşte bu da bizi iki arasındaki ilişkinin neden bu kadar önemli olduğuna getiriyor. 

Zihnin gıdası sağlık

Tatil, uyku, beslenme, egzersiz ve meditasyon gibi liderin iyi olma halini etkileyen faaliyetlerle iş performansı arasındaki ilişki, giderek daha güçlü bilimsel bulgularla destekleniyor. Nature dergisi tarafından derlenen çalışmalar, uyku yoksunluğunun yalnızca enerji seviyesini düşürmediğini; dikkati, çalışma belleğini, bilişsel esnekliği, dürtü kontrolünü ve karar verme kapasitesini de zayıflattığını gösteriyor. Üç milyon gecelik uyku verisinin incelendiği başka bir büyük ölçekli araştırma ise arka arkaya iki gece altı saatten az uyuyan kişilerin performansındaki düşüşün altı güne kadar devam edebildiğini ortaya koyuyor.

Dünyanın önde gelen şirketlerini yöneten liderlerin rutinleri de bu değişimi somutlaştırıyor. Jeff Bezos, sekiz saat uyumaya öncelik verdiğini, ilk toplantılarını genellikle saat 10.00’dan önce yapmadığını söylüyor. Bezos’a göre bir liderin görevi “az sayıda ama yüksek etkiye sahip kararlar” vermek. Bu nedenle de bilişsel kapasitesinin tamamını kullanması oldukça önemli. Microsoft CEO’su Satya Nadella da saat farkı veya seyahat programı ne olursa olsun sabahları yaklaşık 30 dakika egzersiz ve meditasyon yapıyor.

McKinsey’nin üst düzey yöneticilere yönelik çalışmalarında da benzer bir yaklaşım öne çıkıyor: Egzersiz yapmak, yeterince uyumak, günü kapatmak için belirli bir saat koymak ve aileye zaman ayırmak, liderlerin tam kapasiteyle çalışabilmesinin koşulları arasında sayılıyor. Hatta bazı yöneticiler en önemli içgörülerinin, çalışmaya devam ederken değil, bilinçli biçimde işten uzaklaştıkları sırada veya hemen sonrasında ortaya çıktığını belirtiyor. Tatil de işte bu mesafeyi sağlayan en temel fırsat olarak görülüyor.

Bir liderin temel görevinin belirsizlik altında doğru kararlar vermek olduğu düşünüldüğünde, dinlenme ve sağlık artık kişisel tercihler değil; performansı etkileyen temel değişkenler haline geliyor. Bu seneki tatilinizi bu gözle değerlendirin, eminim çok daha fazla dinleneceksiniz.

Yılın geri kalanında yüksek performans baskısını taşıyacak olan tüm okurlara iyi tatiller diliyorum. 
 

Bu rakamlar aile şirketlerinin ekonominin kenarında duran, geleneksel ve küçük yapılardan ibaret olmadığını gösteriyor. Tam tersine, dünyanın üretim kapasitesinin, istihdamının ve ticari hafızasının önemli bölümü onların elinde. Bazıları bir mahallede doğup aynı bölgede kalıyor; bazıları ise kuşaklar içinde ülkeler, kıtalar ve milyarlarca dolarlık pazarlar arasında dolaşan küresel şirketlere dönüşüyor.

Bu sayımızda yer verdiğimiz iki şirket, bu dönüşümün birbirinden çok farklı ama aynı ölçüde öğretici iki örneği.

Sarten Ambalaj’ın ticari geçmişi 1920’lerdeki hububat alım satımına kadar uzanıyor. İkinci kuşaktan Zeki Sarıbekir, 1996’da küçük ölçekli bir aile şirketi olarak tanımladığı işletmeye katıldığında önce 100 milyon dolarlık, ardından 400 milyon dolarlık ciro eşiklerini belirledi. Bugün Sarten Ambalaj, 22’si Türkiye’de, dördü yurt dışında olmak üzere 26 tesisi, 70 ülkeye ihracatı ve 730 milyon dolarlık cirosuyla bölgesel bir sanayi oyuncusu. Şimdi hedef, 2030’da 1 milyar dolar ciroya ulaşmak ve bütün bunları borçluluk oranını yüzde 20’nin altında tutarak yapmayı planlıyor Sarıbekir.

Urban Care’in hikayesi ise fabrikadan değil, fikirden ve markadan güç alan başka bir ikinci kuşak modeli sunuyor. Bülent Yorgun’un 1997’de kurduğu Selen Kozmetik, uzun yıllar yabancı kozmetik markalarının Türkiye distribütörlüğünü yaptı. İkinci kuşaktan Selen Yorgun, aile şirketine katıldığında kendisine hazır bir markanın satışını büyütmek yerine sıfırdan bir Türk markası yaratmayı seçti. Bugün Urban Care yılda 30 milyon adedin üzerinde üretim yapıyor, 52 ülkede satılıyor ve Türkiye’nin en büyük yerli saç bakım markası. Üstelik Selen Yorgun bunu hızlı tüketim markalarının alışılmış reçetesini uygulamadan başardı.

Sarten ve Urban Care birbirinden çok farklı ölçeklerde ve sektörlerde faaliyet gösteriyor. Ancak ikisinin ortak noktasında aynı güçlü fikir var: Yeni kuşak, kendisine bırakılan işi yalnızca korumakla yetinmiyor, onu yeniden tarif ediyor. Ve bunun örneklerine ne güzel ki Türkiye’de artık sıkça rastlıyoruz…

Tazeliğin solmaya başladığı 40’larını geçen bir kadının bedeni üzerinden konuşulan, onu görünmez kılmaya çalışan dille sert bir tanışma oldu benim için. Aradan geçen bunca zamanda dilin kabalığı azalsa da mantığı pek değişmedi. Hele kadın 50’yi aştı mı daha da kolayca ve açıkça saldırılır oldu. Zira Türkiye’de kadın 50 yaşına geldiğinde toplumsal bir kabul var sanki: Artık göz önünden çekil! 

Oysa 30’ların başarı öykülerine bayılıyoruz; genç girişimci, yönetici, geleceğin yıldızı… Gelecek gelince, tablo değişiyor. Sanki başarı ve görünürlük, önce eril gözlere hitap etmeliymişçesine... Oysa tersine; asıl katkı hayatın ikinci ya da üçüncü perdesinde geliyor. Tecrübe, olgunluk, bir alanda 40 yıl boyunca kurulmuş otorite -bunların hepsi yaşla birlikte değer kazanır, kaybetmez. Gri saç bir eksiklik değil, bir birikimdir. Bir kadını 50 yaşında sahneden indirmek yalnızca onun değil; toplumun kaybı oluyor.

Forbes bu körlüğe, 2021’de “50 Üstü 50” listesiyle global ölçekte bir yanıt verdi. Başlangıçta Amerika’ya özgü bir formattı; kısa sürede Asya’ya, Avrupa’ya, Orta Doğu’ya, Afrika’ya yayıldı. Forbes’un bakışı şu: Bir kadının yaşam boyu kariyerine değil, özellikle 50 yaşından sonra yarattığı etkiye bakıyoruz. Kariyerini yeniden inşa edebilmiş mi, hızlandırmış mı, engelleri aşıp gücünün zirvesine 50 sonrasında mı ulaşmış -sorumuz bu. Ve şimdi bu listeyi Forbes Türkiye olarak biz de hayata geçiriyoruz. Ve ben, yayıncı olarak, bu listenin çerçevesini Türkiye’nin kendi gerçekliğine göre kurmak istiyorum.

Listemiz, iş dünyasıyla sınırlı kalmayacak; ekonomik etki önemli bir boyut olmakla birlikte Forbes Türkiye 50 Üstü 50’de, yedi ayrı etki alanına bakıyoruz: 1. İş dünyası ve liderlik -kurumsal dönüşüm yaratan, büyük ölçekli ekonomik etki oluşturan isimler. 2. Girişimcilik ve inovasyon -50 yaşından sonra yeni bir girişime imza atmış ya da radikal bir dönüşüme öncülük etmiş kadınlar. 3. Sosyal etki ve sürdürülebilirlik -eğitimden iklime, sivil toplumdan yerel kalkınmaya toplumsal dönüşüm yaratanlar. 4. Sanat, medya ve kültür -sinemadan gastronomiye, yayıncılıktan görsel sanatlara Türkiye’nin kültürel hafızasını ve bugününü şekillendirenler. 5. Bilim, sağlık ve teknoloji -akademiden yapay zekaya, tıptan biyoteknolojiye bilimsel etki yaratanlar. 6. Kamu, diplomasi ve toplumsal liderlik -yerel yönetimden hukuka, düşünce liderliğinden diplomasiye kamusal alanda iz bırakanlar. 7. Spor ve performans -spor yönetiminden teknik direktörlüğe, o alanı dönüştüren kadınlar.

Yedi alan, tek bir ortak paydada buluşuyor: O kadın kendi sahasında bir hikaye yazmış olmalı. Zira bir psikoterapist olarak da biliyorum ki, görünürlük terapötik bir güçtür. Bir kadın, kendine benzeyen, kendinden yaşça büyük, hâlâ sahnede olan başka bir kadını gördüğünde kendi geleceğine dair korkusu azalır. O yüzden bu liste sadece bir ‘ödül’ değil bir aynadır. Türkiye’deki 50 yaş üstü her kadın, bu listeye baktığında kendi olası geleceğini görebilmeli.

Kariyerinin ikinci ya da üçüncü perdesinde asıl sıçramasını yapmış olanlar özellikle ilgimizi çekiyor. Belki 55’inde ilk şirketini kurmuş, 60’ında yeni bir sahneye çıkmış, 70’inde hâlâ bir davanın öncüsü olan kadınlar… Soru hep aynı: 50 yaşından sonra en büyük başarısı ne oldu, hangi dönüşümü yarattı, etkisi hangi ölçekte oldu? Eğer bu satırları okurken aklınıza bir isim geliyorsa -bir hocanız, bir dostunuz, bir meslektaşınız, belki de bizzat siz- bize ulaşın. Aday olun, aday gösterin!

30 yıl önce, “40 yaşını geçmiş hiçbir kadın bu dergiye giremez” diyen bir derginin genç ve heveskar bir muhabiriydim. Bugün, bu satırları Forbes Türkiye’nin yayıncısı olarak yazıyorum. Bu sefer kapı herkese açık -ve yaşın sorulma sebebi, birini dışarıda bırakmak değil, içeri davet etmek. Liste hazırlanıyor. Kapılar açık.  

Önce X hesabından yaptığı açıklamanın özetini okuyalım: “Son günlerde, kolektif bir ‘orta güçler’ stratejisi etrafında büyük bir gürültü var. Savaş Bakanlığı’nda bunun ciddi bir olasılık olduğundan endişe etmiyoruz. Aksine birkaç müttefik ve ortak, böyle düşündüğü için endişeliyiz ve değerli zamanı, parayı ve siyasi sermayeyi bir oyalanmaya harcayacaklar. Bizim bakış açımıza göre kolektif bir orta güçler stratejisi, uluslararası ilişkilerin yanlış bir anlayışına dayanmaktadır. Biz esnek realistleriz. Bu nedenle, uluslararası arenayı çıkar, coğrafya, ekonomi, askeri güç vb. prizmasından değerlendiriyoruz. ‘Orta güçler’ uyum için tutarlı bir temele sahip değil.”

Her geçen gün iki süper güç arasında yaşanan bir rekabete şahit oluyoruz. Yapay zeka sadece iki devletin kontrolünde olacaksa orta güçler nasıl bir yol izleyecek? YZ, savunma, finans (Pentagon’un bankerlere iş teklifinde bulunması) ve üretimin hepsi iç içe geçmişken iki lider ülkenin kısıtlamalara gitmesi durumunda ne olacak? Tartışmalar ve McNair’in paylaşımı beni Paul Kennedy’nin “Büyük Güçlerin Yükselişi ve Çöküşleri” başlıklı kitabına yönlendirdi. Kitabın önemli bir kısmı orta güçlerin yakın tarihteki bunalımından bahsediyor. Kennedy bu dönemlerde orta güçlerde üç davranış biçiminin ortaya çıktığını iddia ediyor. Üçünü de şu anda görüyoruz ve üstelik bu kez bu davranış biçimleri bahsi geçen her iki dönemde yaşananların karması bir dönemde vuku buluyor. İlki büyük güçlerden bir tanesine yanaşmak. İngiltere’nin yeni başbakanının İran operasyonu için İngiliz üslerini ABD’ye açması bunun en taze örneği. İkincisi kendini güvene almak için genişlemeye çalışmak. Bu strateji sayesinde daha ciddiye alınmak ve büyüklerin liginde görünmek ana hedef.  Bunu da Rusya’nın uyguladığını görüyoruz.

Üçüncü davranış biçimi ise Carney’nin konuşması ile teorik içeriğini bulan ancak aynı zamanda pratikte de Pakistan ve Suudi Arabistan veya Japonya ve Avustralya gibi orta güçlerin kendi aralarında ittifaklara girişmesi. Yazar, Thucydides tuzağından ziyade (yani ABD’nin doğrudan Çin’e saldırması) kendisini sıkışmış hisseden orta güçlerin içinde bulundukları açmazdan çıkmak için hareket ettiklerinde başlattıkları savaşın Dünya Savaşına dönüştüğüne dikkat çekiyor. Rusya - Venezuela veya Çin ile Rusya, İran’a stratejik ülke statüsü vermiş olsa da ABD ile yaşananlar sırasında doğrudan yardıma koşmuş değil. Batı, Ukrayna’yı destekliyor olsa da doğrudan müdahil değil. Ancak 2027 farklı olabilir. Örneğin İngiltere’nin Polonya’yı savunmak için savaşa atılması, kağıt üstünde ABD’nin Tayvan için Çin ile savaşmaya hazır olması gibi. Başa dönersek ABD ve Çin’in YZ hamleleri aslında orta güçleri sıkıştırıyor ve taraf tutmaya veya başlarının çaresine bakmaya zorluyor. Okunması/tahmin etmesi zor olan bu güçlerin ani hareket potansiyelleri. Bu da Dünya’yı daha tehlikeli bir hale sokuyor. Daha kötüsü bir tehlike hissedenler de doğru analizi yapamadığı için asıl riski göz ardı ediyor.  

Diakité, Forbes Afrique’e, ülkenin madencilik ortaklarıyla –Birleşik Krallık firması Rio Tinto ve Singapurlu ve Çinli firmalardan oluşan bir konsorsiyumla– yaptığı pazarlık sayesinde, geçen yılın sonlarında başlayan demir cevheri ihracatını kolaylaştırmak için inşa edilen demiryolu hattının yüzde 15 hissesini Gine hükümetine nasıl kazandırdığını anlattı.

Karadağ 

Uzay uçuşu araştırmacıları arasında onlarca yıldır süregelen bir gizem hâlâ çözülmüş değil: Sovyetler Birliği’nin Luna-9 uzay aracı 1966’da Ay’ın neresine indi? Rus blog yazarı Vitaliy Egorov yıllardır bu konuyu araştırıyor. Mart ayında iniş yerini belirlemeye çok yaklaştığına inanıyordu.

Forbes Karadağ’ın bildirdiğine göre Egorov, uydu görüntülerini ve üç boyutlu haritaları bir arada kullanarak hâlâ araştırmaya devam ediyor. Rusya’nın Ukrayna işgaline karşı olan Egorov, 2022’de Karadağ’a taşındı. 

Kolombiya 

Kolombiyalı gıda ve emlak şirketi Grupo Alpina, Kuzey Kaliforniya merkezli süt ürünleri üreticisi Clover Sonoma’nın yüzde 70’ini satın almak için 2021’de 136 milyon dolar harcadı.

Bünyesinde sekiz şirketin yanı sıra 60’tan fazla markayı barındıran grubun geliri, CEO Ernesto Fajardo’nun liderliğinde geçen yıl yüzde 6 artarak yaklaşık 1,1 milyar dolara ulaştı. Forbes Kolombiya’nın haberine göre Alpina bugün 5 bin kişiyi istihdam ediyor ve 15 ülkeye ihracat yapıyor. 

Güney Afrika 

Forbes Afrika, Güney Afrika’nın iki kasabasında banka hesabı bile olmayan yoksul sakinlerin ücretsiz dersler aracılığıyla Bitcoin hakkında nasıl bilgilendirildiğini araştırdı. Bu arada aralarında bir restoran ve bir eczanenin bulunduğu bazı yerel işletmeler bu kripto parayı ödeme aracı olarak kabul etmeye başladı. Milyarder Jack Dorsey’nin kurucu ortağı olduğu ABD’li ödeme şirketi Block, gençlere sörf ve kaykay yapmayı öğreten ve yan kuruluşu Bitcoin Ekasi aracılığıyla finansal beceriler kazandıran kâr amacı gütmeyen The Surfer Kids’e “Bitcoin Bowl” adında bir kaykay parkuru inşa edilmesi için bağışta bulundu. 

Peru

Herbert Vilcapoma, memleketi Peru’da İsveçli bir mühendislik firmasında çalışırken yeni bir ürün fikri geliştirdi: Bakır madenciliğinde üretkenliği yüzde 40 artırabilecek daha küçük, daha hafif bir matkap. Mesai saatleri dışında geliştirdiği bu matkabı temel alarak 2000 yılında, eski bir matematik ve fizik öğretmeni olan ve şu anda şirketin finans müdürü olarak görev yapan eşi Elizabeth Bravo ile birlikte Rock Drill Group’u kurdu.

Geçen yıl grup, sondaj ekipmanlarının üretimi ve onarımından ve yeraltı madenciliği için araç kiralamadan 72 milyon dolar gelir elde etti.

Biliyorsunuz otantik liderlik yükselen bir kavram ve ilk duyduğumuzda “Evet ya” diyoruz, “Lider dediğin kendisi gibi olur, neyse o.” Ama bu giderek iyi paketlenmiş bir narsisizm sloganına dönüşüyor. Derinliğine vakıf olunmayan ve hatta merak da edilmeyen her fikir gibi bu da bir klişe haline geliyor ve karşımıza çıkan her “filtresiz, şeffaf mahlukat” kendisini otantik olmayı başarmış bir dahi olarak görmeye başlıyor. 

Dahileri kendileriyle başbaşa bırakalım ve gelin biraz bu konudaki modellere bakalım. Otantik Liderlik kavramının yaratıcısı Bill George’un orijinal modeli dört bileşenden oluşuyor: Öz farkındalık, ilişkisel şeffaflık, dengeli işleme ve etik. Popüler kültür bunlardan sadece birini aldı –şeffaflığı– ve gerisini unuttu. Dengeli süreç (balanced processing)  ve öz farkındalık olmadan şeffaflık, içerideki zehirin dışarı sızmasıdır ancak diyelim ve bu bileşenler arasındaki çatışmalara bir göz atalım. Etik buraya sığmaz diyerek ilk üçünü ele alacağız.

Çatışma 1: Şeffaflık/ Öz Farkındalık 

İçimizde köpüren bir duyguyu paylaşmak tuhaf bir tatmin sunar ve dürüst hissettirir ama ekibimize yeni bir yük bindirir: Bizim ruh halimizi yönetmek. Tasha Eurich’in araştırmasına göre insanların yüzde 95’i kendini öz farkındalık sahibi sanıyor, gerçekte bu kritere uyanların oranı ise yüzde 10 - 15. Yani “otantik” denen reaksiyonların çoğu dürtülerden kaynaklanıyor. Burada sinyal ve gürültü kavramlarından da bahsetmekte fayda var. İçimizdeki dürtüyü bilişsel filtremizden geçirmeden karşı tarafa püskürttüğümüzde sadece gürültü yapıyoruz. Bizi dinleyenler, izleyenler bir “harekete davet sinyali” duymuyorlar. Gürültü sinyali bastırıyor. Korkumuz, endişemiz, paniğimiz, öfkemiz patlamış bir balondan herkesin üstüne başına bulaşıyor.

Çatışma 2: Şeffaflık/ Dengeli Süreç

Burada da literatüre geçmiş bir örnekten bahsetmek istiyorum. Ray Dalio ismini duymuş muydunuz? Kendisi “Bridgewater Associates” adlı dev hedge fonunun kurucusu olarak, “radikal şeffaflığı” bir felsefe olmaktan çıkarıp gerçek bir altyapıya dönüştüren bir “yönetim mucidi”. Dalio toplantılarda anlık puanlama yapan “Dot Collector” isimli bir uygulama geliştirir ve çalışanların isabetli karar oranlarına göre oylarının ağırlıklandırıldığı bir karar sistemi kurar.  Bütün toplantılar da kaydedilip arşivlenir. Amaç, dengeli süreci kişisel bir erdem olmaktan çıkarıp kurumsal bir mekanizmaya dönüştürmektir. Ortak grup kararı kimin geçmişte haklı çıktığına göre oluşan puanlar ve toplam skora göre belirlenir. E daha ne olsun? Ama sonuç biraz karışık olur: Birdenbire istifa oranları artar. Dalio’ya göre bu sistemin “dayanamayanları” doğru şekilde elemesi anlamına gelir. Bazı çatlak seslere göre ise vahşi şeffaflığın psikolojik güvenlik yerine korku ürettiğinin kanıtıdır. Üstelik bu “denemenin” yapılmasını takiben, 2020’de fon ciddi kayıplara uğrar ve sistemin vaat ettiği “daha iyi karar alma” iddiası da net biçimde zedelenir. Kıssadan hisse: En yapılandırılmış şeffaflık denemesi bile etkiyi ölçen bir öz farkındalık katmanı olmadan dengeli süreci kendiliğinden garanti etmiyor.

Çatışma 3: Dengeli Süreç/Hız

Otantik lider odur ki, ne zaman durup düşüneceğini ve ne zaman hızlı hareket edeceğini bilir ve bunu neden yaptığını da açıklayabilir. Atalet ve aculluk arasındaki farkı şöyle tarif edelim:

İçe dönük otantiklik: Lider kendi kaçınmasını (“daha fazla veri lazım” diyerek belirsizlikten kaçmak) tanıyabiliyor mu, yoksa bunu kendine bile “müdebbir tutum” olarak mı satıyor? Bu, öz farkındalık ile dürtü arasındaki ayrımın bir başka versiyonu –burada dürtü, hızlı davranmak değil, ertelemek yönünde işliyor. Tabii tersi de geçerli, yani panikle acul davranmayı da hızlı davranmak olarak satabiliriz kendimize. Peki ekip? Bize ne!

Dışa dönük otantiklik (ilişkisel şeffaflık): Lider ekibe hangi tür kararın içinde olduklarını açıkça söylüyor mu? Yani bu  geri çevrilebilir bir karar mı yoksa geri dönüşü olmayan tek yönlü bir kapıdan mı geçiyoruz? Bunu belirtmeden  sessizce donup kalmak ya da acele etmek örtük bir belirsizlik yaratıyor. Yani “bindik bir alamete…” hissi

Bu üç çatışmanın farkına varıyorsak aslında daha temel bir gerçeğin de farkındayız demektir. Kimse kendisi değildir, herkes başkasının gördüğü kişidir. Biz biz olalım kendimiz olmayalım. 

Kitaplık

Daytripper
Yazar/Çizer: Fábio Moon, Gabriel Bá

Bir gazetenin nekroloji (ölüm ilanı) yazarının hayatındaki farklı dönüm noktalarını ve her bölümde “ya o gün ölseydi” ihtimalini işleyen felsefi bir grafik roman. Hayatın değerini, seçimlerimizin geleceğimizi nasıl şekillendirdiğini, aşkı, ölümü ve aile bağlarını büyüleyici bir görsellikle anlatan, okuyucuyu kendi ölümlülüğü ve yaşam tercihleri üzerine derin bir sorgulamaya iten bir başucu eseri.

Fun Home: A Family Tragicomic 
Yazar/Çizer: Alison Bechdel

Bechdel Testi’ne adını veren yazarın kendi çocukluğu ve babasıyla olan karmaşık ilişkisi üzerinden şekillenen bu otobiyografik grafik roman; kimlik arayışı, aile içi gizemler ve intihar temalarını derinlemesine inceliyor. Edebi referanslarla örülü yapısı ve katmanlı kurgusuyla dikkat çeken eser, mizah ile trajediyi ustalıkla dengelerken bir ailenin vitrindeki mükemmel görüntüsünün arkasında saklanan trajik sırları kusursuz şekilde çözümlüyor.

In Waves
Yazar/Çizer: AJ Dungo

Ödüllü otobiyografik grafik roman, ilk aşkın coşkusu ile kanserin getirdiği ağır yas sürecini Los Angeles’ın sörf kültürü fonunda iç içe anlatıyor. Yazarın kişisel deneyimlerinden beslenen eser, sevilen birinin kaybıyla baş etmenin getirdiği o devasa duygusal dalgaları, kelimelerin bittiği yerde çizgilerin gücüyle aktaran, acıyla olgunlaşmayı ve hayatın geçiciliğini işleyen melankolik bir dram.

Drawing from the Edge: Chronicles From Istanbul
Yazar/Çizer: Ersin Karabulut

Mizah dergisi Uykusuz’un kurucularından olan, Türk grafik edebiyatının güçlü kalemlerinden Karabulut, –henüz Türkçe baskısı bulunmayan– bu otobiyografik serisinde bir sanatçının taşradan çıkıp çizerlik dünyasında var olma mücadelesini anlatırken arka planda ülkenin sosyo-politik dönüşümünü mercek altına alıyor. Yaratım sancılarının, ekonomik krizlerin ve sanatsal sansürün bir çizerin iç dünyasında yarattığı kırılmaları belgeleyen dürüst bir yüzleşme. 

Jimmy Corrigan: The Smartest Kid on Earth 
Yazar/Çizer: Chris Ware

Grafik edebiyatın sınırlarını teknik olarak baştan yazan bu kült eser, modern insanın en büyük çıkmazı olan “kronik yalnızlık ve iletişim kopukluğunu” masaya yatırıyor. Ware’in mimari hassasiyetle tasarladığı karmaşık sayfa düzenleri, karakterin zihnindeki sıkışmışlığı fiziksel olarak hissettiriyor. Sosyal olarak tamamen izole olmuş bir karakterin, kendisini terk eden babasıyla yıllar sonra kurduğu bağ üzerinden ilerleyen roman, bireyin metropollerde nasıl görünmez bir hayalete dönüştüğünü gösteriyor.

Maus
Yazar/Çizer: Art Spiegelman

Siyah beyaz kareleriyle insanı derinden sarsan, Pulitzer Ödülü kazanan tek grafik roman olan eser, Holokost’u Yahudileri fare, Nazileri ise kedi olarak resmederek alegorik bir dille aktarıyor. Yazarın babasının Auschwitz anılarını, kuşaklar arası aktarılan travmaları ve hayatta kalma suçluluğunu hiçbir ajitasyona kaçmadan belgeleyen, edebiyat tarihinin en saygın anıtlarından biri. 

Pyongyang: A Journey in North Korea 
Yazar/Çizer: Guy Delisle

Kanadalı bir animatörün Kuzey Kore’de geçirdiği iki ayı belgesel niteliğinde bir grafik romana dönüştürdüğü eser, dünyanın en kapalı totaliter rejiminin gündelik yaşamını aktarıyor. Çizgilerle yapılmış bu sosyolojik saha araştırması, diktatörlüklerin sıradan insan hayatını, sansür ve yoğun propaganda ile nasıl griye boyadığını dürüstçe gösteriyor. Delisle’in absürt durumlar karşısındaki kara mizah dolu yaklaşımı sistemin dayattığı yapay gerçekliği daha da belirginleştiriyor.

Safe Area Goražde
Yazar/Çizer: Joe Sacco

Çizgi roman gazeteciliğinin (graphic journalism) öncüsü Joe Sacco, Doğu Bosna’daki savaşın ortasında geçirdiği beş ayı sarsıcı bir görsel rapora dönüştürüyor. Sacco, dramatik haber başlıklarının ardında unutulan sıradan sivillerin sesini ve yıkıma uğramış hayatları detaylı çizerliğiyle görünür kılıyor. Kuşatma altındaki insanların gündelik hayatta kalma mücadelelerini, politikanın insanı nasıl nesneleştirdiğini ve modern dünyanın gözü önünde yaşanan bir trajediyi tarihe not düşen, birinci ağızdan bir gazetecilik başyapıtı.

The Photographer 
Yazar: Didier Lefèvre, Frédéric Lemercier Çizer: Emmanuel Guibert

1986 yılında Afganistan’daki insani yardım misyonuna katılan bir fotoğrafçının gözlemlerini fotoğraf ve çizgi roman dilini harmanlayarak aktaran melez bir eser. İnsan hayatının değerini gözler önüne seren bu metin, savaşın tam ortasındaki sivil halkın çaresizliğini, doktorların imkansızlıklar içindeki mücadelesini ve belgesel fotoğrafçılığının etik sınırlarını çizgiyle fotoğrafları birleştirerek anlatan eşsiz bir tarihi doküman.

Ekran

Waltz with Bashir (2008)
Yönetmen: Ari Folman

1982 Lübnan Savaşı’nın izini süren bu animasyon - belgesel, bir askerin bastırılmış hafızasını geri kazanma mücadelesini konu alıyor. Yönetmen Ari Folman'ın kendi deneyimlerinden beslenen film, gerçek röportajları hipnotik ve rüya ile gerçek arasında gidip gelen bir animasyon diliyle birleştirerek savaşın insan psikolojisinde yarattığı ağır tahribatı görünür kılıyor. Hafızanın güvenilirliği, travmanın birey üzerindeki yıkıcı etkisini ve kolektif suçluluk duygusunu inceleyen sarsıcı bir savaş karşıtı manifesto.

It’s Such a Beautiful Day (2012)
Yönetmen: Don Hertzfeldt

Çöp adam çizimleriyle yapılmış minimalist görsel tarzının arkasında, sinema tarihinin en derin felsefi sorgulamalarından birini barındıran animasyon, ölümcül bir nörolojik hastalıkla boğuşan Bill’in zihinsel çözülüşünü anlatıyor. Hafıza kaybı, varoluşsal kaygı, hayatın sıradan anlarındaki gizli güzellikler ve ölümün kaçınılmazlığı üzerine kurulmuş, deneysel ve sarsıcı bir yapım.

Anomalisa (2015)
Yönetmen: Charlie Kaufman, Duke Johnson

Stop-motion tekniğiyle çekilen bu animasyon, müşteri hizmetleri gurusu bir adamın herkesi aynı ses ve yüzle algıladığı derin bir varoluşsal kriz sarmalını anlatıyor. Film, modern yaşamın bireyi nasıl görünmez bir rutine hapsedik tek tipleştirdiğini, iş dünyasının yarattığı yabancılaşmayı ve insan ilişkilerindeki kopuşu çarpıcı bir atmosferle ele alıyor. Tüketim çılgınlığının bireyin ruhunda yarattığı boşluğu sert ve melankolik bir dille eleştiren psikolojik bir eser.

The Red Turtle (2016)
Yönetmen: Michaël Dudok de Wit

Studio Ghibli ortaklığıyla hayata geçirilen bu tamamen diyalogsuz animasyon, ıssız bir adaya düşen bir adamın dev bir kırmızı kaplumbağa ile olan gizemli ilişkisi üzerinden insan yaşamının tüm döngüsünü özetliyor. Doğum, ölüm, yalnızlık ve zamanın akıp gidişi gibi evrensel temaları hiçbir kelimeye ihtiyaç duymadan anlatan zamansız bir görsel senfoni. Rüzgarın, dalgaların ve doğanın sesleriyle bezenmiş atmosfer, izleyiciyi adeta meditatif bir kabulleniş yolculuğuna çıkarıyor.

Loving Vincent (2017)
Yönetmen: Dorota Kobiela, Hugh Welchman

Vincent van Gogh’un ölümünün ardındaki gizemi, onun kendi tablolarının üslubuyla ve tamamen yağlı boya tabloların canlandırılmasıyla anlatan dünyanın ilk boyanmış animasyon filmi. Sanatçının dehasının arkasında yatan ağır depresyonu, yalnızlığı, anlaşılamama sancısını ve akıl sağlığı mücadelelerini onun fırça darbeleri eşliğinde sunan muazzam bir psikolojik biyografi.

I Lost My Body (2019)
Yönetmen: Jérémy Clapin

Paris’te bir laboratuvardan kaçan kesik bir elin, ait olduğu bedeni bulmak için çıktığı tehlikeli yolculuğu anlatan sıra dışı bir animasyon. Ayrılık, uzuv kaybı ve derin bir aidiyetsizlik hissi üzerinden ilerleyen yapım kadercilik, yalnızlık ve geçmişin travmalarından sıyrılıp geleceği yeniden inşa etme mücadelesini şiirsel bir dille işliyor. Gerçeküstü temasına rağmen son derece insani bir zemine oturan film, kayıplarımızla nasıl yaşayabileceğimizi sorgulatıyor.

Flee (2021)
Yönetmen: Jonas Poher Rasmussen

Kimlik arayışını merkezine alan film, Afganistan’dan kaçıp Danimarka’ya sığınan bir akademisyenin gerçek hayat hikayesini anlatıyor. Mültecilik kavramının psikolojik ve bürokratik cehennemini gözler önüne seren bu animasyon - belgesel; göçmenlik, insan kaçakçılığı, aile bağlarının kopuşu ve aidiyet üzerine sinema tarihinin en yalın ve empati duygusu en yüksek gerçek dünya anlatılarından biri.

Metal ambalajlar, kavanoz kapakları ve plastik ürünler üreten 54 yıllık şirket, adını hiç duymasalar da tüketicilerin hayatında. Sabah kahvaltıda Nutella kavanozunun kapağını çeviren, öğlen Dardanel konservesini açan, akşam tabağının kenarına Heinz ketçabı sıkan ya da duşta Palmolive ve Duru şişesine uzanan herkes aslında bir Sarten ürünü tutuyor. Bizim Yağ’ın beş litrelik tenekesi, Raid sineksavarın kutusu ve nalburdaki boya kutuları da aynı makine parkından çıkıyor. Sarıbekir’e göre yalnız kendi ürünleriyle bir süpermarketin rafları baştan sona doldurulabilir: “O yüzden kendimize ambalajın süpermarketi diyoruz.”

Bu kalabalık portföyün iki kalem işi küresel ölçeğe taşınmış durumda. “Dünyada sprey kutu üretimi 8 - 9 milyar adettir, biz 1 milyarını üretiyoruz. Kavanoz kapağı üretimimiz de 1,8 milyar adet, dünyada yüzde 10’a yakın payımız var” diyor Sarıbekir.

10 yıllık stratejilerle ilerlemeyi seven Sarıbekir, 2030’da 1 milyar dolar ciroya ulaşmayı kafasına koymuş ama bu hedef için savaşların bittiği, “boğa koşusunun başladığı” dönemi bekliyor. Gelecek planlarını aktarırken mütevazı davranmayı, “hep azını söylemeyi” tercih ediyor. Bu yıl içinse temkinli: “Ambalaj işinde ikinci ve üçüncü çeyrek daha yüksek hacimli geçer. Bu yıl sonu Türkiye ciromuz 620 - 630 milyon dolar olur. İlk altı ayda ciromuza 10 milyon dolar kattık. Dünya ciromuz 770 - 780 milyon dolarda kalabilir. Savaş sonrası Ukrayna’nın yeniden yapılanması, Rusya’da inşaat sektörü ve ona bağlı boya, çimento, beyaz eşya alanlarının büyümesiyle önümüzdeki seneden sonra 2035’e kadar çok iyi bir döneme gireceğimize inanıyorum.”

Sarten Ambalaj’ın son 30 yıldaki hızlı büyümesi ikinci nesil yönetici Zeki Sarıbekir’in eseri. Şirketi 20 Mart 1972’de Çorlu’da babası Mustafa Yusuf Sarıbekir kurmuş. Halen yönetim kurulu onursal başkanı olan baba Sarıbekir, 1966’da İstanbul İktisadi ve Ticari İlimler Akademisi’nden mezun. Ailenin ticaret defteri aslında 1920’lere, hububat alım satımına kadar uzanıyor. Zeki Sarıbekir bu geçmişi arşivde bırakmamış: 100 yılı aşan ticari belgeler, Levent’teki genel müdürlükten fabrikalara kadar her tesiste kurulan küçük birer müzede sergileniyor.

Yolculuk, açık yağ satışının yasaklanması üzerine kurulan yağ ambalajı fabrikasıyla başlamış. Ardından konserve ve salça üreticileri için, 1975 sonrasında da akaryakıt ve madeni yağ firmaları için kutular üretilmiş. 1986’da Türkiye’nin ilk şekilli aerosol (sprey) kutusu Sarten hattından çıkmış. Anadolu Üniversitesi İktisadi ve İdari Bilimler Fakültesi mezunu Zeki Sarıbekir, İngiltere’de iki ambalaj firmasında iki yıl deneyim kazandıktan sonra 1996’da aile şirketine girmiş. “Sarten Ambalaj o zaman küçük bir şirketti” diye anlatıyor ilk günlerini, “2000 yılına girerken ‘10 yıl sonra 100 milyon dolar ciro yapacağız’ demiştim. Çok büyük rakamdı ama yakaladık.” 2004’te CEO, 2009’da yönetim kurulu başkanı olmuş. Sonrasını şöyle özetliyor: “2000’lerin başında bölgesel fabrikalarımız oldu ve ihracata başladık. 2020’yi planlarken de ‘400 milyon dolar ciroya gideceğiz, bir yabancı ortak alacağız. Üretmediğimiz ambalaj türlerini üreteceğiz’ hedeflerini koymuştuk. Bunları da gerçekleştirdik.”

2030 için koyduğu hedeflere de beş - altı yıl önce “nasıl olacak, olmaz” eleştirileri geldiğini saklamıyor. Bugünkü ciro, üç ülkedeki dört tesis ve içlerinde İngiltere, Yunanistan, Romanya, İtalya ve Mısır’ın da bulunduğu 10 ülkedeki satış ofisleri sayesinde hedefi kolaylıkla yakalayacağını düşünüyor. “2030’a girerken de 2040 yılı için hedefleri vereceğim” diyor.

Sarten Ambalaj’ın 2025 sonu üretiminin 4,5 milyar adeti teneke, 238 milyon adeti plastik.  Bu yıl üç yeni tesis daha devreye girecek.

Türkiye ambalaj sektörü de Sarten Ambalaj’la beraber büyüdü. Sarıbekir’in aktardığı rakamlara göre 2006’da Türkiye’de kişi başına düşen ambalaj tüketimi 110 - 120 dolar iken 2026’da ortalama 320 dolara yükseldi. Avrupa’da bu rakam 400 dolar, Japonya’da 550 dolara kadar çıkıyor. Artışta değişen hızlı tüketim ve hazır gıda alışkanlıkları, e-ticaretle büyüyen kargo sektörü ve yükselen üretim kapasitesi etkili. 2007’den bu yana Ambalaj Sanayicileri Derneği (ASD) Başkanlığı’nı da yürüten Sarıbekir, Türkiye ambalaj iç pazarının yaklaşık 30 milyar dolar olduğunu tahmin ediyor. İstanbul Sanayi Odası’nın bu yıl açıkladığı Türkiye’nin 500 Büyük Sanayi Kuruluşu listesinde Sarten Ambalaj 99’uncu sırada. ASD raporuna göre İSO 500’de 25 ambalaj şirketi var.

Sektör özellikle ihracatta güçlü. ASD verilerine göre ambalaj ihracatı 2025’te 7,4 milyar dolara ulaştı, sektör yılı 3 milyar doları aşan dış ticaret fazlasıyla kapattı. 2030 hedefi 10 milyar dolar. Sarıbekir bu yıl sonunda rakamın 8 milyar dolara yaklaşacağı beklentisinde. Türkiye’nin en büyük avantajı Avrupa’ya yakınlığı. Lojistik hız rekabette belirleyici hale geldikçe Türk ambalaj sanayisinin eli kuvvetleniyor.

Ancak rekabetin niteliği değişiyor. Ambalaj komodite bir ürün olduğu için fiyat rekabeti tavanda. “B2B’de çok rekabetçi bir piyasadayız. Fiyatı biz belirlemiyoruz, pazar belirliyor” yorumunu yapıyor Sarıbekir hem sektör hem şirketi için. En büyük risk maliyet baskısı: Asya’da daha uygun fiyatlı ham maddeye erişim mümkün, Türk ambalaj şirketleri ancak ham madde pazarını iyi okuyarak ilerleyebiliyor.

Müşterilerin yeni talepleri ve ihraç pazarlarındaki regülasyonlar da ayrı bir mücadele alanı. Artık geri dönüştürülebilen, daha az ham maddeyle üretilen, hafif ama dayanıklı ambalajlar isteniyor. Dijital baskı, robotik sistemler, kameralı kalite kontrol ve yapay zeka destekli üretim bu alanda rekabetin yeni araçları olacak. Sarıbekir bu dönüşümün tüm oyuncular için kritik olduğu görüşünde. Sarten Ambalaj’da da metal ambalaj kalınlıkları sürekli optimize ediliyor, aerosol kutularında inceltmeye ve plastik ambalajlarda gramaj azaltımına çalışılıyor.

Şirket, küresel paya ulaştığı iki ürün grubu dışında Avrupa ve Orta Doğu’da metal ve sert plastik ambalaj üreticileri arasında bölgesel oyuncular arasında sayılıyor. Alanına göre farklı devlerle karşılaşıyor: Gıda konservesi kutularında Crown, Silgan ve Canpack; kavanoz kapağında Silgan Closures ve Crown Closures; aerosol kutuda Trivium, Colep ve Massilly; endüstriyel tenekede Greif ve Mauser... Aradaki ölçek farkı büyük. Amsterdam merkezli Trivium tek başına 49 tesis işletiyor ve 2025’te 3 milyar dolar ciro bekliyordu. Kabaca Sarten’in dört katı.

Bu ölçekteki oyuncuların arasında bölgesel liderlerden biri haline gelmek belli ki Sarıbekir’in önündeki 10 yılın en zorlayıcı hedefi olacak. Kendisi en güçlü kozlarının çevik yapılarıyla uygun fiyata hızlı ve kaliteli üretim olduğu fikrinde.

Gelecek dönem için stratejisi Türkiye’de yeni ambalaj alanlarına girmek, yurt dışında uzman olunan işlerle ilerlemek. Sarıbekir rotayı şöyle açıklıyor: “Türkiye içinde doygunluğa geldik, üretmediğimiz ambalajları üretelim, yeni bir şeyler yapalım istiyoruz. Ama yurt dışında uzman olduğumuz alanlarda büyümeyi amaçlıyoruz.”

İlk adımlar bu yıl atılacak. Türkiye’de üç yeni tesis yolda: Biri Aliağa’da, diğeri Gebze Organize Sanayi Bölgesi’nde iki plastik ambalaj fabrikası açılıyor. Manisa’da da yeni bir ambalaj türü için tesis kurulacak. Sarıbekir ürünü açıklamaya pek gönüllü değil: “Plastik türevi yeni bir ambalaja gireceğiz. Önümüzdeki dönemde de esnek plastik, cam, alüminyum gibi farklı ambalaj üretimlerimiz olabilir…”

İç pazarda bir de son dönemde benimsedikleri yerinde üretim (inhouse) olasılıklarına bakılıyor. Sarıbekir’e göre inhouse tesisler daha küçük ve kontrolü kolay olduğu için daha kârlı. Şirket en son biri Tuzla’da Evyap’ın, diğeri Bursa’da Emek Yağ Fabrikası’nın içinde iki inhouse tesis açtı. Yeni talep gelirse yenilerine de yeşil ışık yakılacak.

Yurt dışında hem sıfırdan yatırım hem satın almalar masada. Sarten Ambalaj’ın Rusya’da ve 2016’da faaliyete geçen Hollanda’da birer fabrikası mevcut. Sarten Bulgaria’nın da biri Plevne’de diğeri Leskofça’da  iki tesisi bulunuyor. “Yurt dışında tesislerimizle toplamda 105 milyon dolarlık ciro yapıyoruz. Bulgaristan işimiz 50 milyon dolar, Rusya 23 milyon dolar ve Hollanda’daki işimiz de 32 milyon dolar cirolu” diyor Sarıbekir, “Bir de 10 ülkede satış ofislerimiz var; Romanya ve Sırbistan pazarları 4’er milyon dolar hacim yapıyor. Diğer ofislerin toplamı da 7 milyon dolar.” Savaş nedeniyle Rusya işi rölantiye alınmış görünüyor: “Rusya’daki tesisi tutuyorum. Gayet iyi çalışıyoruz ama yatırım yapmıyoruz. Ürettiğimiz gıda ve temizlik ürünleri ambalajları zaten yaptırım alanlarının dışında. Savaşın bitmesini bekliyoruz.”

Avrupa, Kuzey Afrika ve Orta Doğu pazarlarındaki satış ofisleri, aracısız hizmet için kurulmuş. Aynı zamanda bu ülkelere yatırımın nabzını yokluyorlar. En son Mısır ve İtalya’da ofis açıldı. “Mısır’da fabrikayı tam kuracakken savaş çıktı. Mısır ve İtalya’da işin fabrikaya dönüp dönmeyeceğine bakıyoruz, kontrol ediyoruz. Yurt dışında farklı satın alma fırsatlarını inceliyoruz” diyor Sarıbekir. Mercekte Avrupa ve Akdeniz havzası ülkeleri var. Yakın geçmişte ABD için de bir deneme yapılmış: “Ama ABD şu anda çok pahalı bir ülke. Amerika’da üretim yapmak da zor. Hâlâ fırsatlar ülkesi ama Amerika’yı temkinli şekilde araştırıyoruz.” Sarıbekir’e göre yatırım yapılacak ülkenin iç pazarı güçlü olmalı. Bu nedenle alım gücü yüksek Avrupa ve Kuzey Amerika ülkeleri iştahlarını daha çok kabartıyor.

Yatırım planları hazır. Sarten Ambalaj her yıl cirosunun yüzde 4’ünü yatırıma ayırıyor. 2026 bütçesi 30 milyon doları buluyor. Sarıbekir’in önceliği borçluluk rasyolarını sağlıklı tutmak: “Borçluluk oranımızı yüzde 20’nin altında tutarız. Yurt dışı satın alma fırsatları olursa ayrı bir bütçemiz olacaktır tabii ama yine rasyolarımızı bozmadan yaparız.”

Yatırımda yeni tesislerin yanında mevcut üretim noktalarının endüstri 4.0 uygulamalarına da pay ayrılıyor. Sarıbekir kâr tarafında ellerini güçlendirmek için daha verimli ve hızlı olmaya çalıştıklarını anlatıyor: “Çok büyük bir kâr beklentimiz yok. Eskiden ‘maliyet artı kâr eşittir satış fiyatı’ydı. Şu andaysa fiyatı piyasa belirliyor ve ‘piyasa fiyatı eksi maliyet eşittir kâr’ formülüyle gidiyoruz. Para kazanmak istiyorsak maliyetimizi düşürmemiz lazım. Hem çıktıyı artırmak için makinelerimizi hızlandırıyoruz hem daha az ham maddeyle üretmeye çalışıyoruz hem de robotlaşmaya giderek maliyetlerimizi düşürüyoruz.” İki yıl önce tamamlanan GES yatırımlarıyla Adana, Niğde, Manisa ve Karacabey’deki tesislerin çatı panellerinden 13 MW güneş enerjisi elde ediliyor. Bünyedeki Ar-Ge merkezi ve teknoloji merkezi sayesinde de makine hatlarının kurulumları yapılıyor, daha az malzeme gerektiren ürünler geliştiriliyor.

Tüm bu adımların sonucunda şirket 2025’i 1,3 milyar TL net kârla kapattı. Bir önceki yıl 729 milyon TL zarar yazmıştı. JCR Eurasia Rating, Kasım 2025’te yayımladığı son raporunda “AA-” notu verdiği Sarten Ambalaj’ı çok yüksek kredi kalitesine sahip, yatırım yapılabilir şirket olarak değerlendiriyor. Yurt dışı faaliyetlerden gelen satış hacminin doğal riskten korunma sağladığına ve sektördeki güçlü konuma dikkat çekiyor. JCR Eurasia Rating raporuna göre şirketin FAVÖK marjı 2025 ilk yarısında yüzde 7,7; 2024’te bu oran yüzde 10,05’ti; bu değişimde artan işletme giderleri, ham madde fiyatlarındaki dalgalanmalar ve tarife etkileri ana rolde. Şirketin 2025 sonu faaliyet raporuna göre FAVÖK marjı yüzde 16 oldu.

Sarten Ambalaj cirosunun yüzde 50’sini gıdadan, yüzde 25’ini kozmetikten, yüzde 25’ini de boya, madeni yağ ve zirai ilaç gibi endüstriyel alanlardan elde ediyor. Bu dağılım kriz dönemlerinde koruma kalkanı: Ekonomik daralmada bile gıda ve kozmetikte tüketim sürdüğünden cironun aslan payı garantide, büyüme dönemlerinde hızla yükselen endüstriyel taraf ise iyi yıllarda artı hacim getiriyor. Şirketin Türkiye’de 200’ü büyük ölçekli bin kadar aktif müşterisi, yurt dışında da 250 kadar uluslararası müşterisi mevcut. Bugüne kadar tek ortaklık 2015’te Japon Mitsui ile yapıldı. Mitsui Europe yüzde 15 paya sahip. 2026 için SPK’dan 1 milyar TL’lik tahvil ve finansman bonosu ihracı onayı alındı, 350 milyon TL’lik ilk ihraç tamamlandı. Sarıbekir’in yakın dönemde yeni ortak alma ya da halka açılma planı yok, “Şu an ihtiyacımız yok” diyor. Yine de devlerin sahasında kalıcı bir koltuk istemek, bir gün bu kapılardan birini aralamayı gerektirebilir.

Tüketiciye dokunma sevdası

Sarten Ambalaj kuruluşundan bu yana gıda, kozmetik ve endüstri şirketleriyle B2B modelinde çalışıyor. Pandemi döneminde Mart 2020’de tüketiciye doğrudan ulaşma isteğiyle ana sermayedar Sarpay Holding çatısı altında Sarkap kuruldu; adı “Sarten’in Kapakları” kısaltmasından geliyor. 

Bugün markanın hijyenik 10’lu kavanoz kapakları, baskılı ve baskısız metal kutuları ve cam kavanozları Türkiye genelinde market raflarında. “Rengarenk kavanoz kapakları, saklama kutuları, tepsiler yapıyoruz. Kullanmadığımız kalıplardan yeni ürünler ürettik” diye anlatıyor bu işi Zeki Sarıbekir, “İnternette günde 3 bin paket yolluyoruz. Yılbaşı, Anneler Günü gibi özel zamanlarda talep artıyor. Sarkap’ta genç bir ekip var. Zaten ne varsa gençlerde var, gençlere hayranım. Sürekli yeni dizaynlar geliyor.”

Sarkap 2025 sonunda 15 milyon dolar ciroya erişti. Bu yıl sonu planı 20 milyon dolar. Cironun ancak yüzde 10’u ihracattan geliyor. Ana pazarları İtalya, Fransa ve Polonya olarak sıralıyor Sarıbekir: “Bu Avrupa’da rakibi olmayan bir iş, hijyenik kavanoz kapağı inovatif bir ürün… Şimdilik iç pazara yetişebiliyoruz.”

O gece, Selen Kozmetik CEO’su Selen Yorgun’un beş haftaya sığdırdığı beş ülke ve yedi şehirlik turun duraklarından sadece biriydi. 2013’te İstanbul’da beş kişilik bir ekiple yarattığı saç bakım markası Urban Care, 52 ülkede raflara girdi, yılda 30 milyon adedin üzerinde üretim yapıyor ve tek haneli büyüyen Türkiye saç bakım pazarında bunun yaklaşık dört katı hızla yol alıyor.

Küresel pazar da küçülmüyor. Araştırma şirketi IMARC, küresel saç bakım pazarını 2025 için 93,9 milyar dolar olarak hesaplıyor ve 2034’e kadar yıllık yüzde 7,7 büyüme öngörüyor. NielsenIQ’ya göre Türkiye ise güzellik ve kişisel bakımda 2025’in en güçlü büyüme performansını gösteren ülke oldu.

Planın ikinci perdesi

Urban Care işe herkesin başladığı yerden başlamadı. Hızlı tüketim markaları rafa önce süpermarketlerden büyük hacimle girer. Yorgun ise piramidi baştan ters kurdu, markayı Watsons, Gratis, Rossmann ve Eve gibi zincirlerin oluşturduğu parfümeri kanalında büyüttü ve süpermarketi bilerek bekletti. NielsenIQ ölçümüne göre parfümeriler 2025’te Türkiye’de ciro bazında yüzde 38 büyüdü. Urban Care üç yıldır bu kanalın lideri ve bin 894 noktanın bin 837’sinde, yani pazarın yüzde 97’sinde bulunuyor. Ama fiyatı süpermarket raflarındaki rakiplerinin iki buçuk katıydı ve Migros’un yalnızca 300 mağazasındaydı. Bilinirlik zirveye ulaşmış, sıra erişimi artırmaya gelmişti. İkinci perdede belli ürün aileleri 350 mililitrelik şişelerle daha ulaşılabilir fiyata çekildi ve süpermarket ve indirim marketlerine yayıldı.

Urban Care bir yılda 20 puanartışla süpermarket kanalında yüzde 70 büyüdü. Migros’un mağzalarının tamamını kapsayan (Türkiye genelinde 3 bin 481 mağazaları var) kampanyalara onay aldı. Yorgun bunun global markalar için bile kolay olmadığını söylüyor. Marka Şok’ta da kalıcı rafa girdi. Bu tek hamle 11 binden fazla satış noktası demek. A101 ve BİM’lerde ise kataloglarla dönüyor (yani sürekli olarak rafta değil ama haftalık yayınlanan ürün kataloglarında yer alıyorlar). Fiyat endeksi kategori liderleriyle neredeyse eşitlendi, bazı modern perakende alt kanallarında markanın payı yüzde 60’ı aştı. “Dağılımı 20 puan artırıp iki - üç puana yakın pazar payı aldık. Bence en değerlisi o” diyor Yorgun.

Aynı dönemde şirketin az bilinen bir işi daha büyüdü. Selen Kozmetik yedi yıldır BİM’in özel markalı ürünlerini üretiyor ve yakın zamanda en büyük indirim market zincirlerinden biriyle yeni bir özel marka projesine imza attı. Bu iş toplam ticaretin yüzde 7 ila 10’unu oluşturuyor. Yorgun büyütmeye hevesli değil, “Odağımız marka olmak” diyor. Yine de perakendecilerin trend danışmanı haline gelmiş olmayı sektördeki konumunun kanıtı sayıyor.

12 barkod

Urban Care’in hikayesindeki asıl sıra dışılık, bir aile şirketinin ikinci kuşağının ithalatçılıktan marka yaratıcılığına geçmesi. Selen Yorgun’un babası Bülent Yorgun’un 1997’de kurduğu Selen Kozmetik, yıllarca Hawaiian Tropic başta olmak üzere yabancı markaların Türkiye distribütörlüğünü yaptı. Eski bir milli voleybolcu olan Selen Yorgun, sporculuk kariyerini erken bitiren bir sakatlığın ardından Koç Üniversitesi’nde ekonomi okudu, Toronto Üniversitesi’nde pazarlama ve iş geliştirme eğitimi aldı ve 25 yaşında aile şirketinde kendi markasını kurdu. “İthal bir ürün gelir, her şey düşünülmüştür. Hangi kanalda, hangi fiyatta satılacağını marka size söyler” diyor. “Ben Urban Care’i sıfırdan kurgularken önce ürünün ne olması, nerede olması gerektiğine karar verdim. İçerik, isim ve ambalaj ondan sonra geldi.”

En baştan ilk beş ila yedi yıl süpermarketlere girmemeye karar vermişlerdi. Nitekim üçüncü yılda bir zincir marketten davet geldiğinde Selen Yorgun bunu reddetti. “O gün açsaydık ne güzel ciro yazardık. Ama marka, ne tüketici ne de ticari partner gözünde o kadar güçlü değildi” diyor. Aynı refleksi bugün de sürdürüyor. Macaristan’da bir zincir rafta yalnızca beş ürüne yer açmak istediğinde masadan kalktıklarını söylüyor. “Benim en az 12 barkodla girmem lazım, yoksa girmem.”

İlk yıllarda reklam bütçeleri düşüktü ve asıl farkı ambalajla yarattılar. Tasarımı, teyzesinin butik grafik ajansında Yorgun’un yönlendirmeleriyle hazırladılar. “Rafa geldiğinde konuşan ambalaj trendi son beş - altı senedir var ama biz tüketicinin duyması gerekeni doğru fontla, doğru renkle o gün yazdık” diyor. Ürün içeriğinde de trend yakalamakta rakiplerden erken davrandıklarını söylüyor. Bugün trend olan biyotin ve kolajeni 2013’te formüle koydu, saç bakımını cilt bakımı ciddiyetiyle konumlandırdı. Portföyün tamamını paraben ve silikon içermeyen vegan formüllerle kurdu. Kuru şampuana ise kimsenin pazar olarak görmediği bir dönemde girdi ve şirketin verdiği bilgilere göre üç ayda pazarın yüzde 40’ını aldı. Marka hem adette hem ciroda bu kategorinin lideri ve Türkiye kuru şampuan pazarının yaklaşık üçte biri tek başına onun elinde.

İletişimde ise saçtan neredeyse hiç bahsetmeyen farklı bir yol izlediler... “Şehrin enerjisini saçlarında hisset” ile başlayan yolculuk “Bağlarımızla güçlüyüz”, “Vazgeçemeyeceğim kadar doğal” ve son iki yılın sloganı “Herkes kendine baksın” ile sürdü. Marka bu söylemi sahada da işletiyor, gençlere yönelik yetenek platformu kapsamında 45 genç dansçıya Avrupa’nın önde gelen dans okullarında eğitim desteği sağladı. Şirketin geçen yıl yaptırdığı IPSOS araştırmasında tüketicilerin markayı tercih etme nedeni tek cümlede toplanıyordu. “Benim gibi insanların kullandığı bir marka.” Aynı araştırmaya göre marka arzusu globallerle yarışır seviyedeydi ama erişim geride kalmıştı. Süpermarket hamlesinin zamanı gelmişti.

Fikir fabrikası

Selen Kozmetik’in üretim tesisi yok ve Selen Yorgun yakın vadede kurmaya da niyetli değil. Türkiye’de 100’ü aşkın, globalle birlikte 150’yi bulan ürünün formülleri şirketin kendi ofisindeki laboratuvarda, kendi Ar-Ge ekibince geliştiriliyor, üretim sözleşmeli üreticilere yaptırılıyor. “Fabrika olmadan yapılan bütün operasyonları içeride yönetiyoruz. Ham madde alımı, ambalaj, formül geliştirme, stabilite testleri” diyor Selen Yorgun. Büyüyen ihracat hacmi için de Türkiye’ye ek kapasite kurmak yerine globallerin yaptığı gibi Avrupa’da sözleşmeli üreticiyle çalışmayı planlıyor.

E-ticarette de düzen değişti. 2023’te Türkiye e-ticaretinin en çok satan saç bakım markası olan Urban Care, 2025 başında distribütör üzerinden yürüyen online satışını tümüyle kendi bünyesine aldı, depolama, kargo ve satış sonrası hizmetleri kapsayan ‘fulfillment’ sistemine geçti. Geçiş sancılıydı, yıl yavaş başladı. Ama sistem oturmuş… Online satış toplam cironun yaklaşık yüzde 15’ine ulaştı. 

Kadro da işle birlikte kurumsallaştı. Şirket 62 kişiye ulaştı, yönetim kuruluna Reckitt, Beiersdorf ve Perrigo’da 14 yıl uluslararası satış deneyimi taşıyan Burak Turunç operasyondan sorumlu üye olarak katıldı. Yorgun’u en çok gururlandıran gelişmelerden biri de L’Oréal ve Eczacıbaşı gibi adreslerden genç yeteneklerin artık kendi kapısını çalması. “Yeni mezunlar ‘bir Türk firmasında çalışıyorum’ demiyor, ‘Urban Care’de çalışıyorum’ diyor.”

Azerbaycan’dan And Dağları’na

İki yıl önce cironun yüzde 7 - 8’i olan ihracat şimdi yüzde 15’in üzerinde ve marka son iki yılda 12 yeni ülkede daha rafa girdi.  Urban Care bu hamlede yalnız değil. İstanbul Kimyevi Maddeler ve Mamülleri İhracatçıları Birliği (İKMİB) verilerine göre Türk kozmetik ve kişisel bakım sektörü 2024’te 200 ülkeye 3 milyar dolarlık ihracat gerçekleştirdi ve 2025 hedefini 3,3 milyar dolara koydu. 

“İhracat, bir ürünü yurt dışına göndermek değil. O ürünün doğru fiyata, doğru kanalda satılması Türkiye’de ne kadar önemliyse yurt dışında da o kadar önemli” diyor Yorgun. Onu ülke sayısından çok markanın her ülkede nerede durduğu ilgilendiriyor. En büyük pazar Azerbaycan, onu Fas ve Şili izliyor. Fas’ta ülkenin en büyük market zinciri Marjane’ın raflarında globallerle aynı genişlikte yer alıyor. Avrupa’da Macaristan ve Romanya’da, kıtanın en büyük kişisel bakım market zinciri Dm’nin yanı sıra Douglas, Kaufland ve Auchan gibi zincirlerde satılıyor. Şili’de ise pazarın yaklaşık üçte birini elinde tutan Cruz Verde’yle kurulan ortaklık, Selen Yorgun’a göre Meksika, Peru ve Kolombiya’yı kapsayacak bir Latin Amerika planının ilk adımı.

Giriş stratejisi ülkeye göre değişiyor. Şili’de eczane - güzellik kanalından, Fas’ta doğrudan hipermarketten giriliyor. Latin Amerika’da en çok satanlar, kuruluk ve kıvırcık saça yönelik hyalüronik asit ve yoğun keratin serileriyle sarı saçları koruyan mor şampuan. Distribütörler yalnızca satış kapasitesine göre değil, “bu dünyayı yaratabilme kasına” göre seçiliyor. İlk üç yıl pazarlama bütçeleri ortak fonlanıyor ve harcamanın fiyat indirimi yerine marka yatırımına gitmesi merkezden denetleniyor. İhracat beraberinde sahtecileri de getirdi. Marka bir dönem özellikle Azerbaycan hattında sahte ürün akınına uğradı. En büyüğü 300 bin adetlik olmak üzere baskınlar yapıldı, 20’yi aşkın dava hâlâ sürüyor. “Türkiye’de baskın yapan tek Türk markası biziz. Neutrogena, Nivea, L’Oréal ve biz…” diyor Yorgun, “Gurur duymamız gerektiğini söylüyorlar ama çok üzücü.”

Boeing’i artık ekip uçuruyor

Selen Yorgun’un önünde iki önemli hedef var. Birincisi Urban Care cirosunun yarısını ihracattan getirmek istiyor. İddialı bir hedef bu, çünkü iç pazar da aynı hızla büyümeye devam ediyor ve ihracatın kârlılığı, pazara giriş maliyetleri ve kur etkisi nedeniyle henüz iç piyasanın altında. İkincisi Selen Kozmetik çatısı altında, saç bakımının dışında ama yine kozmetik ve bakım alanında yeni markalar da hazırlanıyor. Kategoriler ve kanallar belirlendi, isimler henüz yok. İlk ürünler iki üç yıl içinde rafta olacak. Yorgun’un gözü, tek kategoride derinleşmekte.

Pazarda dev rakipler var: L’Oréal (2025 cirosu 44,05 milyar euro), Elidor’un sahibi Unilever (50,5 milyar euro) ve Gliss’in sahibi Henkel (20,5 milyar euro). Urban Care büyüdükçe bu zorlu rekabet yalnızca Türkiye raflarında değil, beş kıtada birden oynanacak. Devlerin kategoriye iştahı da artıyor. Unilever, gıda işini 44,8 milyar dolar değer biçilen bir işlemle ABD’li McCormic ile birleştirerek elden çıkarma kararı aldı.  İşlem tamamlandığında şirket yalnızla güzellik, kişisel bakım ve ev bakımına odaklanan 39 milyar euro cirolu bir yapıya dönüşecek. Henkel ise 2026’da premium saç bakım markası Olaplex’i 1,4 milyar dolara satın aldı.

Selen Yorgun, kendisine ve ekibine güveniyor. “Babam, ‘Ben planör uçuruyordum, sen Boeing 777 uçuruyorsun’ derdi. Şimdi ben tek başına uçurmuyorum. Ekip uçuruyor.” 

Figopara, KOBİ’lerin finansmana erişimini kolaylaştıran bir fintek. İlk yıllarında fatura, tedarik zinciri ve çek finansmanı sunuyordu. Son iki yılda taksitli ticari kredi, spot kredi ve rotatif kredi de eklendi ve ürün sayısı yediye çıktı. “Yıl başından beri KOBİ’lere 26 milyar liralık kaynak sağladık” diyor Bahar. Bu kaynağın 7 milyar TL’sini Figopara’nın faktoring iştiraki Figofinans verdi. “Kalan 19 milyar TL’yi iş ortağı olarak çalıştığımız 30’a yakın banka aracılığıyla veriyoruz, bankalar için birebir müşteri edinim kanalıyız.” Bahar’ın CEO koltuğuna oturduğu 2020’den bu yana Figopara üzerinden geçen kredi hacmi, 45 bini aşkın üye müşteriyle toplamda 2,3 milyar doları buldu. “2025 - 2026 döneminde aktif 10 bin müşteriye işlem yaptık. Müşteriler iki - üç ayda bir gelip bizden kredi kullanıyor. 2026’da aylık 4,5 milyar TL kredi hacmine ulaştık. Aslında orta ölçekli bir bankanın KOBİ tarafındaki hacmini biz bir dijital platform olarak yapıyoruz” diyor Bahar. 2026 sonu KOBİ’lere verilecek kaynak hacmi 72 milyar TL’ye ulaşacak.  

Figopara’nın bu yılki gündemi KOBİ’lerde derinleşmek. 2024’te Sardes Faktoring’in satın alınmasıyla kurulan Figofinans da bunun bir adımı. “Hızlı koşmak istiyoruz ama bazı bankalar bizim kadar hızlı hareket etmek istemedi. Kredilerdeki büyüme sınırları ve zorunlu karşılıklar nedeniyle KOBİ’lere kredi verme iştahları dönem dönem düşüyor” diyen Bahar, Figofinans ile iniş çıkışlı piyasada kontrolü eline almak derdinde. Figofinans’ın şube ağı ya da sahada müşteri ziyareti yapan bir pazarlama ekibi yok. Sadece dijital platform üzerinden çalışıyor ve Figopara kullanan KOBİ’lerle ortalama 2 - 3 milyon TL limitle işlem yapıyor. “Figofinans’ta her üç talepten birini krediye çeviriyoruz, haziranda 1,7 milyar TL hacim yaptık” diyor Bahar. Yıl sonu için Figofinans’ın finasman hacminin 17 milyar TL’ye geleceğini öngörüyor. “Amaç, Figopara üzerinden verilen kredilerin yüzde 10 - 20’sini Figofinans’la sağlamak.”

Figopara bugüne kadar toplam 35 milyon dolar yatırım aldı. Kurucu Koray Bahar, bu yıl çıkılacak yatırım turunda değerlemenin 100 milyon doların üstünde olacağı beklentisinde.

Bahar, büyüme alanlarını problemli noktaları tespit ederek ve “ağrı kesici etkisi yaratma” güdüsüyle buluyor. Figopara’yı da aynı kafa yapısıyla, istihdamın yaklaşık dörtte üçünü sağlayan KOBİ’lerin banka kredilerinden aldığı payın düşüklüğünü görerek kurmuş. Yakalanan hızlı büyüme de sorunun ne kadar gerçek olduğunun kanıtı ona göre. BDDK verilerine göre KOBİ kredileri mayıs itibarıyla 5,7 trilyon TL ile kredi stokunun yüzde 22’si. 

Figopara, Bahar’ın ilk girişimi değil. Doğu Akdeniz Üniversitesi Bilgisayar Mühendisliği mezunu Bahar, 2009’da Dotto Bilişim Teknolojileri’ni kurdu. Aynı dönemde FIT Solutions’ta yazılım geliştirici olarak çalışıyordu. 2014’te vergi teknolojileri şirketi Foriba’yı kurdu. Önce Revo Capital’den, ardından IFC’den toplamda 10 milyon dolar yatırım topladı. Genel müdür ve kurucu ortak olarak çalışırken Foriba’nın 2019’da Sovos’a satış sürecini de kendisi yönetti. Satış sonrası altı ay kadar Sovos’ta EMEA Strateji Başkan Yardımcısı olarak görev aldı. “Bunu söylemeli miyim bilmiyorum ama keyifsizdi” diyor Sovos günleri için. “Hem Türkiye’nin entegrasyonundan hem Asya Pasifik bölgesinden sorumluydum. Bir MBA gibiydi. O zamanki hacmi 10 milyar pound olan bir özel sermaye fonunun A takımıyla iş yapmak çok öğreticiydi. İlk birkaç ay zorlandım, orada finansal disiplinle şirket yönetmenin gerekliliğini anladım.”

Sonunda etki yaratma arzusu ve girişimcilik ruhu ağır bastı ve Figopara’nın başına geçti. Aslında Figopara’nın ilk kıvılcımı Foriba’da çakılmıştı. “Foriba’da sistemden 20 milyar dolara yakın değerli evrak geçiyordu ama fatura 100 milyon liralık da olsa 1 liralık da olsa bizim gelirimiz diyelim ki 10 kuruştu. Tahsilat tarafında ne yapabiliriz dediğimiz noktada Figopara fikri ortaya çıktı. Tedarik zinciri finansmanı işini Foriba’nın iştiraki olarak kurduk, Sovos’a satarken ayırdık.”

Kuruluştan bu yana Bahar, yalnızca 2024’te çok fazla farklı alana gitme isteğiyle ana rotadan saptıklarını itiraf ediyor. 2025’te fatura ve tedarik zinciri finansmanı yeniden merkeze kondu. İş birliği yapılan banka sayısı ve kredi ürünleri arttıkça büyüme ivme kazandı, gelir dolar bazında katlandı. “Figopara üzerinden geçen her krediden platform kullanım ücreti alıyoruz. Kredilerin oranları farklı. Örneğin tedarik zinciri finansmanında binde 1 - 3 ücret alırken fatura finansmanında oran yüzde 2’ye kadar çıkabiliyor” diyor Bahar. 

Girişim 2024’te 10 milyon dolar konsolide gelir elde etmişti. 2025’i 24 milyon dolarla kapattı. TL bazında 2025’te yıllık bazda yüzde 449 gelir büyümesi yakalayan girişim, üst üste iki yıl Deloitte EMEA Teknoloji Fast 500 listesine girdi. Bahar, 2026’yı da dolar bazında yüzde 150 artışla 60 milyon dolar gelirle bitirecekleri iddiasında. 

Derinleşmenin ürün ayağında, KOBİ’lerin hayatını kolaylaştıracak yapay zeka temelli çözümler var. Bunlardan biri FigoSkor Pro. Şirketlerin, müşterilerinin ticaret sicili ve finansal değişikliklerini tek ekrandan izlediği FigoSkor’un bir ileri adımı olarak konumlanıyor. Ücretli hizmette şirkete, müşterilerine dair yapay zeka temelli finansal analizler sunuluyor. Örneğin bir beyaz eşya üreticisi, bayilerinin finansal sağlamlığını bu raporlarla her an takip edebiliyor. Bahar’a göre FigoSkor Pro bir yılda kendi ayakları üzerinde duran, Türkiye’nin onlarca büyük firmasının kullandığı bir ürün haline geldi. Bir diğer yenilik, yine yapay zekayla çalışan FigoBot. Bugün 20 şirketle test aşamasında. KOBİ patronlarının işiyle ilgili tüm bilgilere 24 saat ulaşabileceği bir yapı kurarak finansal danışman gibi çalışıyor. Ücretsiz olacak ürünün yaz sonunda tüm müşterilere açılması bekleniyor.

Girişimin yakın dönem radarında medya sektörü var. “FigoMedya” adında ayrı bir iştirak kuruldu. Bu yıl ayrıca Türkiye’den bolca unicorn çıkaran oyun alanına odaklanılacak.

Lojistikten e-ticarete ve inşaata kadar geniş bir sektör yelpazesiyle çalışan girişimin yakın dönem radarında ise oyun ve medya var. Medya kuruluşlarının reklam gelirlerine daha kısa sürede ulaşması için FigoMedya adında ayrı bir iştirak bile kuruldu. “Medya sektörüne özel dinamiklerle yapıyı güncelledik, ilk işlemleri yapmaya başladık. Sadece bu işe odaklı bir takımla çalışıyoruz” diyor Bahar.

Küresel girişim ekosisteminde yıldızı parlayan Türk oyun sektörü de mercekte: “Oyun sektörü radarımızda. Oyun şirketlerinin ciddi finansmana ihtiyacı var. Bunu sadece yatırım alarak karşılayabiliyorlar. Oysa oyunları için Apple, Meta gibi küresel kurumlardan 60 gün sonra gelecek paraya, alacak finansmanıyla bugün erişebilirler. Aldıkları devlet teşviklerine de beklemeden, bizim aracılığımızla teşvik iskontosu yaparak ulaşabilirler.” Ludus Ventures’un kurucularından ve başta Rollic olmak üzere birçok şirketin erken dönem yatırımcılarından Volkan Biçer’e göre oyun ekosistemi 2045 yılına kadar hem kaynak hem istihdam açısından büyümeye devam edecek, “Oyunla ilgilenen 800 civarı şirket var. Yaklaşık 10 bine yakın çalışan bulunuyor. Bu sayı çok rahat 55 - 60 bin seviyesine çıkabilir.”

Bu yılın asıl büyüme kaldıracı ise satın almalar olacak. Mikro işletmelerden orta boy işletmelere kadar her ölçekte büyüme planı kuran Bahar, yıl sonuna kadar 20 - 30 bin aktif müşteriye ulaşma peşinde. Bunu da KOBİ’lere hizmet sunan şirketleri satın alarak gerçekleştirecek. Şirket satın almalarda deneyimli. 2024’te İş Bankası’ndan açık bankacılık ürünleri TekCep ile TekPOS’u ve faktoring alanında Sardes Faktoring’i satın almıştı.

“Görüşmelere başladığımız dört - beş şirket var. Güzel bir tempoda gidiyoruz. KOBİ’lere e-fatura, ön muhasebe programları, vergi hizmetleri ya da farklı satın alma çözümleri sunan şirketlerle ilgileniyoruz. Onların gelmesiyle müşteri sayımız yıl sonuna kadar iki - üç katına rahat çıkar” diyor Bahar. Tek istisna ödeme sistemleri… Bahar orayı “kalabalık” bulduğu için satın alma listesinde değil.

“2030’a kadar Figopara’yı görünmez hale getirmek istiyoruz. Finansman çözümlerini, satın alınan dijital platformların içinde sürtünmesiz şekilde çalıştırma isteğindeyiz” diyor Bahar, “Servis bankacılığına yakın hale geleceğiz.”

Figopara, 2025’i 24 milyon dolar konsolide gelirle kapattı. Koray Bahar’ın tahmine göre, bu yıl da yüzde 150 artışla 60 milyon dolar gelirle bitecek.

Satın almalar masadayken kasayı dolduracak yatırımı bulmak da şart. Bahar bu sınavı daha önce de verdi. Figopara bugüne kadar, Azimut Portföy’ün 10 milyon doları dahil, toplam 35 milyon dolar yatırım aldı. Mevcut yatırımcıları arasında Eczacıbaşı Holding, Sabancı Holding, İş Bankası ve Dünya Bankası Grubu üyesi IFC gibi köklü kuruluşlar var. “Figopara’nın hızlı büyümesi yabancı yatırımcıların çok ilgisini çekiyor. Satın almaya karar vereceğimiz şirketlere göre finansman için yeni sermaye artışı planlıyoruz” diyor Bahar, “Yeniden yatırım turuna çıkacağız. Görüştüğümüz, ilgilenen taraflar var. Yerli ve yabancı gruplardan, mevcut ortaklarımızdan sürece dahil olmak isteyenler var. 2026 sonuna doğru süreci tamamlamış oluruz.” Figopara, son turda Ekim 2022’de 50 milyon dolar değerleme üzerinden yatırım toplamıştı. Bu yıl başında Azimut Portföy’ün gerçekleştirdiği yatırımda ise pre-money değerleme 100 milyon doları buldu. 

Figofinans içinse faktoring alanına özel kaynak çeşitlendirme çalışmaları yürütülüyor. İştirakin ödenmiş sermayesi mart ayında 50 milyon liradan 250 milyon liraya çıkarıldı. “İlk kez temmuz ayında 150 milyon TL’lik özel sektör tahvil ihracı yapıyoruz, SPK’dan onay geldi. Akabinde 600 milyon TL’lik yeni bir ihraç için başvuracağız” diyor Bahar, “Rutin, iki haftada bir çıkacağımız VDMK’larımız da olacak.”

Tüm bu planı suya düşürebilecek zayıf halka, rekabet. Figopara’nın Türkiye’de öncüsü olduğu fatura ve tedarik zinciri finansmanı platformlarının sayısı artıyor. Bu alan, son üç yılda fintek ekosisteminin en hızlı büyüyen dikeylerinden biri. Figopara’nın tedarik zinciri finansmanı müşterileri arasında Rönesans Holding, Eczacıbaşı Holding, Sabancı Holding, MediaMarkt ve BİM gibi büyük kurumlar bulunsa da kızışan rekabette büyüme hızını korumak zorlaşacak. Yerli ve küresel oyuncuların karnesini özetlersek iç pazarda rakipler hacim açıklamıyor. Sınırın ötesinde ise ölçekleri kıyas kabul etmeyen devler bekliyor.

Bahar, müşteri adedi ve hacim verileriyle alanlarında Türkiye’de açık ara birinci olduklarını savunuyor. En büyük artıları da rakiplerinden daha fazla çeşitte kredi ürünü sunmaları. Bahar, Figopara’yı kurarken küresel devlerin iş modellerini incelediklerini, hatta kurucularıyla tanıştıklarını anlatıyor. “Nubank, Revolut gibi dijital banka tarafında da örnek aldığımız, kurucularıyla tanışıp sohbet ettiğimiz çok değerli girişimler var” diyor, “Ama Türkiye’ye bu tarz büyük global oyuncuların kısa vadede gelmesi zor gibi geliyor bana. Bu sürede biz Türkiye içinde büyük ölçeğe ulaşabiliriz.”

Tabii bankaların kendi tedarik finansmanı ürünlerine ağırlık vermesi de Figopara’yı rekabette sıkıştırabilir. Bahar, burada sundukları artıyı şöyle aktarıyor: “Bankalar bu işi yıllardır yapıyor, bana da bankacılar ‘Siz neyi farklı yapıyorsunuz’ diye soruyor. Yanıtım şu, ‘Siz para satmaya çalışıyorsunuz, biz teknoloji satıyoruz.’ Biz KOBİ’lerin hayatını kolaylaştıracak bir akış tasarlıyoruz, 30 farklı bankaya gidip kaynak bulmakla uğraşmıyorlar. Tek bir kanal üzerinden onlara gerçekten kredi limiti veren bankalara ulaşıyorlar.” 

Şirketini geçen yıl sonunda ilk kez pozitif FAVÖK’e geçiren Koray Bahar, önlerindeki risklerden çok yakın gelecek planına odaklanmış durumda. 2030’a kadar hem işlem hacminde hem gelirde ikişer kat büyüme beklerken 2026’yı sektörün dünya ortalaması olan yüzde 10’a yakın FAVÖK marjıyla bitireceklerini öngörüyor. “En büyük hayalim Figopara’yı daha güçlü hale getirmek. İlk şirketimizi stratejik bir yatırımcıya sattık, Figopara’nın da böyle bir yolculuğu olabilir.” 2030’a kadar atacağı adımlar, Bahar’ın exit stratejisini belirleyecek.

Yurt dışı sınavı

Koray Bahar en büyük sınavını, girişiminin farklı ülkelere açılmasında verecek gibi. Çünkü Figopara bu alandaki ilk denemesini 2021’de İtalya’da bir ofis açarak yapmış ve başarılı olamamıştı. Üstelik 2022’de İngiltere, Fransa ve Yunanistan’a açılma hedefi de açıklanmıştı. “Aslında denedik. Dubai’de bir ofis kurduk, Avrupa’da denemelerde bulunduk” diyor Bahar ve öz eleştirisini de yapıyor: “Orta Doğu’da BAE ile ülkeyi yanlış seçtik herhalde; bankaların, zaten sayıca az olan KOBİ’lere kredi verme iştahı hiç yok. Avrupa’da da biz yeterince gaza basamadık.”

Türkiye iç pazarı hızla büyümeye başlayınca farklı ülkelere yayılma stratejisi başka bahara, 2027 sonlarına kaldı. “Çalışıyoruz, hâlâ belli ülkeler radarımızda ama tam odaklanıp gaza bastığımız bir noktada değiliz.”

Figopara’nın girdiği ülkede tutunabilmesi için iki kritik koşul var: KOBİ yoğun bir ekonomide finansmana erişim sorunlarının olması ve e-fatura sistemiyle çalışılması. Bu mantıkla e-faturanın kullanıldığı İtalya, Suudi Arabistan, Mısır, Güney Afrika ve Doğu Avrupa ülkelerini yakından inceliyor Bahar. “Güney Afrika’da şu an bir - iki iş ortaklığı için görüşüyoruz. Latin Amerika çok güçlü pazar ama orada zaten iyi oyuncular var.”

Bu adımlar 2027 sonunda başlayıp 2028’de yaygınlaşacak. Bahar’ın büyüme senaryosunda 2030’da Türkiye’nin yanında en az bir - iki ülkede iş modelini hayata geçirmek var. Bununla da yetinmiyor; bilançonun yüzde 30 - 40’ını yurt dışı gelirlerinden elde etmeyi planlıyor. Yurt dışı stratejisinde de satın almalar gündeme gelebilir: “Yurt dışına sadece organik değil, satın almayla da çıkma planlarımız var. Şirket satın alarak, oturmuş müşteri bazı olan bir yapıyla başlarız; böylece yurt dışının cirodaki payı da hızlı büyür.”

Yüksek rekabet

Aşağıdaki tablodaki şirketlerin oynadığı saha, faturayı teminata çeviren finansman… Tedarikçi, alıcısının onayladığı faturayı vadesini beklemeden iskontoyla nakde döndürüyor; alıcı ise ödeme vadesini uzatabiliyor. Global tedarik zinciri finansmanı küresel hacminin 2,6 trilyon dolar olduğu tahmin ediliyor. Pazarı büyüten asıl güç ise kapanmayan açık. IFC’ye göre KOBİ’lerin karşılanamayan finansman ihtiyacı dünya genelinde 5,7 trilyon doları buluyor.

Devletler de sahaya iniyor… Hindistan’ın kamu düzenlemesiyle kurulan TReDS fatura iskonto platformları tek başına ayda 2 ila 2,4 milyar dolar hacim döndürüyor.  Türkiye’de tablo ikili: KOBİ kredileri mayıs sonu verilerine göre 5,7 trilyon TL ile TL kredi stokunun yaklaşık yüzde 20’sini oluşturuyor. Ama kredi büyüme sınırları ve bankaların dönemsel iştahsızlığı erişimi dalgalı kılıyor. Bu boşluk, fatura ve tedarik zinciri finansmanını son üç yılda Türkiye fintek ekosisteminin en hızlı büyüyen dikeylerinden biri yaptı ve sahaya hem yerli hem küresel oyuncuları çekiyor.

Bahar’ın melek Tarafı: 3dots

Üç girişim kurma ve bir exit yönetme tecrübesini erken aşama yatırımlarda da kullanan Bahar, melek yatırımcılıkla başladığı yolu bugün İlker Sözdinler, İhsan Elgin ve İzzet Halyo ile dört ortak olarak, Rota Portföy altındaki 3dots yatırım platformunda sürdürüyor. 3dots’ın 50’den fazla girişimde 30 milyon dolar yatırımı var. “Daha erken aşama, küçük girişimlere yatırım yaptığımız bir fon bu. Sağlık teknolojileri, yapay zeka ve finteklerle ilgileniyoruz. Bu yıl 1 - 2 milyon dolar yatırımımız olur” diyor Bahar. Ama bu, onun için bir hobi gibi: “Daha fazla yatırım yapmak beni heyecanlandırıyor.” 

Çok boyutlu riskler

Dünyada yer altında ham petrol bulunması tek başına yetmez. Ekonomi rafine edilmiş dizel, benzin ve jet yakıtıyla döner. Son yıllarda Batı’da kapanan rafineriler, Kızıldeniz’deki güvenlik sorunları ve uzayan navlun rotaları, doğru ürünün yanlış coğrafyada kalmasına yol açıyor. Üstelik Hürmüz, Süveyş ve Türk Boğazları gibi dar koridorlar ile limanlar ve elektrik kabloları, geleceğin yeni stratejik cephe hatları haline geliyor. Diğer yandan finansman boyutu da giderek zorlaşıyor. Dünya şu an hem mevcut fosil altyapısını ayakta tutmak hem de yenilenebilir enerji dönüşümünü finanse etmek zorunda. Yüksek faizler, artan ekipman maliyetleri ve karbon baskısı nedeniyle ne eski sisteme yeterince yatırım yapılabiliyor ne de yeni sistem hızlıca kurulabiliyor. Ortada oluşan bu tehlikeli boşluk elektrik kesintilerine, yüksek faturalara ve sanayide rekabet kaybına davetiye çıkarıyor.

Kritik mineraller ve Türkiye

Geçen yüzyılın jeopolitiğini petrol şekillendirmişti; bu yüzyılda ise lityum, bakır, kobalt ve nadir toprak elementleri gibi kritik mineraller öne planda. Sorun rezerv azlığı değil, işleme ve rafinaj kapasitesinin büyük ölçüde Çin’in elinde olması. Yeni bir maden projesinin üretime geçmesi 10 yıldan fazla sürdüğü için bu bağımlılıktan kısa sürede kurtulmak da kolay değil. Türkiye, enerji ithalatına bağımlılığı nedeniyle bu küresel şokları ve döviz dalgalanmalarını doğrudan hissediyor. Ancak Ceyhan, TANAP, TürkAkım, FSRU’lar, güçlü yenilenebilir potansiyel ve kritik mineral rezervleri gibi çok güçlü stratejik kozlara sahip.

Türkiye’nin amacı yalnızca ucuz kaynak almak olmamalı, depolama, rafinaj, lojistik ve finansmanda bölgesel bir merkez haline gelmek olmalı. Enerji güvenliği artık dış politikanın, maliyenin ve savunmanın ortak konusu. Dünya ve Türkiye, aynı anda yaşanabilecek bir petrol, rafineri, lojistik, finansman, teknoloji ve kritik mineral krizine hazır mı? Dürüst cevabım: Henüz tam olarak değil. Geleceğin kazananları yalnızca en çok petrole sahip olanlar olarak görülmemeli; teknolojiyi, finansmanı, şebekeleri ve lojistiği birlikte yönetebilenler kazananlar arasında olacak. Krizler kaynaklar tükendiğinde değil seçenekler tükendiğinde başlar. Dünya ve Türkiye için gerçek sınav tam olarak budur.

Bi’ Dünya Kıvılcım Derneği ile KONDA’nın, yurt dışında yaşayan 3 bin 118 yüksek eğitimli Türkiye kökenli kişiyle gerçekleştirdiği araştırma, bu göçün kimlerden oluştuğunu, insanların neden gittiğini, gittikleri yerde ne bulduğunu ve Türkiye ile nasıl bir ilişki kurmaya devam ettiğini anlamamıza imkan veriyor. Araştırmanın ilk dikkat çekici sonuçlarından biri İstanbul’a dair. Katılımcıların yalnızca yüzde 29’u İstanbul doğumlu. Buna karşılık Türkiye’den ayrılmadan önce İstanbul’da yaşayanların oranı yüzde 62.

Türkiye’nin farklı şehirlerinde doğan gençler ilk önce İstanbul’a geliyor; burada üniversite okuyor, ilk işine giriyor, yabancı dilini ilerletiyor, kurumsal hayata katılıyor ve mesleki çevresini oluşturuyor. Sonra da dünya onları çoğunlukla İstanbul’dan devralıyor. Artık İstanbul’daki özgeçmişler de Schengen vizesi kadar olmasa bile sınır geçebiliyor.

Beyin göçünü konuşurken çoğunlukla insanların neden gitmek istediğine bakıyoruz. Oysa en az bunun kadar önemli başka bir soru var: İnsanlar neden artık gidebiliyor? 10 veya 20 yıl önce de Türkiye’deki başarılı bir mühendis Almanya’daki büyük bir otomotiv şirketinde, bir akademisyen Amerika’daki iyi bir üniversitede, bir doktor Avrupa’daki gelişmiş bir hastanede çalışmak isteyebilirdi. Fakat ‘istemek’ ile ‘gidebilmek’ farklı şeylerdi.

Türkiye’nin eğitim ve iş hayatı küresel sistemle bugünkü kadar bağlantılı değildi. Mesleki ağlar daha sınırlıydı. Bugün ise üniversiteler akredite oldu, çok uluslu şirketler yaygınlaştı, İngilizce birçok sektörün ortak çalışma dili oldu. Bir kişi İstanbul’da çalışırken Londra’daki ekiplerle iş yapabiliyor; ertesi yıl da o ekibin yanındaki boş masaya geçebiliyor. Bu nedenle son yıllardaki beyin göçünü yalnızca Türkiye’den kaçma ihtiyacıyla açıklamak eksik kalır. Kapılar açıldığı, insanlar daha hareketli hale geldiği ve Türkiye’de edinilen mesleki tecrübe dünyada daha kolay karşılık bulduğu için de daha fazla kişi gidiyor.

Belirleyici Olanlar

Elbette Türkiye’deki koşulların etkisi güçlü. Araştırmada yurt dışına gitme kararında ekonomik koşulların etkili olduğunu söyleyenlerin oranı yüzde 54. Siyasal iklimi belirtenlerin oranı yüzde 52. Daha yüksek yaşam standardı, kariyer imkanları, bilimsel çalışma ortamı, hukukun üstünlüğü ve güvenlik hissi de kararın parçaları.

Ancak bu cevapları okurken küçük bir ihtiyat payı bırakmak gerektiğini düşünüyorum. İnsanlar kendi hayatlarına geriye dönüp baktıklarında tutarlı ve mümkünse biraz da asil bir hikaye kurmak ister. Başka bir ülkede daha yüksek gelir, daha iyi kamu hizmetleri, daha düzenli çalışma saatleri ve daha konforlu bir hayat bulmuş birinin “Hayatım daha rahat olsun diye gittim” demesi her zaman yeterince tatmin edici görünmeyebilir.

Türkiye’deki siyasi iklimi, otoriterliği, ekonomik bozulmayı veya sistemdeki sorunları öne çıkarmak, verilen karara toplumsal ve ahlaki bir gerekçe de kazandırır. Kişi yalnızca daha iyi bir hayatı tercih etmiş olmaz, bir bakıma gitmek zorunda kalmış olur. Bu, insanların söylediklerinin doğru olmadığı anlamına gelmiyor. Siyasal atmosfer ve ekonomik sorunlar bazıları için gerçekten göçün doğrudan sebebi. Ancak herkesin kararını aynı ağırlıkla ve aynı sırayla verdiğini de varsayamayız.

Anketler nedenleri ayrı kutulara koyar. Gerçek hayatta ise maaş, kariyer, özgürlük, çocukların geleceği, çalışma saatleri ve sokağın temizliği aynı bavula girer. Katılımcıların yüzde 66’sının yurt dışına giderken sahip olduğu beklentilerin karşılandığını söylemesi bu açıdan önemli. Yaşadıkları ülkeyi özgürlükle ilişkilendirenlerin oranı yüzde 72, umutla ilişkilendirenlerin oranı yüzde 52. İnsanlar yalnızca Türkiye’den uzaklaşmıyor, gittikleri yerde aradıkları hayatı da büyük ölçüde buluyor. Bu da dönüşü zorlaştırıyor.

Katılımcıların yüzde 85’inin Türkiye’ye dönmeye yönelik net bir planı yok. Somut dönüş planı bulunanların oranı yalnızca yüzde 6. Çocuk sahibi olanların yüzde 92’si ise çocuklarının hayatına Türkiye dışında devam etmesini istiyor. Mesele artık ülkenin yetiştirdiği birisinin başka diyarlarda çalışması değil çocuklarının kuracağı şirketlerin, yazacağı makalelerin, geliştireceği teknolojilerin ve ödeyeceği vergilerin de başka ülkelerin geleceğine eklenmesi.

Buna rağmen tablo tam bir kopuş göstermiyor. Katılımcıların yüzde 63’ü Türkiye’de bilim, eğitim ve kültür altyapısının güçlenmesine katkı sunmak istediğini söylüyor. Yüzde 53’ü uzmanlık alanında danışmanlık yapabileceğini, yüzde 52’si mentorluk verebileceğini belirtiyor. Türkiye’nin ekonomik kalkınmasına katkı sağlamak isteyenlerin oranı yüzde 41, demokratikleşme ve özgürlük alanlarında katkı vermek isteyenlerin oranı –yani siyaset yapmak isteyenler– yüzde 39.

Özetle yüzde 85’inin dönüş planı yok ama yarıdan fazlası bilgisini ve tecrübesini Türkiye ile paylaşmaya hazır. Prof. Dr. Özge Öner de bu araştırmayı değerlendirirken önemli bir soru soruyor: Acaba yıllardır yanlış meseleyi mi tartışıyoruz? “Tersine beyin göçü” kavramını neredeyse ezberden kullanıyoruz. Başarıyı, insanların valizlerini yeniden toplayıp fiziken Türkiye’ye dönmesiyle ölçüyoruz. Oysa bugün bilgi, sermaye, ilişki ağları ve iş birlikleri insanlar kadar hareketli.

Elbette bu yaklaşım, Türkiye’nin daha demokratik, liyakate dayalı, bilim üretilebilen ve geleceği öngörülebilen bir ülke olma sorumluluğunu ortadan kaldırmaz. Araştırmaya göre dönüş için demokratik koşulların iyileşmesini isteyenlerin oranı yüzde 74. Bilim, eğitim ve kültür altyapısının güçlenmesini bekleyenler yüzde 64. Ekonomik koşulların iyileşmesini söyleyenler ise yüzde 49. Demek ki kalıcı dönüş için yalnızca maaşları yükseltmek yetmiyor. Refah (prosperity) dediğiniz kavramın herkes insan hakları, demokrasi ve hoşgörüyle bir arada olduğunu biliyor ve hissediyor. Ama soru “Onları nasıl geri getiririz?”den ibaret mi?

Belki daha doğru soru şu: Dünyanın farklı ülkelerine dağılmış bu insanlarla nasıl kalıcı bir bilgi, yatırım, mentorluk ve iş birliği ağı kurabiliriz? Beyin göçü Türkiye açısından elbette bir maliyet. Yetiştirdiğimiz insanların en üretken dönemlerinde başka ülkelerde değer üretmeleri küçümsenecek bir kayıp değil. Fakat insanların başka ülkelerde çalışabilmesi, aynı zamanda Türkiye’nin dünya ile daha fazla bütünleştiğinin ve burada edinilen niteliklerin uluslararası karşılığı olduğunun da göstergesi. Asıl sorun insanların gitmesi değil hareketliliğin tek yönlü hale gelmesi.

İyi işleyen bir ülke, vatandaşlarını sınırlarının içinde tutmayı başaran ülke değildir. İnsanlarının gidebildiği, geri dönebildiği ve dönmediğinde bile bilgi, sermaye ve ilişkileriyle bağını sürdürebildiği ülkedir. Beyin göçünü tamamen durdurmayı hedeflemek dünyayı biraz eski bir haritadan okumak olur. Ama Türkiye’yi insanların yalnızca ayrılabildiği değil dönmek isteyebildiği ve dönmeden de katkı sunabildiği bir ülke haline getirmek hâlâ mümkün.

Sektörün araştırma şirketi Galen Growth’un “Digital Health Funding 2025” raporuna göre hastanelerin iş akışını, dokümantasyonunu ve maliyetlerini yöneten sağlık yönetimi çözümleri, 5,45 milyar dolarlık yatırımla araştırma odaklı sağlık teknolojilerini geride bıraktı. Küresel dijital sağlık yatırımları aynı yıl yüzde 9 artışla 28,8 milyar dolara ulaştı ama büyüme tabana yayılmadı. Para giderek daha az şirkette toplandı. 100 milyon doların üzerindeki 65 tur, toplam sermayenin yaklaşık yarısını oluşturdu. Milyar dolar değerlemeyi aşan aktif dijital sağlık girişimi sayısı 100’ü geçerken CB Insights’a göre 2025’te yapay zeka odağında 14 yeni dijital sağlık unicorn’u doğdu.

Bu değişimin arkasında sağlık sistemlerinin ortak sorunları var. Hastanelerdeki maliyet baskısı, yaşlanan nüfus, kronik hastalıkların yükselişi ve sağlık çalışanı açığı, hizmeti daha verimli kılacak teknolojilere ihtiyacı büyütüyor. KPMG ve Türkiye’nin önde gelen risk sermayesi fonlarından 212’nin Türkiye Startup Yatırımları 2025 raporuna göre yıl içinde kaydedilen 360 işlemin dikey sıralamasında sağlık teknolojileri, yapay zeka ve SaaS ile birlikte ilk sıraları paylaştı.

Bir yıl önce de buna benzer bir tablo vardı. 2024’te 126 sağlık ve biyoteknoloji girişimi yatırım alarak sektörü işlem adedinde Türkiye’nin en aktif alanı yapmıştı. Koç Holding, kurduğu sağlık grubu başkanlığı altında tıbbi cihaz üreticisi Bıçakçılar’ı ve Anatolia Hospital Group’u satın aldı. Kordon kanı ve kök hücre şirketi StemBio’nun çoğunluk hissesini alarak biyoteknolojiye girdi. Eczacıbaşı, hastalarla sağlık profesyonellerini dijital ortamda buluşturan Evital platformunu, yapay zeka çözümlerinde uluslararası sağlık şirketi Huma ortaklığıyla genişletti. Maxis ile BioScience Managers’ın kurduğu 100 milyon dolarlık fonun yanı sıra sağlık odaklı yeni girişim sermayesi fonları da ekosistemi büyütüyor.

2025’te yatırımın yönü değişti. Sağlık yönetimi çözümleri 5,45 milyar dolarla araştırma odaklı sağlık teknolojilerini geçerek zirveye çıkarken, önleyici sağlık yatırımları yüzde 104 büyüyerek en hızlı yükselen alan oldu.

Öte yandan yol hâlâ pürüzlü. Klinik doğrulama süreçleri, regülasyonlar ve uzun ürün geliştirme döngüleri sektörün doğasında var. Yine de Türkiye’den çıkan yeni nesil girişimler küresel pazarlarda giderek daha görünür hale geliyor ve ilerleyen sayfalarda okuyacağınız beş girişim, 2025’in kazanan kategorilerine birebir oturuyor.

Ameliyathane verimliliğine odaklanan Exin Health, yılın en fazla yatırım çeken alanı sağlık yönetimi alanında faaliyet gösteriyor. Ev tipi sağlık testlerini yapay zekayla buluşturan Vivoo, yatırımları bir yılda ikiye katlanan önleyici sağlık alanında. Patoloji laboratuvarlarına yapay zeka destekli görüntüleme çözümleri geliştiren Virasoft teşhis teknolojilerinde… Kronik hastalık yönetimini dijitale taşıyan Albert Health, sağlık sistemlerinin en büyük yük kalemlerinden birinde derinleşiyor. Biyobozunur yapay doku teknolojileri geliştiren Bloocell ise en zorlu ama en yüksek katma değerli iş olan rejeneratif tıpta… Ortak amaçları sağlık hizmetini ucuzlatmak, verimli kılmak ve veriyle buluşturmak. 

Unicorn rotası

İTÜ ARI Teknokent verilerine göre teknokent bünyesindeki şirketlerin yaklaşık yüzde 22’si yaşam bilimleri ve sağlık teknolojileri alanında faaliyet gösteriyor. Girişimlerin önemli bölümü yapay zeka destekli dijital sağlık, uzaktan hasta takibi, görüntüleme teknolojileri ve kişiselleştirilmiş sağlık uygulamalarına odaklanıyor. İTÜ ARI Teknokent Genel Müdürü Prof. Dr. Attila Dikbaş’a göre sağlık teknolojileriyle yapay zeka arasındaki bağ her geçen yıl güçleniyor ve yeni girişimlerin önemli bölümü dijital sağlık ekseninde doğuyor. “Sağlık teknolojilerinde büyük sermayeli ilaç ve biyoteknoloji projeleri dışında, yaşamı kolaylaştıran dijital sağlık çözümlerinde oldukça güçlü bir girişimci profiline sahibiz” diyor Dikbaş. Ona göre önümüzdeki dönemin unicorn adayları arasında sağlık teknolojisi girişimlerinin payı giderek artacak.

Trabzon Yomra Fen Lisesi’nde yatılı okuyan ikiliden Samet Ayaltı 2010’da İstanbul Teknik Üniversitesi (İTÜ) Bilgisayar Mühendisliği, Gökhan Hatipoğlu ise Yıldız Teknik Üniversitesi Biyomühendislik bölümüne başladı. İkisini patoloji ve kanser teşhisine yönelten asıl şey, doğdukları coğrafyanın hikayesiydi. 1986 Çernobil nükleer felaketinin etkilerini yakından hissetmiş, çevrelerinde artan kanser vakalarına bizzat tanık olmuşlardı. Fikir ise Gökhan’ın son sınıfta Karadeniz Teknik Üniversitesi’nde yaptığı patoloji laboratuvarı stajında doğdu.

Laboratuvarların hâlâ büyük ölçüde elle yürüdüğünü gören ikili, ilk etapta patoloji laboratuvarları için bir boyama cihazı geliştirmeyi planladı. 2015’te bitirme tezi için Türkiye Bilimsel ve Teknolojik Araştırma Kurumu’ndan (TÜBİTAK) aldıkları 3 bin 500 liralık destek, maddi destekten çok onlar için bir motivasyon kaynağı oldu. “Daha sonra şunu fark ettik; Türkiye’de fikri olan girişimcilerin başvurabileceği bir destek mekanizması varmış” diyor Ayaltı. Aynı yıl dijital patoloji, yani doku örneklerinin yüksek çözünürlükle taranıp ekranda incelendiği sistem üzerine projeleriyle TÜBİTAK’ın girişimcilik programına kabul edilen ekip Virasoft’u kurdu.

Bugün şirket iki koldan ilerliyor. Bir yandan patoloji laboratuvarlarının tüm iş akışını dijital ortamda yöneten yazılımlar, diğer yandan patologlara yardımcı olan yapay zeka destekli karar destek algoritmaları, yani teşhisi doktora bırakıp ona yol gösteren yazılımlar geliştiriyor. Sistem doktorun yerine karar vermiyor. Binlerce hücreyi saniyeler içinde analiz edip sayım ve skorlamayı otomatik yaparak değerlendirmeyi hızlandırıyor. Ayaltı, “Biz patoloğun yerine teşhis koymuyoruz; saatler sürebilecek analizleri saniyeler içinde önüne getirerek daha doğru ve verimli çalışmasına katkı sağlıyoruz” diyor.

Şirketin hikayesindeki ilk dönüm noktası, ortada henüz bir şirket bile yokken yaşandı. TÜBİTAK başvurusu için araştırma yapan Ayaltı, internetten bulduğu numarayı çevirip Acıbadem Patoloji’nin başındaki Prof. Dr. Ümit İnce’ye “ne yapabiliriz?” diye sordu. Laboratuvarı ziyaret etmek istediğini söylediğinde İnce’nin yanıtı tek bir soru oldu, “Şu an neredesin, hemen gelebilir misin?” Ayaltı ve ortağı o gün küçük bir scooter’a atlayıp Maslak’a gitti. Prof. İnce yaklaşık beş saat boyunca onlara laboratuvarların işleyişini ve sektörün geleceğini anlattı, sonunda da yerli teknolojinin geliştirilmesi gerektiğini vurgulayan bir referans mektubu yazdı. “Belki iki yılda öğrenebileceğimiz süreci birkaç saatte öğrendik. Ayrılırken ‘Bu teknolojilerin yerlisi yapılmalı, ben size destek olacağım’ dedi; o mektup bizim için birçok kapıyı açtı” diyor Ayaltı.

Virasoft’a Türkiye’de ilk kapıyı Acıbadem açmıştı. Bugün şirketin en büyük küresel anlaşması, Acıbadem’in de yaklaşık yüzde 90’ına sahip olan Malezyalı özel hastane devi IHH Healthcare ile.

İkinci büyük kırılma, 2021 sonunda Eczacıbaşı Momentum liderliğinde gelen 2,5 milyon dolarlık A serisi yatırım, yani bir girişimin erken büyüme aşamasındaki ilk büyük kurumsal turu oldu. Acıbadem, Memorial, Medipol, Medical Park, Başkent ve Güven gibi büyük hastanelerde kullanılmaya başlayan Virasoft, yatırımın ardından küresel pazara döndü. Kurucular büyüme için içlerinden birinin yurt dışına taşınmasına karar verdi ve Ayaltı 2023’te ABD’ye yerleşti. Şirket bugün ABD, Türkiye, İsviçre, Singapur ve Romanya’da faaliyet gösteriyor, Malezya gibi yeni pazarlarla görüşüyor.

Rakipleri ağırlıkla ABD ve Avrupa merkezli dijital patoloji girişimleri. Üstelik bu alan son dönemin en çok el değiştiren sahalarından. New York merkezli Paige, 2021’de yapay zeka tabanlı bir patoloji ürününe ABD’de ilk FDA onayını alan şirket olmuş, Ağustos 2025’te Tempus AI’a yaklaşık 81 milyon dolara satılmıştı. Boston merkezli PathAI, alanın en çok yatırım çeken isimlerinden biriyken (yaklaşık 240 milyon dolar) 2026’da Roche tarafından 1 milyar 50 milyon dolara kadar çıkabilen bir anlaşmayla devralındı. İsrailli Ibex, ABD’li Proscia ve Philips, Leica gibi cihaz devleri de aynı sahada. Yani Virasoft, hızla konsolide olan ve yapay zekanın artık ayrıştırıcı değil olmazsa olmaz sayıldığı bir pazarda yarışıyor. Ayaltı yine de ürün kabiliyetinde birçok rakibinin önünde olduklarını savunuyor. “Hiç küçülme yaşamadık, sürekli büyüyen bir şirketiz” diyor. 

Bugüne kadarki en büyük sıçramalardan biri, 2025’te Malezya merkezli, 10 ülkede 89 hastanesi bulunan uluslararası sağlık grubu IHH Healthcare ile imzalanan anlaşma oldu. Anlaşma aslında bir çemberi tamamlıyor. Virasoft’a Türkiye’de ilk kapıyı açan Acıbadem’in yaklaşık yüzde 90’ı da IHH’nın. İlk kurulum Singapur’daki merkez laboratuvarda yapıldı; şirket bugün ABD’de Valley Health’in yanı sıra MIT (Massachusetts Institute of Technology) Koch Enstitüsü ve Ohio State Üniversitesi gibi araştırma merkezlerinde de çözüm sunuyor. “Türkiye’de geliştirdiğimiz teknolojinin dünyanın en büyük sağlık gruplarından biri tarafından tercih edilmesi, oyunun kurallarını değiştiren bir adım oldu” diyor Ayaltı. 

Virasoft’un çözümleri bugün 35 sağlık kurumunda aktif. Şirket yıl sonuna kadar faaliyet gösterdiği ülke sayısını yediye, kurum sayısını 45’e çıkarmayı, 2028’in ilk yarısına kadar en az 10 ülkede ve 100 sağlık kurumunda olmayı hedefliyor. Ama Ayaltı’nın beklentisi yalnızca yeni müşteri değil. Dijitalleştirdiği laboratuvarları, birbirleriyle güvenli biçimde vaka paylaşabilen küresel bir patoloji ağına dönüştürmek istiyor. “100 kuruma ulaştığımızda dünyanın farklı noktalarındaki uzman görüşlerini birbirine bağlayan özel bir patoloji ağı kurmayı hedefliyoruz” diyor.

Şirket düzenli gelirini 2024’te üç, 2025’te dört kat artırdı. 2027 sonunda 10 milyon dolar gelire ve Türkiye’de dijital patoloji yazılımı pazarının en az yüzde 30’una ulaşmayı amaçlıyor. Ayaltı’na göre Türkiye’de bu pazarın yıllık büyüklüğü yaklaşık 10 milyon dolar; ABD’de 2 milyar, Avrupa’da 3 milyar doları aştığını söylüyor. Uzun vadede rotalarını belirlemiş durumdalar.  “Patolojide kalacağız. Beş yıl sonra dünyada patolojiye teknoloji üreten en iyi bilinen ve en güçlü ekiplerden biri olmak istiyoruz” diyor Ayaltı.

Şirket bugüne kadar 7,8 milyon dolar yatırım topladı ve küresel büyümesini hızlandırmak için yeni kaynakları satış - pazarlama ağını genişletmekte kullanacak.

Dijital dönüşüm yeni başlıyor

Samet Ayaltı’na göre dijital patoloji henüz yolun başında. Türkiye’de laboratuvarların dijitalleşme oranı yüzde 5’in altında, ABD’de yaklaşık yüzde 10. Radyolojide yaşanan dönüşümün şimdi patolojide başladığını söyleyen Ayaltı, önümüzdeki 10 yılda laboratuvarların büyük bölümünün tümüyle dijital altyapıya geçeceğini öngörüyor.

Bugün 500 binden fazla hastaya ulaşan Albert Health, yapay zeka destekli kişiselleştirilmiş sağlık asistanıyla tansiyon, diyabet ve obezite gibi kronik hastaların ilaç takibini, ölçüm süreçlerini ve sağlık profesyonelleriyle iletişimini tek platformda topluyor. Sistem, hastanın medikal geçmişine ve risk profiline göre kişiye özel içerik ve yönlendirme sunuyor. Gelirin önemli bölümü ise sigorta şirketleri, ilaç firmaları ve hastanelerle yapılan kurumsal iş birliklerinden geliyor.

Kronik hastalık yönetimi küresel ölçekte hızlı büyüyen bir alan. Kronik hastalık ve metabolik sağlık yönetiminde faaliyet gösteren ABD’li Omada Health, Haziran 2025’te yaklaşık 1,1 milyar dolarlık değerlemeyle halka açıldı. 2025 cirosu 260 milyon dolara ulaştı. Londra merkezli Huma ise 2024’teki turunda yaklaşık 1 milyar dolarlık değerlemeye, yani “unicorn eşiğine dayandı. Ama aynı segmentteki ABD’li DarioHealth, bir dönem yüz milyonlarca dolarlık piyasa değerine ulaştıktan sonra 2026 ortasında 50 milyon doların altına geriledi. Alan büyük, ama değerlemeler kırılgan…

Küresel dijital sağlık pazarı 2025’te 347 milyar doları aştı ve yıllık yaklaşık yüzde 23 büyümeyle 2033’te 1,8 trilyon dolara koşuyor. Orta Doğu ve Kuzey Afrika (MENA) bu tablonun en hızlı genişleyen köşelerinden. Bölgenin dijital sağlık pazarı 2025’te yaklaşık 14 milyar dolardı, 2034’te 90 milyar dolara ulaşması bekleniyor. Bu büyümenin motoru doğrudan Albert Health’ın da odağı: MENA dijital sağlık pazarında en büyük dilimi diyabet oluşturuyor, en hızlı büyüyen segment ise obezite. 

Bunun nedeni acı bir veride saklı. Uluslararası Diyabet Federasyonu’nun (IDF) verilerine göre MENA, yetişkinlerde yüzde 19,9’luk oranla 2024’te dünyanın en yüksek diyabet yaygınlığına sahip bölgesi. Bu oranın 2050’de yüzde 22,8’e çıkması bekleniyor. Bölgenin yıllık diyabet harcaması 35 milyar dolar. Körfez ülkelerinde obezite oranları da yüksek. Suudi Arabistan’da yetişkinlerin yaklaşık dörtte biri obez, Kuveyt ise küresel ölçekte en yüksek oranlardan birine sahip. ABD ve Avrupa bu alanda milyar dolarlık şirketler çıkarırken MENA’da henüz baskın bir oyuncunun olmaması, bölgesel ölçekte büyüyebilen girişimler için geniş bir boşluk yaratıyor. Albert Health de bu boşluğu doldurmayı hedefleyenlerin başında.

Recai Serdar Gemici’nin kurucusu olduğu Albert Health bugün 500 binden fazla hastaya ulaşıyor. Yapay zeka destekli kişiselleştirilmiş sağlık asistanıyla tansiyon, diyabet ve obezite gibi kronik hastaların ilaç takibini, ölçüm süreçlerini ve sağlık profesyonelleriyle iletişimini tek platformda topluyor.

Şirketin büyüme stratejisinin merkezinde metabolik sağlık, yani vücudun kan şekeri, kolesterol, tansiyon ve kilo dengesini yöneten süreçlerin bütünü bulunuyor. Son yatırım turunun ardından Suudi Arabistan’ın en büyük sigorta şirketlerinden Tawuniya ile iş birliği yapan Albert Health, Dubai’de ofis açarak bölgedeki yapılanmasını hızlandırdı. MENA dijital sağlık pazarında en büyük ülke Suudi Arabistan, en hızlı büyüyen ülke ise Birleşik Arap Emirlikleri (BAE).

Uluslararası büyümenin en kritik kozlarından biri regülasyon tarafında. Albert’ın yazılımı, bir ürünün Avrupa Ekonomik Alanı’nda satılabilmesi için AB’nin sağlık ve güvenlik standartlarını karşıladığını gösteren uygunluk işareti olan CE işaretini alarak “tıbbi cihaz olarak yazılım” statüsü kazandı. Bu, ISO 13485 ve IEC 62304 gibi tıbbi yazılım standartlarıyla desteklenen bir statü ve küresel rekabette güvenilirlik açısından önemli bir eşik.

Diğer koz ise klinik validasyon, yani etkinliğin bağımsız bilimsel kanıtla doğrulanması çalışmaları. Albert Health, İngiltere Ulusal Sağlık Servisi (NHS) ile yürüttüğü araştırmada uygulamanın hastane başvurularını azaltıp azaltmadığını ölçüyor. “Amacımız Albert kullanan hastaların sağlık sistemine yükünü ne kadar azalttığını ortaya koyan bilimsel bir yayın oluşturmak. NHS tarafından yayımlanacak sonuçlar küresel ölçekte önemli bir referans olacak” diyor Gemici. Türkiye’deki ‘random’ kontrollü çalışmalar, yani hastaların rastgele iki gruba ayrıldığı ve kanıt değeri en yüksek kabul edilen araştırmalar da benzer yönde. Ümraniye Eğitim ve Araştırma Hastanesi’nde yürütülen araştırmada Albert kullanan diyabet hastalarının HbA1c, yani üç aylık ortalama kan şekerini gösteren değerinde 1,07 puanlık düşüş görülürken uygulamayı kullanmayan grupta bu düşüş 0,64’te kaldı. Gemici, “Klinik etkinliği en üst düzey kanıtlarla ortaya koymaya çalışıyoruz” diyor.

Şirket büyümesinin ana itici gücü olarak yatırım gelirlerinden çok sağlık sektöründe giderek daha fazla önem kazanan “Hasta Erişim Programları”nı görüyor. Genelde ilaç şirketlerince finanse edilen bu programlar, hastaların tedaviye ve ilaca erişimini kolaylaştırıyor. Albert yöneticilerine göre bu hem hasta takibini güçlendiriyor hem de dijital sağlık çözümlerinin ölçeklenmesini hızlandırıyor. Şirket, platforma entegre edeceği bir dijital cüzdan altyapısıyla hastalara ilaç ve sağlık hizmetlerini taksitle ya da krediyle satın alma imkanı sunmayı planlıyor. Özellikle kronik hastalıkların yaygın olduğu Suudi Arabistan ve BAE pazarlarında bu modelin güçlü talep yaratması bekleniyor. “MENA’da hem sigorta hem de bireysel kullanıcı tarafında büyüyeceğiz; Hasta Erişim Programları bu iki kanalı birleştiren yapıştırıcı olacak” diyor Gemici.

Finansman tarafında şirket, 2019’da aldığı 320 bin dolarlık ilk yatırımın ardından 2022’de 1 milyon doların üzerinde, 2024 ve 2025’te ise 2,2 milyon dolarlık turlarla yoluna devam etti. Çeşitli hibe ve teşviklerle birlikte toplam finansman 4 milyon doları aştı. Turlarda Sabancı Ventures, Ak Portföy, Maxis Ventures, İş Bankası Yapay Zeka Fabrikası, Eksim Ventures ve TT Ventures gibi yatırımcılar yer aldı. Hedef, 2026 sonunda 2 milyon dolar, 2027’de ise 5 milyon dolar ciroya ulaşmak.

Uzun vadeli hedefleri ise ilaç tedarikinden laboratuvar hizmetlerine uzanan, entegre bir dijital sağlık ekosistemi kurmak. “MENA’da bu yapıyı kurduğumuzda uzun vadede unicorn olmamamız için bir sebep görmüyoruz” diyor Gemici. 

Şirketin kurucusu ve CEO’su Mustafa Cüneyt Çıkman’ın sağlık teknolojilerindeki yolculuğu yaklaşık 30 yıla dayanıyor. Ankara Üniversitesi Sağlık Bilimleri Enstitüsü Endoprotez Bölümü mezunu Çıkman, ardından kimya teknolojileri ve ekonomi okudu. Bloocell’in çıkış noktası, mevcut tedavilerin bazı hasta gruplarında yetersiz kalmasıydı. “Vücudun kendi iyileşme mekanizmasını kullanarak eksik doku ve organ fonksiyonlarını nasıl yeniden oluşturabiliriz?” sorusuyla, yaklaşık 10 yıl önce doktorlardan ve kliniklerden gelen ihtiyaçlar üzerine yola çıkmışlar.

Bugün şirketin teknolojisi biyobozunur, yani vücutta zamanla çözülüp kaybolan yapay doku iskeleleri üzerine kurulu. Üç boyutlu yazıcılarla üretilen bu iskeleler, yeni dokunun üzerinde oluştuğu geçici taşıyıcı yapılar. Bu yapılar eksik dokunun yerini doldururken vücudun doğal iyileşme sürecini de yönlendiriyor. Şirket teknolojisini “kişiye özel yapay doku platformu” diye tanımlıyor. Sistemde yapay zeka iki noktada devreye giriyor. İlk aşamada, ileri derecede deformasyona uğramış anatomik yapıları üç boyutlu yeniden modelliyor. Sağlıklı bölgeyi referans alarak eksik ya da hasarlı alanın dijital tasarımını çıkarıyor. İkincisi doğrudan iyileşmeyle ilgili. Üretilen yapı, yerleştirildikten sonra bir iskele görevi görüyor. Hücreler zamanla bu yapının içine yerleşip yeni dokuyu oluşturuyor, biyobozunur malzeme görevini tamamladıkça vücutta kendiliğinden eriyor.

Doku mühendisliğinin, -hücre, iskele ve biyomalzemelerle yeni doku üretme alanının- en önemli tartışmalarından biri, vücutta kalıcı bırakılan implantların uzun vadeli etkisi. Özellikle büyüme çağındaki çocuklarda kullanılan titanyum, çelik ya da kemik çimentosu gibi malzemeler zamanla yeni operasyonları zorunlu kılabiliyor. Bloocell’in biyobozunur yapıları farklı bir yol sunuyor. Yapı, dokunun oluşumuna rehberlik ederken kan damarlarının bölgeye girmesine izin veriyor. Böylece gerçek bir damar ağına sahip yeni doku oluşuyor, iyileşme tamamlanınca malzeme vücut tarafından doğal yoldan ortadan kaldırılıyor. Çıkman, özellikle çocuk hastalarda elde edilen uzun dönem sonuçları en kritik kırılma sayıyor. “Üç - dört yıllık takiplerde hastaların sağlıklı şekilde gelişimini sürdürdüğünü görmek bizim için en kritik noktaydı” diyor. Teknoloji bugün kemiğin yanı sıra kafatası onarımından çene cerrahisine, ortopediden çeşitli yumuşak doku alanlarına kadar kullanılıyor.

Bloocell bugüne kadar yaklaşık 4 bin 500 vakalık klinik deneyime ulaştı. Şirketin teknolojileri Acıbadem, Cerrahpaşa, Çapa, Hacettepe, Bilkent Şehir Hastanesi ve Dokuz Eylül Üniversitesi Hastanesi başta olmak üzere Türkiye’nin önde gelen sağlık kurumlarında kullanılıyor. Yaklaşık 10 yıllık Ar-Ge sürecinin ardından ticari ölçeklenmeye geçen şirketin faaliyeti artık Türkiye sınırlarını aştı. Almanya, İngiltere, İsviçre, İspanya ve Portekiz’de klinik çalışmalar yürüyor, ürün kullanımı artıyor. Rusya, Avrupa ve Türkiye patentleri onaylandı. Bu noktaya gelmek kolay olmamış. Çıkman ilk yıllarda Avrupa’da ciddi regülasyon ve kabul bariyerleriyle karşılaştıklarını anlatıyor. Son üç yılda vakaların önemli bölümü artık Avrupa’da gerçekleştiriliyor.

Bloocell’in yatırımcıları arasında 10 hekim var. Sağlık profesyonelleri şirketin yaklaşık dörtte birine sahip. Bu doktorlar sermayenin yanı sıra klinik çalışmaları da yürütüyor.

Şirketin finansman modeli de alışılmadık. Bloocell ilk yatırımını kitle fonlamayla, yani çok sayıda küçük yatırımcıdan internet üzerinden topladığı kaynakla aldı. Yaklaşık 2 bin 600 yatırımcının katıldığı turda 750 bin dolar toplandı. Sonra doktorların ve sağlık profesyonellerinin yatırımcı olarak girmesi görünürlüğü artırdı. Bugün hisselerin yaklaşık yüzde 12’si kitle fonlama yatırımcılarında. 10 doktorun yer aldığı yapıda sağlık profesyonellerinin payı yüzde 25 seviyesinde. Çıkman, doktorların sermayenin yanı sıra bilimsel katkı da getirdiğini söylüyor. Klinik çalışmaların yürütülmesinde ve teknolojinin sahada gelişmesinde hekimler aktif rol oynuyor. Bloocell, Big Bang Startup Challenge ve Startup World Cup gibi yarışmalarda yer aldı. Startup World Cup’ın Türkiye ayağında birinci olup küresel finalde yarı finale yükseldi.

Pazarın kendisi de büyük. Bağımsız tahminler doku mühendisliği pazarını 2025 için 13 - 22 milyar dolar, daha geniş rejeneratif tıp pazarını ise yaklaşık 48 milyar dolar olarak ölçüyor. Üstelik iskele segmenti bu pazarın hem en büyük hem en hızlı büyüyen parçası. Bu manzarada Bloocell bu ölçeğe görece küçük bir sermayeyle ulaştı. Toplam yatırımı 1,5 milyon dolar, İsrail merkezli Ossio, Hollandalı Xeltis, Fransız Lattice Medical gibi rakipleri ise onlarca milyon dolarla yarışıyor. 

Klinik veriler, patentler ve uluslararası kalite standartları Bloocell’in daha büyük pazarlara açılmasının önünü açıyor. Büyüme planında Çin ve ABD özel bir yer tutuyor. Şirket, ABD Gıda ve İlaç Dairesi’nin (FDA) lisanslama süreçlerini yürütmek için ABD’de Bloocell Technology’yi kurarken, Londra’da sağlık sistemine entegre olacak satış ve pazarlama yapısını hazırlıyor. İsviçre’nin Basel kentinde iki proje sürerken, Almanya’daki ekip farklı dokulara dönüşebilen kök hücreler ile hücreler arası haberleşmeyi sağlayan eksozom keseciklerinin platforma entegrasyonuna odaklanıyor. Çin’in önde gelen sağlık şirketlerinden Guorun International Healthcare Industry Group ile distribütörlük anlaşmasını tamamlayan Bloocell, ülkede model fabrika kurulması için görüşüyor. Katar’daki temaslar ise Orta Doğu ve Kuzey Afrika planının temeli. Yaklaşık 10 ülkeye ihracat yapan şirket, Tıbbi Cihaz Tek Denetim Programı (MDSAP) sertifikasyonunun son aşamasında. Süreç bitince Kuzey ve Güney Amerika pazarlarına erişimin hızlanmasını bekliyorlar.

Şirketin son dönem çalışmalarından biri ise yapay doku kavramını bir adım öteye taşıyor. Bloocell, Almanya’daki araştırma ortaklarıyla yürüttüğü projelerde biyobozunur yapıların üzerine canlı hücreler entegre etmeyi başardı. Böbrek kaynaklı hücrelerin bu yapılar üzerinde canlılığını koruyup çoğalmaya devam ettiği gözlendi. Türkiye’de yapılan preklinik yani insan denemeleri öncesi çalışmalar da yaklaşımın uygulanabilir olduğunu gösterdi. Artık hedef, eksik dokuyu doldurmanın ötesinde, hastanın kendi hücreleriyle yaşayan biyolojik yapılar üretmek. “Artık yapay dokudan yaşayan dokuya doğru ilerliyoruz” diyor Çıkman.

Bloocell bugün tek ürünlü bir girişim olmaktan çıkıp kendisini bir biyoteknoloji platformu olarak konumlandırıyor. Geliştirdiği altyapı, farklı sağlık teknolojilerinin üzerine kurulabilir. Küresel biyoteknolojide son yıllarda tek ürünlü şirketler yerine, farklı uygulamalara temel olan platform teknolojileri ağırlık kazanıyor. Bloocell de doku mühendisliğindeki birikimini hücre tedavileri, ilaç geliştirme ve rejeneratif tıp uygulamalarıyla birleştirmeyi hedefliyor. Yeni turda 3 milyon dolarlık yatırım hedefleyen şirket, önümüzdeki üç yılda Türkiye’nin sağlık teknolojisinde ilk unicorn’u olmayı hayal ediyor.  Çıkman beş yılda 200 milyon doları aşan bir satış hacmine ulaşmayı amaçlıyor. “Bugün yalnızca bir ürün geliştirmiyoruz, geleceğin sağlık teknolojilerinin yükselebileceği bir platform inşa ediyoruz” diyor.

Bu sorunun arkasında bir girişimcilik geçmişi vardı. Vivoo Kurucu Ortağı ve CEO’su Miray Tayfun ve Gözde Büyükacaroğlu daha önce hayvan çiftliklerinde görülen bulaşıcı hastalıkları sahada tespit eden tanı sistemleri geliştiriyordu. Zamanla odaklarını insan sağlığına çevirdiler. 2017’de başlayan yeni yolculuğa, ABD - Palo Alto’da tanıştıkları üçüncü kurucu ortak George Radman da katıldı.

Fikir ilk bakışta basit görünse de uygulaması beklenenden zor olmuş. Sistem yalnızca belirgin renk farklılıklarını değil aynı rengin tonları arasındaki küçük değişimleri de ayırt etmek zorundaydı. Ekip yaklaşık bir yıl boyunca farklı görüntü işleme yöntemlerini denedi ama aradığı doğruluk seviyesine ulaşamadı. Kırılma noktası, makine öğrenmesi araştırmacısı Ali Noroozi’nin ekibe katılmasıyla geldi: Şirket, kendi veri setleriyle eğittiği görüntü işleme altyapısını geliştirerek bugün kullandığı sistemi ortaya çıkardı.

Artık kullanıcılar evde yaptıkları idrar ve kadın sağlığı testlerinin sonuçlarına birkaç dakika içinde ulaşıyor. Su tüketiminden pH seviyesine, vitamin ve mineral göstergelerinden idrar yolu enfeksiyonları ve doğurganlık seviyesine kadar farklı parametreler takip edilebiliyor. Tayfun’a göre iş test sonucu sunmakla bitmiyor: “İnsanların vücutlarından gelen sinyalleri daha erken ve daha anlaşılır şekilde fark etmelerini sağlamaya çalışıyoruz” diyor.

Sağlık verilerini demokratikleştirmek

Platform bugüne kadar dünya genelinde 500 binden fazla kullanıcıya ulaştı. “Bu ölçek bize geliştirdiğimiz teknolojinin günlük yaşamın parçası haline gelebildiğini gösteriyor” diyor Tayfun. Kuruluş aşamasında ABD’nin merkez pazar seçilmesi ise bilinçli bir tercihti: O dönemde evde sağlık teknolojileri pazarının yaklaşık yarısı ABD’deydi ve sağlık verisi takibine en yatkın tüketiciler de orada yaşıyordu.

Yolculuk zamanla Kanada, İngiltere ve Avustralya gibi İngilizce konuşulan pazarlara, ardından yerel ortaklıklara ve dağıtım anlaşmalarına yayıldı. Bunların en önemlilerinden biri Japon ilaç şirketi Otsuka’yla kurulan ilişki. Otsuka bugün hem Vivoo’nun yatırımcıları arasında yer alıyor hem de Japonya’daki münhasır distribütörü. Vivoo teknoloji altyapısını sağlıyor, pazarlama ve müşteri deneyimi operasyonlarını yerel ortaklar yürütüyor.

Şirket yaklaşık 45 kişilik bir ekiple çalışıyor. Merkez ABD’de olsa da ürün geliştirmenin önemli bölümü Türkiye’de yürütülüyor. İstanbul Teknik Üniversitesi’ndeki (İTÜ) laboratuvar ve İstanbul’daki ekip, yeni ürünlerin geliştirildiği merkez konumunda. “Burada yıllar içinde oluşmuş güçlü bir bilgi birikimimiz ve çok deneyimli bir Ar-Ge ekibimiz var” diyor Tayfun.

Asıl dönüm noktalarından biriyse Walmart ve Sam’s Club gibi ABD’nin en büyük perakende zincirlerine girmek olmuş. “Perakendeye girdikten sonra yüzde 300’ün üzerinde büyüdük” diyor Tayfun. Ona göre bu dönüşüm Vivoo’yu teknoloji meraklılarının kullandığı niş bir üründen, geniş tüketici kitlesine ulaşan bir sağlık markasına çevirdi.

Akıllı tuvaletten yapay zekaya

Üzerinde çalışılan en yeni ürün bir akıllı tuvalet. Klozete entegre edilen cihaz, vücudun su dengesini, yani hidrasyon seviyesini takip ederek verileri doğrudan telefona aktarıyor. Vivoo bu ürüne yaklaşık beş yılını verdi. Tayfun, ürünün bugünkü haline gelmesinin kolay olmadığını anlatırken gülümsüyor: “Bu aslında beşinci versiyon. İlk dört versiyon hiç pazara çıkmadı. Her seferinde başa dönüp yeniden tasarladık.” Ona göre zorluk, dünyada referans alınabilecek çok az örnek bulunmasından kaynaklanıyor: “Telefon geliştirirken bakabileceğiniz binlerce ürün var. Ama tuvaleti sağlık teknolojisine dönüştüren bir cihaz yapıyorsanız yolu büyük ölçüde kendiniz açıyorsunuz.”

Vivoo bugüne kadar yaklaşık 20 milyon dolar yatırım topladı. 2026’da tamamlanan 10 milyon dolarlık Seri B turuna, Tesla ve SpaceX’in erken yatırımcılarından Tim Draper’ın fonu Draper Associates liderlik etti; turda Otsuka Pharmaceutical, Revo Capital, Mindshift Capital, Halogen Ventures ve Vance Ventures da yer aldı. Kaynağın büyük bölümü ürün geliştirme, klinik doğrulama süreçleri, yapay zeka altyapısı ve perakende büyümesine yönlendirildi.

Şirketin asıl değer önerisi testin kendisi değil, elde edilen sağlık verilerini anlamlandırmak. Sistem test sonuçlarını okuduktan sonra biyobelirteçleri yaşam alışkanlıkları ve farklı veri kaynaklarıyla birlikte değerlendirip kişiselleştirilmiş önerilere dönüştürüyor. “Yapay zeka karmaşık sağlık verilerini insanların günlük hayatlarında kullanabilecekleri önerilere dönüştürüyor” diyor Tayfun. Bu yaklaşım, önleyici sağlık alanında hız kazanan küresel dönüşümün de önemli bir parçası. Dijital sağlık sektörüne ilişkin pazar verileri, analitik ve stratejik içgörüler sunan Galen Growth’un verilerine göre önleyici sağlık odaklı girişimlere yapılan yatırımlar 2025 yılında iki katına çıktı. İnsanlar artık yalnızca hastalandıklarında değil sağlıklı kalabilmek için de veri topluyor. Akıllı saatler, ev tipi testler ve sağlık uygulamaları, bedenden gelen sinyalleri daha erken görünür kılıyor.

2025, şirket açısından ürün portföyünün genişlediği ve perakende ağının güçlendiği bir yıl olmuş. Kadın sağlığı kategorisindeki yeni ürünler ve medikal cihaz yatırımları öne çıkan başlıklar arasında. Bazıları hiç pazara çıkmasa da ürün sayısı 12’ye ulaştı. Sırada, akıllı tuvaletin lansmanı ve ABD’li CVS ile Costco gibi büyük perakende zincirlerinde yeni lansmanlar var.

2030 hedefleri 100 milyon doların üzerinde gelir. Odakta ABD, Japonya ve seçili Avrupa pazarları durmayı sürdürüyor ama Tayfun büyümenin yeni coğrafyalara yayılmaktan çok mevcut pazarlarda derinleşmekten geleceğine inanıyor. Bir istisnası var o da kadın sağlığı hizmetlerine erişimin sınırlı olduğu bölgeler. Özellikle Orta Doğu, Afrika ve Asya’nın bazı bölgelerinde kadınların temel sağlık verilerine ulaşmakta zorlandığına dikkat çeken Tayfun, “Bazı ülkelerde bu teknolojiler hâlâ yok. Oysa insanların bu bilgilere erişmeye ciddi ihtiyacı var” diyor. Şirketin kendini konumlandırdığı yer de tam burası, Tayfun’un sözleriyle: “Değer yalnızca testte değil, o veriyi içgörüye dönüştürebilmekte.”

ABD’de her yıl milyonlarca cerrahi operasyon gerçekleştiriliyor ve bu operasyonlarda kullanılan implantlar, sarf malzemeleri, ilaçlar ve klinik süreçler, sağlık sisteminin en maliyetli kalemlerinden birini oluşturuyor. Buna rağmen verilerin önemli bölümü hâlâ kağıt formlar, manuel girişler ve dağınık kayıt sistemleri üzerinden takip ediliyor. Ertaş ile yapay zeka profesörü Metin Sezgin’in 2023’te ABD - Palo Alto’da kurduğu Exin Health, geliştirdiği platform ORGenie ile ameliyathanede oluşan klinik ve operasyonel verileri konuşma ve görüntü teknolojileriyle gerçek zamanlı olarak dijitale aktarıyor. Dokümantasyon hızlanıyor, maliyet yönetimi, envanter planlaması ve operasyonel kararlar için yeni bir veri katmanı doğuyor.

Kağıda dönüş yok

Şirketin kuruluş fikri, ABD’deki ameliyathanelerde gözlemlenen operasyonel verimsizliklerden doğdu. Özellikle bağımsız cerrahi merkezlerinde hemşireler, kullanılan implantları ve sarf malzemelerini çoğu zaman etiketleri kağıt formlara yapıştırarak ya da sonradan manuel olarak bilgi sistemlerine işleyerek kayıt altına alıyor. Bu yöntem zaman kaybettirmekle kalmıyor, faturalama, envanter yönetimi, geri çağırma takibi ve vaka maliyeti hesaplamalarında önemli hatalara da yol açabiliyor. “Ameliyathanede zaten oluşan veriyi hemşireye ek yük getirmeden yakalayabilir miyiz sorusuyla yola çıktık” diyor Ertaş.

Bu duruma bir çözüm olarak geliştirilen ORGenie, hemşirelerin yalnızca konuşarak veya bir implant etiketinin fotoğrafını çekerek kayıt oluşturmasına olanak tanıyor. Sistem bu bilgileri anlık olarak dijital kayda dönüştürüyor. Ertaş’a göre ORGenie’yi benzer çözümlerden ayıran şey, bir dokümantasyon aracından fazlası olması. “Tek bir veri yakalama noktası, ameliyathanedeki birçok kritik iş akışını besliyor” diyor Ertaş. Aynı veri faturalama hazırlığından envanter yönetimine, maliyet analizlerinden cerrah tercih kartlarının güncellenmesine kadar farklı süreçlerde kullanılıyor.

Sonuçlar da gelmeye başladı. ABD’deki cerrahi merkezlerde aktif kullanılan platformun bazı müşterilerinde kayıt altına alınan vaka sayısı 2 bin 500’ü aştı. İlk uygulamalarda implant ve sarf malzeme yakalama doğruluğunda yüzde 70’in üzerinde, vaka maliyeti doğruluğunda ise yaklaşık yüzde 37 iyileşme sağlandı. Ertaş içinse asıl kazanım teknolojinin sahada benimsenme düzeyi: “Ameliyathanede teknoloji ancak iş akışını gerçekten kolaylaştırıyorsa benimsenir. Hemşirelerin ürünü kullanmaya başladıktan sonra kâğıda dönmek istememesi, aldığımız en değerli geri bildirimlerden biri oldu.”

ASC pazarının peşinde

Büyüme stratejisinin merkezinde ABD’deki ayakta cerrahi merkezi (Ambulatory Surgery Center - ASC) pazarı var. Ülkede 7 binden fazla ASC bulunuyor ve maliyet baskısının yüksek olduğu bu yapılarda operasyonel verimlilik, kârlılığı doğrudan etkiliyor. Exin Health bugün birçok ASC ile aktif çalışıyor ve gelir elde ediyor. Pazarın büyüklüğü düşünüldüğünde öncelikli hedef yeni ülkelere açılmaktan çok ABD’de derinleşmek. “Önümüzdeki dönemde odağımız yine ABD’deki ASC pazarında büyümek olacak” diyen Ertaş, orta vadede Avrupa ve Orta Doğu’nun da radarlarında olduğunu söylüyor.

Merkezin Silikon Vadisi’nde olması da tesadüf değil. Ertaş, Palo Alto’nun en önemli avantajlarını teknoloji yeteneğine erişim, yatırımcı ekosistemi ve küresel ölçekte düşünme kültürü olarak sıralıyor. Şirketin faaliyet gösterdiği ameliyathane teknolojileri pazarı da hızla büyüyor: LeanTaaS, Caresyntax, Apella ve Qventus gibi şirketler yüz milyonlarca dolarlık yatırım alırken sektör yapay zeka destekli operasyonel verimlilik çözümlerine yöneliyor. Exin Health ise aynı pazarda yaklaşık 500 bin dolarlık yatırımla oynuyor. Yatırımcılarının önemli bölümü ABD merkezli sağlık teknolojisi profesyonelleri kaynak, ürün geliştirmeye, yapay zeka altyapısına ve ABD’deki ticari büyümeye gitti.

Ameliyathanelerde yaygın kullanılan HST Pathways (cerrahi merkezlere özel, planlamadan faturalandırmaya kadar tüm iş akışını tek platformda toplayan bulut tabanlı yazılım), SIS (Surgical Information Systems; hastane ve cerrahi merkezler için ameliyat ve anestezi kayıtlarını yöneten perioperatif yazılım) ve Epic (ABD’de hastanelerin yaklaşık yüzde 40’ında kullanılan, pazarın lideri elektronik sağlık kaydı platformu) gibi sistemlerle entegrasyonlar önceliklerin başında. Gelişim sürecinin önemli duraklarından biri de Türk Telekom Ventures PİLOT programı olmuş. Şirket program sayesinde yatırımcı ve mentor ağına erişip görünürlüğünü artırdı.

Öğrenen ameliyathaneler

Uzun vadeli hedef, veri toplamanın ötesinde ameliyathaneleri gerçek zamanlı karar verebilen, kendi performansını ölçebilen ve zamanla öğrenen sistemlere dönüştürmek. ORGenie bugün yöneticilere kullanılan implantları, sarf malzemelerini, cerrah tercihlerini ve vaka maliyetlerini görünür hale getiriyor. Ertaş asıl değerin bu verilerin zamanla öngörü üretebilmesinde yattığını söylüyor. Ona göre kararların sezgiler yerine gerçek zamanlı veriler üzerinden alınması, sağlık kurumları için giderek daha kritik hale geliyor. Bugün sağlık sektöründe konuşulan yapay zeka uygulamalarının çoğu hasta notları veya görüntü analizi üzerine kurulu.

Exin Health ise sağlık sisteminin en maliyetli alanlarından biri olan ameliyathanede operasyonel zeka üretmeye odaklanıyor. Önümüzdeki üç yılın planı da bu doğrultuda, ORGenie’nin yapay zeka öncelikli bir ameliyathane işletim platformuna dönüşmesi, yeni entegrasyonlar ve daha fazla cerrahi merkez… Yapay zekanın buradaki rolü Ertaş’a göre otomasyondan fazlası: Görünmeyeni görünür kılmak.

Soru yeni değil. 1843’te, henüz ortada bilgisayar bile yokken matematikçi Ada Lovelace, Babbage’ın hesap makinesi üzerine yazdığı notlarda şu cümleyi kurmuştu: “Analitik makine hiçbir şeyi kendiliğinden yaratma iddiasında değildir. Sadece bizim ona öğretebildiklerimizi yapabilir.” 180 yıl sonra aynı yerde miyiz, yoksa Lovelace yanıldı mı? Son yıllarda yaşanan üç olay, bu soruyu tam ortasından yakalıyor.

Birinci hikaye: Beethoven’ın Yarım Senfonisi. Beethoven öldüğünde geriye Onuncu Senfoni’sine ait dağınık notlar, yarım cümleler, eskizler kalmıştı. İki yüzyıl boyunca kimse bu parçalardan bütün bir eser çıkaramadı. 2021’de bir ekip –müzikologlar, bir besteci ve Beethoven uzmanları– yapay zekaya bu eskizleri yükledi; makine, bestecinin üslubunu taklit ederek boşlukları doldurdu. Tamamlanan senfoni, 9 Ekim 2021’de Bonn’da seslendirildi. Ama herkes ikna olmadı. Bir müzikolog ortaya çıkan eseri “hiçbir fikri olmayan, tümüyle anlamsız bir müzik” diye niteledi ve ekledi: “Makine makinedir. İlham ve yaratıcılık, insana ait kelimelerdir.” İşte tartışma tam da burada başlıyor: Makine notaları birleştirebilir ama Beethoven’ı Beethoven yapan o iç sancıyı bilebilir mi?

Gelelim ikinci hikayeye. Nisan 2023’te internette bir şarkı belirdi: “Heart on My Sleeve”. Drake ve The Weeknd düet yapıyordu ama ikisi de o şarkıyı hiç söylememişti. “Ghostwriter” adlı isimsiz bir yapımcı, yapay zekayla iki sanatçının sesini klonlamıştı. Şarkı TikTok’ta günlerce viral oldu, milyonlarca kez dinlendi; sonra plak şirketi telif ihlali gerekçesiyle kaldırttı. Yalnızca 13 gün yaşadı. Ama geride bir soru bıraktı: Bir insanın sesi, kimliğinin en mahrem parçası, artık izni olmadan yeniden üretilebiliyorsa sanatçıya ne kalıyor? Üçüncü hikayede ise reddedilen bir ödül var. 2023’te Alman sanatçı Boris Eldagsen, dünyanın en saygın fotoğraf yarışmalarından birinde –Sony Dünya Fotoğraf Ödülleri’nde– birincilik kazandı. Ama kazanan görsel bir fotoğraf değildi; “Dall-E” adlı yapay zeka algoritması ile üretilmiş, iki kadını gösteren siyah - beyaz bir görüntüydü. Eldagsen ödülü sahnede reddetti: “Biri ışıkla görüntü yaratır, diğeri komutla. Bunlar aynı şey değil. Bu yüzden ödülü kabul etmiyorum.”

Kaybetmek için değil, tartışmayı başlatmak için kazanmıştı. Ve haklı bir soru sordu: Makinenin ürettiği bir görüntü, karşısında yıllarını veren bir fotoğrafçının eseriyle aynı kategoride yarışmalı mı? Bu üç sahne birer istisna değil. İngiltere Yazarlar Birliği’nin 2024 anketine göre çevirmenlerin üçte biri işini çoktan yapay zeka nedeniyle kaybetti; illüstratörlerin dörtte biri de öyle. Daha çarpıcısı, bazı yayıncılar çevirmenlerden ve çizerlerden artık yapay zeka kullanmalarını istiyor. Hollywood’da senaristler ve oyuncular tam da bu yüzden, sinema tarihinin en uzun grevlerinden birine gitti; oyuncular sonunda kendi “dijital kopyaları” için rıza ve ödeme şartını sözleşmeye yazdırmayı başardı. Hukuk ise kararsız. Bir mahkeme yapay zekanın telifli eserlerle eğitilmesini “dönüştürücü” bulup meşru sayarken bir başkası yalnızca makinenin ürettiği esere telif hakkı tanımadı. Çünkü yasa, bir eserin insan tarafından yaratılmasını şart koşuyor. Yani dünya bu soruyu çözebilmiş değil.

Madalyonun öbür yüzü

Ancak aynı teknolojinin çok daha aydınlık bir yüzü de var. 2023’te yeni bir Beatles şarkısı yayımlandı: “Now and Then”. John Lennon’ın 1970’lerden kalma bir kaset kaydındaki sesi, yapay zeka sayesinde piyanonun gürültüsünden ayrıştırıldı –yani makine sahte bir şey üretmedi, tam tersine kaybolmuş gerçek bir sesi kurtardı. Şarkı, Grammy kazandı. Yapay zeka burada bir sahtecilik aracı değil bir restorasyon ustasıydı. Holly Herndon ise kendi sesini klonlayan bir yapay zeka modeli yarattı ve onu herkese açtı, “Sesimle siz de müzik yapın” dedi. Farkı yaratan rızaydı. Aynı teknoloji, izinsiz kullanıldığında hırsızlık, paylaşıldığında armağan oldu.

Kimi sanatçı için ise makine, bir rakip değil bir dans partneri. Sougwen Chung, sahnede kendi geçmiş fırça darbeleriyle eğitilmiş robot kollarla birlikte canlı canlı resim çiziyor; insan eli ile makine kolu aynı tuvalde buluşuyor. Onun sorusu güzel: “‘Ben’ nerede biter, ‘biz’ nerede başlar?” Aynı araç, görme engelli bir müzisyene, titreyen ellere sahip bir ressama da kapı açıyor. İşte tam bu noktada, “makine mi, insan mı” tartışmasının merkezine Türkiye’den bir isim oturuyor.

Refik Anadol, 1985’te İstanbul’da doğdu. Sekiz yaşında, bir Commodore 64 üzerinde kendi kendine kod yazmayı öğrendi. Bugün dünyanın en tanınmış yapay zeka sanatçısı. 2022 - 2023’te New York Modern Sanat Müzesi’nde (MoMA) sergilenen “Unsupervised” adlı eseri, müzenin 138 bin yapıtının verisiyle eğitilmiş bir makinenin canlı, akışkan “hayallerini” gösteriyordu. Üç milyondan fazla insan gördü; müzenin tarihindeki en çok ziyaret edilen sergilerden biriydi. Anadol diyor ki: “Makine sanatı, insanın yaptığından pek de farklı değil. İkisi de geçmiş deneyimleri, veriyi içselleştirip mevcut parçaları yeniden birleştirerek yeni bir şey ortaya koyuyor.”

Türkiye ise bu kez tartışmanın seyircisi değil, içinde. Nisan 2025’te müzik telif birliklerimiz MESAM, MSG ve MÜ-YAP Türkiye’nin ilk “Yapay Zeka Çağında Müzikte Telif” çalıştayını düzenledi. MSG başkanı, şarkıcı Ferhat Göçer’in oradaki sözü dikkat çekiciydi: “Yapay zekayla mücadelede artık yaklaşım birlikte nasıl ilerleyeceğimiz. Bir kırılma noktasındayız.” Mart 2026’da ise telif yasasını (5846 sayılı Fikir ve Sanat Eserleri Kanunu) yapay zeka çağına uyarlamak için bir kanun teklifi meclise sunuldu. Kültürün korunması yalnızca hukukla da bitmiyor. Boğaziçi Üniversitesi’nde geliştirilen Turna gibi yerli Türkçe dil modelleri ve devletin son dönemde Türkçe dil modellerine verdiği destek bir mühendislik meselesi olduğu kadar bir kültür meselesi. Çünkü bir dilin inceliklerini, deyimlerini, mizahını taşıyan modelleri başkaları kurarsa kendi dilimizi bize yabancı bir aynadan seyretme riskiyle karşılaşırız. Kendi modelimizi kurmak, kendi hikayemizi kendi sesimizle anlatabilmek demek.

Peki, cevap?

Ada Lovelace’in itirazına, 1950’de Alan Turing yanıt vermişti: Bir makine bizi hâlâ “şaşırtabilir” diye. Belki de mesele, makinenin gerçekten yaratıp yaratmadığı değil. Belki asıl soru şu: Yaratıcılığı yalnızca sonuçta mı arıyoruz –ortaya çıkan ezgide, resimde, dizede yoksa onu var eden insani niyette, acıda, sevinçte mi? Bir makine, Zeki Müren’in sesini yeniden duyurabilir ama o sesin neden hâlâ içimizi titrettiğini bilemez. Bir algoritma binlerce dizeyi birleştirip yeni bir şiir kurabilir ama o şiirin karşısında neden gözlerimizin dolduğunu anlayamaz. Makine belki ‘bir şey’ yaratıyor ama onu anlamlı kılan hâlâ biziz. Ve galiba öyle de kalacak. Yeter ki bu aracı bir sanatçının emeğini çalmak için mi, yoksa onu güçlendirmek için mi kullanacağımıza, algoritmalar değil de biz karar verelim.

Türkiye’de bu sorunun cevabını en iyi verebilecek isimlerden biri 1989 doğumlu Enis Kirazoğlu. Çünkü madalyonun iki yüzünü birden görebilen kişilerden biri o. YouTube’da 1,6 milyon abonesi ve 733 milyonu aşan izlenmesiyle Türkiye’nin en görünür oyun yayıncılarından. Aynı zamanda “Phew Phew Games” adlı oyun stüdyosunun kurucusu. Stüdyonun çıkış oyunu Anomaly Agent, dört kişilik bir ekibin dört yılda hayata geçirdiği bir cyberpunk aksiyon oyunu. Ocak 2024’te çıkan oyun, eleştiri skorlarını toplayan Metacritic’te 100 üzerinden 84 ortalamayla karşılandı ve 120 bini aşan satışa ulaştı. Rakam küresel ölçekte mütevazı durabilir ama Steam’in gerçeğiyle yan yana koyunca anlamı değişiyor. Platforma her gün eklenen onlarca oyunun büyük çoğunluğu birkaç yüz dolarlık satışın ötesine geçemiyor. Bin satışı bile aşamayan binlerce yapım var. 120 bin satış, o cendereden çıkmak demek.

Oyunun toplam yapım maliyeti Kirazoğlu’na göre yaklaşık 100 bin dolar. Bugüne kadarki geliri ise 300 bin doları gördü. Oyun verileri sitesi Gamalytic’in 2024 tahmini de aynı yönde: 235 bin ile 749 bin dolar arasında brüt gelir. Anomaly Agent şu an Türkiye’de 4 - 5 dolar, ABD’de 10 dolar bandında satılıyor. Kirazoğlu Türkiye’ye özel bu düşük fiyatı bilinçli olarak koruyor. Bölgesel fiyatlandırma, satın alma gücünün düşük olduğu pazarlarda korsanı caydırıp satışı büyüten yaygın bir yöntem.

Stüdyonun ekonomisi alışılmışın dışında bir düzenle dönüyor. “Benim maaşım YouTube geliri” diyor Kirazoğlu. Kanaldan kendine ayırdığı pay aylık 200 bin TL civarında. Kişisel geçimi bu. Reklam gelirleri sanılanın aksine sınırlı. Oyun içeriği izlenme potansiyeli yüksek ama reklam çarpanı düşük bir alan. Türkiye’de bin izlenme başına kazanç 1 doların altına inebiliyor. Kanalın asıl gelir kalemi sponsorluklar. İçeriğe ve markaya göre tek bir Instagram hikayesinin fiyatı 50 bin liradan 150 bin liraya çıkabiliyor. Gönderiyle hikayenin fiyatı ayrı. Bu sponsorluk gelirleri, Anomaly Agent satışlarıyla birlikte doğrudan Phew Phew Games’in kasasına akıyor. Çalışan maaşları, stüdyo giderleri ve yeni oyun geliştirme buradan karşılanıyor. Kirazoğlu’nun anlattığına göre stüdyonun bugünkü değerlemesi 3 milyon dolara yakın ve bir yatırım turu seçeneği masada. Kazanılan paranın tamamı şimdilik, yaz başında demosu çıkan “Anomaly President” isimli yeni oyuna gidiyor. Hedef, bir yılda 100 bin satış. Ortalama 10 dolarlık fiyat tutarsa bu, 1 milyon dolarlık gelir demek.

Türkiye oyun denklemine mobil kapısından girdi. Gaming in Turkey’nin 2025 raporuna göre pazar 1,01 milyar dolara ulaştı. Mobil, 649 milyon dolar gelir ve 47 milyon oyuncuyla açık ara baskın platform. Zynga’nın Haziran 2020’de Peak Games’i 1,8 milyar dolara satın almasıyla ülkenin ilk oyun unicorn’u doğdu. Peak’ten ayrılan kurucuların kurduğu Dream Games 19 ayda unicorn’a dönüştü ve 2025’te 5 milyar dolarlık özel sermaye işlemiyle dünyanın yedinci büyük mobil oyun geliştiricisi oldu. PC ve konsol tarafında ise hikaye bambaşka. Bu cephenin en güçlü markası, 2005’te Armağan ve İpek Yavuz’un Ankara’da kurduğu TaleWorlds. Şirketin 130’u aşkın çalışanı var, satışlarının yüzde 98’i yurt dışından geliyor ve başyapıtı Mount & Blade II: Bannerlord 5 milyon kopyayı geçti. Ama TaleWorlds bir istisna. Türkiye’den çıkan PC/konsol oyunlarının fiyatı hâlâ büyük ölçüde 25 doların altında, yani sektör tabiriyle “indie” bandında. AA ve AAA (yani en yüksek bütçeli, “blockbuster” oyun) segmentlerine girmiş büyük bir Türk yapımı henüz yok. Yani madalyonun bir yüzü unicorn üretiyor, öteki yüzü neredeyse boş. Neden?

İlk cevap, mobille PC’nin aynı iş olmaması. Kirazoğlu aradaki büyük ölçek farkını şöyle tarif ediyor: “Onlar Migros, biz bakkal. Hatta yeni kurulmuş bakkal.” Ama bakkalla Migros aynı işi yapmıyor. “Mobilde işin matematiği var” diyor: Ayda dört - beş prototip denemek, hangi mekaniğin tuttuğunu hızlıca ölçmek, tutarsa ölçeklemek, tutmazsa sonrakine geçmek. Mobili “analitik açıdan borsa gibi okunabilen bir iş” olarak tanımlıyor: “Belki bir yıl boyunca yaptığı 120 oyunun 120’si de tutmayacak. Ama devamlı denemek gerekiyor.” Bu matematik PC ve konsolda işlemiyor. Çünkü orada başarı hızlı denemeyle değil, uzun soluklu bir yapım süreciyle geliyor. Modern bir AAA yapımın geliştirme ve pazarlama maliyeti globalde rahatlıkla 200 - 400 milyon dolara çıkabiliyor.

Peki bu kadar zor bir işe neden girilsin? Çünkü ödülü güzel. GamesIndustry’nin Newzoo verilerine dayanan 2025 değerlendirmesine göre 197 milyar dolara ulaşan küresel oyun pazarının yüzde 55’i mobilde. PC ve konsolun toplam payı yüzde 45. Ama gelir tablosu yanıltıcı olabilir. Büyük bütçeli yapımlar, grafik teknolojisindeki sıçramalar ve küresel oyuncu topluluklarını şekillendiren markalar hâlâ büyük ölçüde PC - konsol ekosisteminden çıkıyor. Tek bir örnek bunu ortaya koymaya yeter: Rockstar’ın 2013’te çıkan GTA V’i bugüne kadar 225 milyon kopya sattı, serisi yaklaşık 10 milyar dolar gelir üretti ve oyun 12 yıl sonra hâlâ Steam’in en çok oynananları arasında.

Mobilde tek bir oyunun bu ölçekte uzun ömür tutturması neredeyse imkansız. Üstelik bu alan, ülkeler için bir kültürel ihracat kapısı da olabiliyor. “Şu an Amerika’nın elinde olmayan tek büyük eğlence sektörü oyun” diyor Kirazoğlu. “Rockstar ABD’li olabilir ama Fransa’da, Polonya’da da çok büyük şirketler var. Bunu filmde, dizide, müzikte göremezsiniz.” Gerçekten de sektörün zirvesi tek bir ülkeye sıkışmış değil. En büyük oyuncular arasında Japonya’dan Sony, Çin’den Tencent, ABD’den Microsoft var. Dünyanın en büyük 50 oyun şirketinin yalnızca 10’u Amerikan. Geri kalanı Japonya, Çin, Güney Kore ve başka ülkelere dağılmış durumda.

Peki iş bu kadar büyükse döngü Türkiye’de neden başlamıyor? Kirazoğlu’na göre önünde tek bir büyük engel yok. Sermaye, yetenek ve talep aynı anda eksik. Polonya’da CD Projekt’ten ayrılan bir geliştiricinin yeni şirket kurmak istediğinde 10 milyon dolarlık yatırımı bulmakta zorlanmadığını anlatıyor. Çünkü The Witcher iyi bir referans: “Şu an Polonya’da böyle beş - altı başarılı PC/konsol stüdyosu var. Türkiye’de bu döngü henüz başlamadı.” Yetenek de kaçıyor. Türkiye’deki kıdemli geliştiriciler daha yüksek gelir için mobili ya da yurt dışını tercih ediyor.

Oyun sektörüne yatırım yapan Firstpoint VC’nin kurucu ortağı Burak Yılmaz, mobil - PC makasını iki nedene bağlıyor. İlki ekosistem gücü: “Peak Games exit etti, içinden yedi kişilik bir ekip çıktı, Dream Games’i kurdu. Dream Games Türkiye’nin en değerli şirketlerinden biri haline geldi. Peak’in içinden belki 50’den fazla start-up çıkmıştır.” Döngü mobilde bir kez başlayınca kendi kendini besledi: Yetenek havuzu genişledikçe know-how yayıldı, yatırımcı güveni de peşinden geldi. PC ve konsolda ise bu döngü hiç başlamadı. Yılmaz’a göre TaleWorlds gibi başarılı bir şirket var ama etrafında ekosistem oluşmadı, içinden başka şirketler çıkmadı. İkinci neden ise sermayenin doğası: “PC/konsol oyunları daha büyük sermaye ve daha fazla sabır istiyor.”

Mobil cephenin genç yıldızlarından Spektra Games’in kurucusu Kadir Danışman ise Türkiye’nin mobil başarısını oyunculuk yeteneğine değil, teknik bir kabiliyete bağlıyor: “Biz çok iyi data okuyoruz, çok hızlı iyileştirme döngüsü kuruyoruz. Hızlı üretip hızlı test ediyor, hızlı yanılıyoruz. Bu data ve iterasyon kültürü mobil oyun üretimine çok uyuyor.” Şirketin mobil yarış oyunu Highway Racer Pro, küresel lansmanının ardından ABD dahil 45’ten fazla ülkede App Store yarış oyunları kategorisinde birinci sıraya çıktı. Danışman’a göre PC tarafı ölçeklenebilirlikte sınırlı kaldığı için VC’ler alana soğuk bakıyor. Exit ihtimali düşük ya da çok uzun vadeli. “Mesele sadece oyun geliştirmek değil, bunu bir işletme olarak ele almak. Biz sektör olarak mobil işletmeyi biliyoruz, PC/konsola bu kadar hâkim değiliz.” Kapıyı tamamen kapatmıyor ama bir şerh düşüyor: “Ticari olarak matematiğinin tuttuğundan emin olmadığımız sürece girişeceğimizi sanmıyorum.”

Kirazoğlu, Polonya’yla Türkiye arasında tanıdık bir paralellik kuruyor: İki ülke de korsan oyun döneminden geçti, sektöre geç başladı. Polonya o eşiği The Witcher oyunuyla aştı. Büyük yapım geldi, yatırımcıyı da ardından sürükledi. Kirazoğlu Türkiye’nin de aynı yere gelebileceğine inanıyor ama yakın vadede değil. Dar sermayeyi, mesafeli yatırımcıyı, mobile kaçan yetenekleri, üstüne oyunların “zararlı” diye etiketlendiği ve bazen yasak tartışmalarının alevlendiği iklimi o da görüyor. Bu yüzden tek bir oyuna değil zamana oynuyor: Kanaldan kazandığını bir sonraki oyuna, oradan bir sonrakine… “Beş sene öncesine göre çok daha kuvvetliyiz” diyor. “10 sene sonra çok daha değerli oyunlar çıkacak.”

The Witcher efsanesi

Bir oyunun bir ülkeyi nasıl markaya dönüştürdüğünün hikayesi…

9 bin 500 dolar
CD Projekt’in 2000’lerin başında yazar Andrzej Sapkowski’den serinin oyun haklarını aldığı bedel.

60 milyondan fazla satış
The Witcher 3: Wild Hunt’ın 2015’teki çıkışından bu yana ulaştığı kopya sayısı. Seri toplamı 85 milyonu aştı.

250’den fazla “Yılın Oyunu” ödülü
The Witcher 3, oyun tarihinin en çok ödüllendirilen yapımlarından biri.

Bir diplomatik hediye
2011’de Polonya Başbakanı Donald Tusk, ABD Başkanı Barack Obama’ya The Witcher 2 hediye etti. Oyun, ülkenin kültürel ihracatının dış politika referansına dönüştü.

6,2 milyar dolar
CD Projekt’in bugünkü piyasa değeri. Şirket, Varşova Borsası’nda işlem gören Polonya’nın en değerli teknoloji şirketleri arasında.

Netflix
2019’da Henry Cavill başrolünde yer aldığı The Witcher dizisi, platformun o yılki en çok izlenen yapımlarından biri oldu.

Cerebrum Tech’in birden fazla ürünü var ama ana gelir kaynağı, şirketlerin kod yazmadan kendi verisiyle yapay zeka asistanı oluşturmasını sağlayan platformu. Şirketler bu platforma kendi verilerini yüklüyor, ortaya o kurumun bilgisiyle konuşan bir asistan çıkıyor. Cirodaki en büyük pay -yaklaşık yüzde 70- bu amiral gemisi ürün Cere Insight’tan geliyor. Gelir modeli yıllık lisanslamaya dayalı. Asıl farklılaşma ise iş modelinin arka planında: Microsoft Copilot Studio, Google Vertex AI ve Amazon Bedrock benzer bir işi yapıyor ama her biri kendi bulut ekosistemi içinde. Bir şirket Copilot’u seçtiğinde verisi, modeli ve altyapısı tek bir çatı altına giriyor. Cerebrum’un hedef kitlesi tam da bu bağımlılıktan kaçınmak isteyen kurumlar. 

Türkiye’nin bu tedarikçi sorusunu sorması için zemin yeni oluşuyor. Türkiye İstatistik Kurumu’nun (TÜİK) Ekim 2025’te yayımladığı ilk resmi yapay zeka istatistiklerine göre kurumsal yapay zeka kullanımı 2021’deki yüzde 2,7 seviyesinden 2025’te yüzde 7,5’e çıktı. En yüksek kullanım yüzde 47,1 ile bilgi ve iletişim sektöründe. Henüz kullanmayan şirketlerin gerekçeleri arasında uzmanlık eksikliği (yüzde 74,2), yüksek maliyet (yüzde 67,4) ve yasal belirsizlik (yüzde 62,4) var. Bu tablo iki şey anlatıyor. Birincisi, Türkiye kurumsal yapay zeka pazarı artık ihmal edilemeyecek bir büyüklükte. İkincisi, kullanmayan kurumların endişeleri Cerebrum’un değer önerisini doğruluyor. Uzmanlığı yerelde bulmak, maliyeti düşürmek, yasal belirsizliği çözmek. Türkiye’nin 2021 – 2025 Ulusal Yapay Zeka Stratejisi’ndeki “Dijital Egemenlik” ilkesine göre kritik yapay zeka altyapısı ve veri ulusal yargı alanı içinde kalmalı. Avrupa’nın, kamu ve özel sektörün yatırım yaptığı Alman yapay zeka girişimi Aleph Alpha etrafında yürüttüğü egemen yapay zeka tartışmasının Türkiye versiyonu, henüz bu kadar açık bir tedarikçi sorusuna dönüşmese de dönüşme potansiyeli her ay büyüyor.

Erkul’un biyografisi, bu tedarikçi sorusunun Türkiye’deki muhtemel cevabıyla işlevsel bir örtüşme içinde. Microsoft’un kamu sektöründen gelen biri olarak kamuya dijital çözüm satışının kodlarını biliyor. 2014 - 2018 arasında Samsung’da üstlendiği Türkiye kamu sektörü ve dış ilişkiler direktörlüğü görevi de ona küresel marka deneyimi ekliyor. Dış Ekonomik İlişkiler Kurulu Yönetim Kurulu üyeliği, iş dünyasının üst çeperinde ağ kuruyor. Egemen yapay zeka tedarikçiliği, kamu ve büyük kurumsal ağlarla dolaylı da olsa temas halinde kurulabilir bir iş. Erkul’un çok şapkalı profili, bu satış kanallarında onun için avantaj… 

Şirkette bugün 47 kişi çalışıyor. Şimdiye kadar üç turda yaklaşık 3,5 milyon dolar yatırım alan Cerebrum’un Ekim 2023’teki son tur değerlemesi 9 milyon dolar. Yatırımcıları arasında İngiliz eğitim şirketi Pearson, Boğaziçi Ventures ve Fatih Eczacıbaşı gibi isimler var. “Aldığımız yatırımları Ar-Ge’ye harcadık” diyor Erkul. Boğaziçi Ventures’ın kurucu ortağı ve CEO’su Barış Özistek, şirketlerin yapay zeka dönüşümünde en çok endişelendikleri şeyin bilginin kontrolsüz ele geçmesi olduğunu, Cerebrum’un tam bu alanda çözüm ürettiğini anlatıyor. Özistek yeni bir yatırım turu olursa katılacaklarını söylüyor ve bir ihtimal daha ekliyor: “Yatırım turuna kalmadan Cerebrum’u almak isteyen kurumların sıralanacağını düşünüyorum.” 

Türkiye’nin kurumsal yapay zeka pazarındaki tedarikçi sorusunun cevabı elbette tek bir şirkette yatmıyor. Türkiye Yapay Zeka İnisiyatifi’nin (TRAI) Nisan 2026 verilerine göre Türkiye’deki yapay zeka girişim sayısı 482. Son dönemde girişimler, ekosistemin diyalogsal yapay zekadan görsel üretime kadar alt alanlara yayıldığını gösteriyor. TRAI Kurucusu Halil Aksu, ekosistem için büyümenin ilk şartını net tarif ediyor: Müşteri bulmak, müşterilerin hızlı karar verip para harcaması ve referans olması. Cerebrum’un 110 kurumsal müşterili modeli, bu dinamiğin birkaç olgun test vakasından biri. Erkul’un kafasındaki karşılaştırma ise başka bir sektörden geliyor.

Türkiye’de 740’tan fazla aktif oyun stüdyosu olduğunu hatırlatan Erkul, Peak Games’in Zynga’ya satışına atıfta bulunuyor: “2020’de tek bir exit bile yaklaşık 1,8 milyar dolarlık yatırım çekti.” Ona göre dört ila 15 kişilik kurucu ekiplerle milyar dolarlık ölçeğe yapay zekada da ulaşmak mümkün. Öngörüsü cüretkar: “Bu konuya biraz daha eğilelim, turizm sektöründen elde ettiğimiz gelir kadar Türkiye bu sektörden gelir elde edebilir.” Gerçi, oyun sektörünün exit hikayeleri 10 yılda olgunlaştı. Yapay zekanın rekabet penceresi ise bugünün küresel sermaye iştahıyla çok daha dar. Türkiye’nin yapay zekada önündeki ilk sınav yerli kurumların yerli tedarikçiye güvenip güvenmeyeceği.

“Dünyanın neresinde olursanız olun bir şey üretebiliyorsanız bir yere onu entegre de edebiliyorsunuz” diyor Erkul. Cerebrum bunu yapabilecek mi? Ankara’dan tasarlanan bir platform, Türk kurumlarının güvenini kazanıp müşteri tabanını büyütebilir mi? “Biz hep üretim yapan bir şirketiz” diyor Erkul. “Doğru yatırım gelirse üretim her zaman artar.” Üretim var, talep büyüyor. Sıra yerli alıcının yerli tedarikçisine “evet” demesinde.

Egemen yapay zeka yarışı

Türkiye’nin yerli tedarikçi sorusu yeni olsa da küresel ölçekte bu tartışma hızla büyüyor. ABD merkezli büyük bulut platformları -Microsoft Copilot Studio, Google Vertex AI, Amazon Bedrock- kurumlara güçlü yapay zeka araçları sunuyor. Ancak her biri kendi ekosistemine bağımlılık yaratıyor. 

Glean (ABD)
Haziran 2025’te Wellington Management liderliğinde 150 milyon dolarlık Seri F turuyla 7,2 milyar dolar değerlemeye ulaştı. Yıllık tekrarlayan geliri (ARR) 100 milyon doları aştı.

Cohere (Kanada)
Ağustos 2025’te aldığı 500 milyon dolarlık yatırım, eylüldeki ek turla birlikte değerlemesini 7 milyar dolara çıkardı. Şubat 2026 yatırımcı notuna göre ARR’si 240 milyon dolara yaklaştı.

Aleph Alpha (Almanya)
Avrupa’nın “egemen yapay zeka” umudu olarak 2023’te 500 milyon dolar yatırım alan Aleph Alpha, tek başına rekabet edemedi ve Nisan 2026’da Alman hükümetinin desteğiyle Cohere ile birleşme masasına oturdu.

Wonderful (İsrail)
Temmuz 2025’teki 34 milyon dolarlık tohum turu, Kasım 2025’te Index Ventures liderliğindeki 100 milyon dolarlık Seri A ile toplam 134 milyon dolara ulaştı. Avrupa merkezini Amsterdam’a taşıdı.

Bankanın el değiştirme öyküsü Türk bankacılığının son 30 yılının özeti gibi. 2001 krizinden sonra sıkılaşan denetimle banka sahibi olmak eski cazibesini kaybetmiş, sektöre büyük umutlarla giren birçok holding çıkış yolu aramıştı. Doğan Grubu’nun 1992’de kurduğu Alternatifbank, Ekim 1996’da Anadolu Grubu’na (Anadolu Endüstri Holding) satıldı. 2018’e kadar ABank adını taşıyan banka büyümede hiç agresif davranmadı ve uzun yıllar “satıldı satılacak” söylentileriyle anıldı. Beklenen satış Mart 2013’te geldi: Yüzde 70,84’lük çoğunluk hissesi 1,17 milyar lira (yaklaşık 460 milyon dolar) değerleme üzerinden CBQ’ya geçti. Aralık 2016’da kalan hisselerin de alınmasıyla banka tamamen Katarlıların oldu. 

Şimdi rota değişiyor. Mart 2026 TBB verilerine göre Alternatifbank’ın kredi büyüklüğü 71,5 milyar liraya ulaştı. 

Aynı dönem nakdi, gayri nakdi krediler ve finansal kiralama alacakları aracılığıyla reel sektöre sağlanan toplam kaynak 126 milyar TL oldu. Kırmızı’nın yıl sonu hedefi konsolide kredi tutarını yüzde 47 büyümeyle 170 milyar TL seviyesine çıkartmak. 

Dönüşümün mimarı Kırmızı yeni dönem yol haritasını şöyle aktarıyor: “Benim bankaya katılmamdaki ana hedeflerden biri sermayedarın bireysel bankacılıkta stratejik olarak daha fazla büyüme iştahı ve dijital transformasyonu hızlandırma planıydı. Kuvvetli kasımız ticari ve kurumsal bankacılıkta da hızlı büyüme planımızı sürdürüyoruz.” 

Strateji dönüşümünün ilk adımları 2023 yılında atıldı, çalışmaların meyveleri yeni yeni toplanıyor. Bankanın aktif bireysel müşteri sayısı 150 bini aştı. 55,8 milyar lirayı bulan toplam mevduat içinde bireyselin payı iki yıl içinde yüzde 30’dan yüzde 50’nin üzerine çıktı. 

Kredi tarafında pay ikiye katlandı. Hâlâ çok küçük rakamlar olsa da bireysel kredilerin toplamdaki payı 2023’te binde 6 iken bu yıl yüzde 3’e yükseldi. 2023’te yapılan beş yıllık plana göreyse 2028’de yüzde 6’yı yakalayacak. Tabii banka bazında rakamlar hızlı büyüse de bankacılık sektörü için çok küçük hacimler söz konusu. 

Müşteri avı 

Son iki buçuk yılda bankanın neredeyse tüm yatırımı dijitale aktı. Kırmızı, IT kaynaklarının yüzde 68’ini dijital dönüşüm yatırımlarına harcadıklarını belirtiyor: “Bunun içinde bireyselin payı yüzde 80.” 

Bu hazırlığın ardından küçük ölçekli olmanın maliyet avantajını kullanıp bireysel müşterilere kredi ve mevduatta piyasa ortalamalarına göre daha cazip faiz teklifleri sunarak hızlı büyüme (tabii regülasyonun izin verdiği oranlarla) planlanıyor. 

Kırmızı hedefini şöyle anlatıyor: “Şube sayımızı artırmayacağız, bireysel tarafta mobil bankacılıkla büyüyeceğiz. Ana hedeflerimizden biri rekabet yoğun sektörde operasyonel maliyetteki avantajımızı müşteri faydasına kullanıp büyük bankalardan müşteri çalmaya çalışmak.” 

Bireysel atağında bankanın en büyük kozu dijital şubesi. Adı dijital ancak aslında hibrit. Bireysel ve ticari yatırımcılar fiziki şubeden alabilecekleri tüm bankacılık ve yatırım ürünlerine dijital kanaldan ulaşabiliyor. Kırmızı, diğer banka uygulamalarından farklarını müşterinin mobil uygulama üzerinden şubedeki temsilcisine bağlanma özelliği olarak açıklıyor. Tüm müşterilere birebir ulaştıkları bu hizmeti çok önemsiyor: “Çünkü her müşterinin finansal okuryazarlığı farklı. Örneğin petrol fiyatlarında ciddi bir dalgalanma yaşanıyor, müşteri petrol fonu almak istiyorsa ve bunun arkasında Brent petrol mü, WTI mı (Batı Teksas Tipi Ham Petrol) var bilmiyorsa bu danışmanlığı şubeye bağlanıp kendi müşteri temsilcisinden alabiliyor. Dilerse EFT’yi de şube üzerinden yapabiliyor.” 

Banka dijital kasını da güçlendirmişe benziyor. Bugün bireysel müşterilerin yüzde 90’ı dijital kanal üzerinden müşteri oluyor. Kredi satışlarında dijitalin payı yüzde 60’larda. Müşteri iletişiminin yaklaşık yüzde 46’sı kişiselleştirilmiş ve robotik süreçlerle yönetiliyor. Banka 2026 sonunda bu oranı yüzde 85’in üzerine taşımayı planlıyor. 

Nisan 2024’te hayata geçen tamamen masrafsız işlem bankacılığı paketi “ÇokÇok” da bu stratejinin bir uzantısı. Pakette para transferlerinin yanında şans oyunları, kredi kartı işlemleri, swift gibi birçok alanda masrafsız hizmet ve ürün var. 

Katar hattı 

Kırmızı bireyselin yanında eskiden beri “terzi işi” çözümlerle iyi olduğu kurumsal ve ticari bankacılıkta da ilerlemek istiyor. Bankanın kredi bilançosunda en büyük pay hâlâ yüzde 96 - 97 ile kurumsal ve büyük ticari firmalara ait. Bu alanda özellikle dış ticaretin finansmanını önceliklendirip firmalara danışmanlık sağlayarak fark yaratma peşinde banka. 2025 yılında aracılık edilen dış ticaret büyüklüğü yıllık yüzde 20 artışla 2,5 milyar dolara çıktı. Aynı dönemde tedarikçi finansmanında 4,7 milyar TL’ye ve keşide çek hacminde 46,9 milyar TL’ye ulaşıldı. “Amaç tüm dünyaya yapılan ticareti finanse etmek. Ancak yoğunlukla odağımız Körfez ülkeleri, Avrupa ve ABD” diyor Kırmızı. 

Yüzde 100 hissedar CBQ’nun sinerjisi de önemli kapılar açıyor. CBQ’nun Umman (National Bank of Oman) ve Birleşik Arap Emirlikleri’nde (United Arab Bank) bankaları var. Bu bankalar birbirleriyle aktif çalışıyor. Kırmızı, “Türkiye’de 500’e yakın Katar firması var, hepsiyle çalışıyoruz. Katar’ın Türkiye yatırımlarının önemli kısmının finansmanını sağlıyoruz” diye konuşuyor. Benzer şekilde Türk şirketlerinin Katar’da yaptığı yatırımlarda da CBQ aktif rol alıyor. 

Tabii gelecek büyüme kararlarında BDDK düzenlemeleri de etkili. Kırmızı, “CBQ için Türkiye bir büyüme pazarı. Ancak agresif büyümeyi istesek de regülasyonlardan dolayı yapamayız. Regülasyon bilançoda yüzde kaç büyüyebileceğimizi söylüyor” yorumunu yapıyor. 

Ama net söylemek gerek, bankanın sektördeki ölçek yarışına girme planı yok. Kırmızı, “Her şeyi yapmak gibi bir iddiamız yok” diyor. Mesela Garanti BBVA’nın diğer bankalara da lisansladığı ortak kredi kartı platformu BONUS’un çatısını 2011’den bu yana kullanan banka, kart tarafında agresif büyümeyi tercih etmiyor. 

Banka KOBİ segmentinden ve alt kırılımda mikro işletmelerden de uzak duruyor. Sektör için KOBİ bankacılığında yükselen sorunlu alacak oranı (NPL) önemli bir risk. Mart 2026 itibarıyla KOBİ kredilerinde takipteki alacak oranı yüzde 3,3. Alternatifbank KOBİ bankacılığına odaklanmama kararıyla bu riski bertaraf etmiş. 2026 ilk çeyrek bilançosunda sorunlu alacak oranı yüzde 0,9 ile sektörde örneğine az rastlanır düşüklükte. Kırmızı, “Burada stratejik bir karar alarak mikro ve KOBİ bankacılığından çıkmamız etkili oldu. Bugün o segmentlerde olsaydık muhtemelen daha yüksek sorunlu alacak oranı konuşabilirdik. Bugüne kadar hiç NPL satışı yapmadık. Tabii bireyselde büyüdükçe ileride biz de NPL satışını değerlendirebiliriz” diyor. 

Kâr freni 

Alternatifbank, TBB 2026 Mart verilerine göre 58 banka içinde aktif büyüklükte 26’ncı, kredilerde 22’nci sırada. Küçük ölçekli bankalar arasında sayılıyor. Ama 2025’te sektör ortalamasının üzerinde büyüdü, yıllık bazda aktif büyüklüğünde yüzde 40 ve toplam kredilerinde yüzde 57 artış yazdı. Kredilerdeki büyüme bu yıl da sürüyor. İlk çeyrekte geçen yılın aynı dönemine göre yüzde 52 kredi büyümesi mevcut. 

Kırmızı bu noktada temkinli konuşuyor. Yöneticiye göre toplam kredi hacimlerinde artış olsa da ABD - İran savaşı bazı sektörlerin kredi talebinde azalmaya yol açtı. 

Buna rağmen banka bu yılı konsolide kredilerde (nakdi, gayri nakdi krediler ve finansal kiralama alacakları) yüzde 47 büyümeyle 170 milyar TL’den kapatmayı planlıyor. Kırmızı, yıl sonunda aktif büyüklükte de yüzde 40 artış öngörüyor. Ancak görünen o ki kâr rakamı, yıl başında yaptıkları projeksiyonun altında kalacak. Banka geçen yılı 1,8 milyar lira net kârla kapatmıştı. Kırmızı’nın tahminine göre bu yıl sonu bir önceki yıla göre kârdaki artışı yüzde 10 - 15 aralığında olacak. Sektör içinse ortalama kâr artış beklentisi yüzde 25’lerde. 

Oluşan farkı faizlerdeki artışa bağlıyor Kırmızı: 

“Merkez Bankası’nın 300 baz puanlık faiz artışının bilançodaki faiz gelirine etkisi yaklaşık 700 milyon TL. Merkez Bankası’nın beklenen faiz indirimleri sürüyor olsaydı gelirimiz bu tutarda artacaktı. Toplam yarattığımız gelire baktığımız zaman yüzde 10’a yakın bir gelir kaybı yaşadık diyebiliriz.” 

Aslında bu örnekle Kırmızı, bu yıl sektör için önemli bir riske parmak basıyor. Banka bilançolarındaki büyüme, regülasyonun kredilere getirdiği sınırların da etkisiyle yıllık bazda yüzde 30 - 35 kadar artış yazacak. Ancak bu süreçte aktif kalitelerinin bozulması ve dolayısıyla yıl başında yapılan kâr tahminlerinin tutmaması söz konusu. Kırmızı’ya göre jeopolitik riski, aktif kalitesindeki ve sorunlu alacak oranındaki bozulma riskini ve faiz riskini iyi yöneten bankalar 2026’yı daha az hasarla atlatacak. 

Küçük balık etkisi 

Bu kârlılık oyununda Alternatifbank’ın önemli bir artısı var. 15 şubesi ve iştirakler dahil 513 çalışanıyla küçük ölçekli olmanın avantajlarını yaşıyor. Sektörde çalışan başına verimlilikte üst sıralarda: 2026 ilk çeyrek verilerine göre çalışan başına kredilerde birinci, şube başına mevduatta üçüncü konumda. “Benzer bilançoyu bizim iki üç katımız çalışanla yapan bankalar var” diyen Kırmızı, burada da dijital yatırımın ve operasyonel verimliliğin etkili olduğu görüşünde. 2025 yılında çalışan başına net kârda Alternatifbank sekizinci sıradaydı. Bu yıl hedef ilk 10 içinde yerini korumak. 

“Biz yıl başında 2026’yı yüzde 32 politika faizi, yüzde 24 - 25 enflasyon rakamıyla kapatırız diyorduk” yorumunu yapan Kırmızı projeksiyonlarını değiştirmiş: “ABD - İran savaşı, belirsizlikler, petrol fiyatlarındaki dalgalanmalarla tüm planlar değişti. Merkez Bankası sıkı para politikasına geri döndü. Faizi yüzde 37’den 40’a çıkarttı. Bu, sektörde net faiz marjlarının tekrar baskı altına girdiği bir dönemi başlattı. Bu da gelir üretme ve kârlılık anlamında tüm bankacılık sektörünün üzerinde baskı yaratıyor. Bu değişen ekonomik ortam yalnız Alternatifbank’ı değil tüm sektörü etkiledi.” Kırmızı’nın büyüklerin cirit attığı bireysel bankacılık arenasında zorlu pay yarışına hazır olup olmadığını önümüzdeki bir iki yılın rakamları gösterecek.

Güvenli liman mevduat

“Her şeyin çok hızlı değiştiği bir dönemdeyiz. Bu kadar belirsizliğin olduğu bir ortamda yatırımcıların güvenli limanda kalmaları çok önemli. Burada mevduat iyi bir alternatif olarak karşımıza çıkıyor. Mevduat faizleri hâlâ reel getiri anlamında enflasyonun üzerinde kazanç sağlıyor ve böyle devam edecek gibi görünüyor. Belirsizlikler biraz daha şekillenene kadar yatırımcı için en doğru tercih gibi…”

Eylülde 300 baz puan düşüş olası

Hâlâ belirsizliklerin korunduğu ortamda “tahmin yapmak çok zor” diyen Ozan Kırmızı, ABD - İran savaşında farklı bir jeopolitik risk oluşmaz, petrol fiyatları çok yukarı gidip yeni bir enflasyonist ortam yaratmazsa toparlanmanın yılın son çeyreğinde başlayacağını söylüyor. 2026 beklentileri şöyle:

• Önümüzdeki çeyrekte de sıkı para politikasıyla devam edilecek gibi görünüyor. Merkez Bankası’nın belirsizlikler ortadan kalkmadığı, enflasyonda belirgin düşüşü görmediği sürece politika faizini gevşeteceğini düşünmüyorum. 
• Eylül ayında Merkez Bankası’nın fonlama maliyetlerini yüzde 40’tan 37’ye çekebileceği bir ortam oluşabilir. 
• Enflasyonda yükseliş yaşanmazsa politika faizi yılı yüzde 36 seviyesinde kapatabilir. 
• Tüm bu varsayımlar ışığında yıl sonunda yüzde 29 gibi bir enflasyon rakamı görebiliriz. 
• Merkez Bankası 300 baz puan faiz indirse bile bunun kredi ve mevduata aynı oranda yansıması beklenmemeli. Faiz indirimi yansıyacaktır ancak çok ciddi bir düşüş ihtimali beklenmemeli. 
• 2026 dünyada genel olarak ülkelerin ekonomik büyümelerinin beklentilerin altında kalacağı bir yıl olacak. Ekonomik aktivitenin normalleşmesi bugün savaş bitse bile en erken son çeyrekte olacaktır. 
• Trump olduğu müddetçe tahmin yapmak zor. Ancak yıl bitmeden Fed’den 0,25’lik bir faiz artışı görebiliriz.

Bu tablo Albayrak Grubu’nun finans alanındaki ilk yatırımının pratikteki görünüşü. Grup, yaklaşık iki yıllık izin sürecinin ardından 10 Temmuz 2025’te Bankacılık Düzenleme ve Denetleme Kurumu’ndan (BDDK) faaliyet izni alan Albayrak Tasarruf Finansman’la (Albayrak Finans) sektöre adım attı. Aynı zamanda grubun finans alanındaki ilk şirketi bu. 

Adım attıkları pazar büyük. Tasarruf finansmanı sektörünün işlem hacmi geçen yıl 1,2 trilyon TL’yi aştı. Ama sahada dokuz oyuncu var ve liderin pazar payı yüzde 40’lar seviyesinde. Trilyonluk pazara sıfırdan giren bir grup yüzde 20 payı nasıl alacak? 

Bu soruya cevap aramadan önce sektörün nereden gelip nereye gittiğine kısaca bakmak gerekiyor. Kimi zaman kadınların altın gününe benzetilen, “elbirliği sistemi” veya “imece usulü” diye anılan tasarruf finansmanı, önce tasarruf edip sonra ev, araba, işyeri kredisi kullanma hakkı tanıyor. Sektör son yıllarda adeta küllerinden yeniden doğdu. Yüksek seyreden faiz oranları, bankaların kredilerine getirilen kısıtlamalar, sistemin faizsiz ödeme modeliyle çalışması hacmi trilyon TL’nin üzerine taşıdı. Son iki yılda yıl bazında ortalama büyüme iki katı aştı. 

Kara cuma 

Oysaki sektör beş yıl önce ağır bir darbe almıştı. 2 Temmuz 2021 tasarruf finansmanı sektörünün “Kara Cuma”sı oldu. BDDK denetimini geçemeyen 21 şirket bir gecede tasfiye edildi. En az 100 milyon TL ödenmiş sermaye şartını yerine getiremeyen sekiz şirket kendi isteğiyle sektörden ayrıldı.  

Kalan şirketler içinse ilk yıllar kolay olmadı. BDDK’nın onayını alan şirketler bir süre sektörün bozulan imajının faturasını ödedi. Saadet zinciri veya ponzi (sürekli yeni üye kazandırarak dönen ve mevcut üyelere yüksek kazanç vaat eden bir dolandırıcılık modeli) suçlamalarına maruz kaldı. 

2023 yılında sektörde faaliyet gösteren sadece altı şirket kalmıştı. Büyüme de bu tarihten sonra hız kazandı. 2025’te işlem hacmi trilyon eşiğini aşıp yılı 1,2 trilyon TL ile kapattı. Sözleşme sayısı (tekil olmayan müşteri sayısı) 1 milyon 158 bine çıktı. Şirketlerin toplam kârı bir önceki yıla göre yüzde 237 artışla 59 milyar TL’ye ulaştı. 

Finansal Kurumlar Birliği’nin (FKB) son açıkladığı 2026 Mart sonu verileri bu yıl da güçlü büyümeye işaret ediyor. İlk üç ayda sözleşme sayısı 1 milyon 337 bini aştı. 2025 ilk çeyrekte bu sayı 630 bindi. İşlem hacmi 354 milyar TL’ye çıktı. Yıllık bazda artış sözleşme sayısında yüzde 112, hacimde yüzde 100 oldu. Hacimler büyürken kârlar da arttı. Sektörün ilk çeyrek net kârı bir önceki yılın aynı dönemine göre yüzde 117 artışla 16 milyar 432 milyon TL oldu. 

Bankalar dört katı büyüdü 

Tasarruf finansman şirketleri yasa gereği sadece ev, araç ve çatılı işyeri alımlarına finansman sağlasa da rakamların da açıkça ortaya koyduğu gibi finans dünyasının açık ara en kârlı sektörü haline geldi. FKB’nin bankacılık sektörüyle karşılaştırmalı ilk çeyrek verilerine göre söz konusu dönemde tasarruf finansmanı sektörünün net kâr artışı yüzde 116,8, bankacılık sektörünün yüzde 33,1 oldu. Aktif büyüklükte sektör yüzde 197,5, bankalar yüzde 37,6 büyüdü. Özkaynaklarda tasarruf finansmanı şirketleri ortalama yüzde 172,8 büyüme yakaladı, bankalar yüzde 39,8’de kaldı. 

Bu kârın kaynağı faizsiz modelin kendi mekaniğinde saklı. Şirketler katılımcılardan yüzde 7 ila 8,5 aralığında organizasyon ücreti alıyor ve havuzda biriken tasarrufları değerlendiriyor. Yüksek enflasyon ortamında müşterinin bekleyen birikimi herhangi bir getiri kazanmazken havuzun getirisi şirkete kalıyor. Derya Gürerk’in -yazının ilerleyen bölümünde işaret ettiği- fiyat artışı riski de aynı denklemin müşteri tarafında.

Tasarruf finansmanının banka kredilerine göre en büyük avantajları daha düşük maliyetli olması ve kredilendirilecek tutarda sınır bulunmaması. Sektörde yüzde 45 peşin ödemeli, yüzde 7 organizasyon ücreti ve 36 ay vade ile yapılan bir işlemin maliyet yüzde 35’lere geliyor.

Tasarruf finansmanı sektöründe şirket özelinde toplu veriler tek kaynaktan kamuoyuyla paylaşılmıyor. Şirketlerin kendi açık kaynaklarına göre sektörün en büyük oyuncusu Eminevim. Eminevim’in pazar payı yüzde 40’lar seviyesinde. 2025 yılını 36,6 milyar TL gelirle kapatan Eminevim 26,99 milyar TL net kâr açıkladı. 2024’teki 10,14 milyar TL net dönem kârına göre kârı yüzde 260 arttı. 

Tasarruf finansmanı şirketlerindeki bu hızlı büyüme dört yıldır yeni kuruluş izni vermeyen BDDK’yı harekete geçirdi. Kurul 10 Temmuz 2025’te İyi Finans, Albayrak Finans ve Emlak Katılım Tasarruf Finansman şirketlerine faaliyet izni verdi. Sektördeki toplam şirket sayısı dokuza çıktı. 

 “BDDK’nın düzenlemelerine tabi olmasaydı Albayrak Grubu bu sektöre girmezdi” diyen Albayrak Finans Genel Müdürü Mustafa Çetin, grubun bu alanda hızlı büyüme planları yaptığını, finans alanında yeni yatırımlara sıcak baktığını söylüyor: “Albayrak Grubu’nun şu anda netleşmiş yeni bir finansal şirket kurma planı yok. Ama Albayrak Finans’ı grubun finans alanındaki ilk şirketi gibi düşünebilirsiniz. Bu alanda çeşitlenme, yeni şirket kuruluşları olabilir.” 

Albayrak Grubu’nun 20’den fazla sektörde 80’e yakın şirket ve yayın markası aynı zamanda 10 binin üzerinde çalışanı var. Traktör ve motor üretimi yapan Tümosan, Trabzon Limanı, Varaka Kağıt, Albayrak İnşaat öne çıkan yatırımları. En büyük şirketi ise Borsa İstanbul’da piyasa değeri 9,6 milyar TL’nin civarında seyreden Tümosan. İSO 500 listesinde Tümosan 388’inci, İSO İkinci 500 listesinde Varaka Kağıt 181’inci sırada yer alıyor. Grubun yatırım yaptığı bir diğer sektör medya; Yeni Şafak, TVNET, GZT ve Ketebe Yayınları’nın sahibi.

Albayrak Grubu’nun büyüklüğü Albayrak Finans için özellikle ilk aylarda önemli bir satış kanalı olmuş. 10 Temmuz’da ilk işlemlerini yapmaya başlayan şirket, ilk şubesini açana kadar neredeyse tüm sözleşmelerini Albayrak Grubu çalışanları veya partnerlik yaptığı şirketlerin çalışanlarıyla imzalamış. İlk şube 2025’in son günlerinde İstanbul Fatih’te açılmış. Albayrak Finans son altı ayda 30 şube açtı, temmuz sonuna bu sayıyı 33’e çıkarma planı yapıyor. 

Her açılan şubeyle işlem hacmi de artıyor. Çetin, ilk şubeyle aylık sözleşme büyüklüğünü 200 milyon TL’ye, haziranda ise 3,5 milyar TL’ye çıkardıklarını söylüyor. Dört bine ulaşan müşteri sayısıyla pazar payı yüzde 1,5’lere yaklaşmış durumda. 

Çetin “Bizim sektördeki diğer oyunculardan farkımız arkamızda Albayrak gibi güçlü ve büyük bir grup olması. Bu grubun sinerjisi büyümemizi de destekleyecek” diyor. Sinerji şimdiye kadar iki kampanyayla da test edilmiş. İlki bu yazının başında sözünü ettiğimiz Tümosan traktör kampanyası. İkincisinde grup iştiraklerinden araç kiralama şirketi Asist’le araç almak isteyenlere yeni bir çözüm sunulmuş. “Yasa gereği sözleşme imzaladıktan altı ay sonra ev veya arabanızı teslim alabiliyorsunuz. Asist’le yaptığımız kampanya sayesinde müşterilerimiz önce Asist’ten aracını kiralıyor. Araç bedelinin yüzde 45’ini ödediği takdirde altıncı ayın sonunda kiraladığı aracı satın alabiliyor. Bu sayede yasa gereği zorunlu olan altı ay bekleme süresini yaşamamış oluyorlar” diyor Çetin. 

Bankaların en kârlı alanı 

Albayrak Grubu’nun finansta ilk yatırımını tasarruf finansmanı alanına yapması anlaşılabilir. Grup bu sektörün bankacılığa göre çok daha kârlı olduğu ve hızlı büyüyeceği görüşünde. Çetin, katılım bankası kurmak yerine tasarruf finansmanı şirketini tercih etmelerinin nedenini şöyle özetliyor: “Operasyonel yükü daha az, bu krediler bankacılığın en kârlı alanı, riski ve ödenmiş sermaye şartı daha düşük.” 

BDDK’nın sıkı denetimi tıpkı bankalarda olduğu gibi işliyor. Tasarruf finansman şirketleri BDDK’ya günlük, haftalık, aylık düzenli raporlar veriyor. Likidite, sermaye yeterlilik gibi rasyoları tutturmak zorundalar. Yine de az ürün nedeniyle bankalar kadar fazla raporlama yapmıyorlar. 

Özellikle son iki yılda sektör sıkı denetlenmesine karşın kredilere herhangi bir kısıt getirilmemesi büyümenin anahtarı olmuş. 2026’da ise BDDK’nın iki ayrı düzenlemesiyle tasarruf finansmanı sistemi daha sert ve kesin kurallara kavuştu. 

Düzenlemelerin hedeflediği risk, modelin doğasında saklı. Temel olarak müşteriler birbirini finanse ediyor. Bu da modeli yeni katılımcı akışına duyarlı hale getiriyor: Büyüme yavaşlarsa havuzun likiditesi baskılanabiliyor. 

BDDK ilk adımı Ocak 2026’da tasarruf finansmanı şirketlerinin kredi büyümesine sınırlama getirerek attı. 100 milyar TL fon büyüklüğü olan şirketlerin aylık büyümesi yüzde 5’le sınırlandırıldı. Şirketlerin büyüme kapasitesi havuzda biriken reel tasarruflara ve şirketin sermaye gücüne endekslendi. Agresif büyüme yasal olarak engellendi.

BDDK 1 Temmuz’da hayata geçirdiği ikinci düzenlemeyle şirketlerin nakit dengesini korumaya dönük, katılımcı açısından ise koşulları sıkılaştıran adımlar attı. Üç başlıkta yapılan düzenlemeye göre katılımcıların sistemden ev veya araç finansmanı sağlayabilmesi için en az bekleme süresi 150 günden 180 güne çıkarıldı. Asgari ödenmesi gereken birikim miktarı sözleşme tutarının yüzde 40’ından yüzde 45’ine çıktı. En düşük taksit tutarının, en yüksek taksit tutarının üçte birinden az olamayacağı hükmü geldi. 

Tasarruf finansmanı sektöründe geçen yılın ilk çeyreğinde 630 bin olan sözleşme sayısı bu yılın aynı döneminde 1 milyon 337 bini aştı. Aynı dönemde sektördeki şirketlerin toplam net kârı yüzde 117’lik artışla 16,4 milyar TL’ye çıktı.

Gürerk Danışmanlık Yönetim Kurulu Başkanı Derya Gürerk, BDDK’nın yasal düzenlemelerinin sektörü güçlendirdiği görüşünde. Gürerk, çekilişli otomobil ve konut alımları konusunda ise uyarıda bulunuyor: “Çekilişli finansman modelleri daha farklı dinamiklere sahip. Sözleşme detayları ayrı bir önem arz ediyor. Örneğin konut finansmanında enflasyona endeksli/endeksiz olması, tamamlanmış olup olmaması gibi farklı değerlendirme kriterlerine dikkat edilmeli.”

Sistemin katılımcılar özelindeki en büyük riski bekleme süresi. Kişi en az altı ay tasarruf yapıp satın alacağı ürünün yüzde 45’ini ödemek zorunda. Bu da en erken altıncı aydan sonra araç veya evini alabilmesine imkan sağlıyor. Gürerk, peşinatın ödeme süresi uzadıkça satın alınacak üründeki fiyat artışı riskinin arttığına dikkat çekiyor. Bu durumda fiyat artışından kaynaklı aradaki farkı müşteri ödemek zorunda kalıyor. 

Krediye göre avantajlı 

Sistemin en büyük avantajı ise daha düşük maliyetli olması. Örneğin tasarruf finansman şirketi kanalıyla yüzde 45 peşin ödemeli, yüzde 7 organizasyon ücreti, 36 ay vadeli bir işlem yapıldığında ortalama maliyet yüzde 35’lere geliyor. Banka kredilerinde yıllık toplam maliyetler yüzde 70’lere kadar yükseliyor. Aynı zamanda bugün bankadan araç kredisi aldığınızda geliriniz uygun olsa bile limitle karşılaşıyorsunuz. Tasarruf finansmanı araç kredisi limitinin üzerinde kredilendirmeye de olanak sağlıyor. 

Çetin’e göreyse tasarruf finansmanı modelinin bankacılık sektörüyle karşılaştırılmaması gerekiyor. “Bu elma armut karşılaştırması gibi olur. Bankacılık sektörüne rakip değiliz. Bizde önce tasarruf, ardından satın alma var” diyor Çetin. 

Çetin’e göre BDDK’nın son limit düzenlemesi sektörün büyük oyuncularının daha yavaş koşmasına neden olacak, büyümeleri yavaşlayacak. Aylık yüzde 5 büyüme sınırıyla sektörün yıllık büyüme hacmi yüzde 70–75’lere gerileyecek. Ancak 100 milyar TL fon büyüklüğü olanlara getirilen sınır Albayrak Finans gibi yeni kurulan veya daha düşük hacimle çalışan şirketler için şimdilik önemli bir fırsat kapısı. 

Çetin bunu reddetmiyor. Planı da net. 2025’in son günleri ilk şubesini açan Albayrak Finans için Ocak 2026 milat olacak. Birinci yılın sonu olan 2027 başında şube sayısı 40’ın üzerine, sözleşme sayısı (müşteri) 15 bine, pazar payı yüzde 5’e çıkarılacak. Orta vade hedefi ise daha iddialı: Büyüklüğü trilyonu aşan pazardan yüzde 20 civarında pay almak. Bu, bugün pazarın yüzde 40’ını elinde tutan Eminevim’in yarısı büyüklüğünde bir hacim iddiası anlamına geliyor. Çetin’in sözleriyle: “İşte o zaman pazarda ben de oyuncuyum diyecek hale geleceğiz.”

Sistem nasıl işliyor?

• Tasarruf finansmanı şirketleri sadece ev, araç ve çatılı işyeri için kredi verebiliyor. 
• Satın alacağınız ev veya aracın değerinin yüzde 45’ini minimum altı ay tasarruf finansmanı şirketine ödemeniz gerekiyor. Altı ay dolmadan ev veya araba satın alamıyorsunuz. 
• Kalan yüzde 55’i araç alımında 60 ayda, konut ve işyeri alımında 10 yılda geri ödeyebiliyorsunuz. Bunun için faiz veya ek ücret ödenmiyor. 
• Tasarruf finansmanı şirketleri katılımcılardan bir defaya mahsus organizasyon ücreti talep ediyor. Bu ücret, sizin ödediğiniz yüzde 45’lik pay dahil satın alınacak ürünün fiyatı üzerinden alınıyor. Yasaya göre organizasyon ücreti çekilişlilerde yüzde 8,5, standart sözleşmelerde minimum yüzde 7. 
• Birikimler banka mevduatının aksine TMSF mevduat sigortası kapsamında değil. Güvence, BDDK gözetimi ve şirketin mali yapısıyla sınırlı.
• Sistemde cayma hakkı da var. Sözleşme imza tarihinden itibaren 15 gün içinde cayarsanız o ana kadar yatırdığınız tüm para iade ediliyor. 15 günlük süre geçerse organizasyon ücreti hariç tüm yatırdığınız parayı iade alabiliyorsunuz. 

Temkinli bir iyimserliğin hâkim olduğu önümüzdeki dönemde, özellikle jeopolitik uzlaşıların devamlılığı ve merkez bankalarının faiz kararları, yıl sonu büyüme oranları için belirleyici olacak. Temel risk faktörleri arasında yapışkan enflasyon, ticaret korumacılığı ve Orta Doğu kaynaklı enerji fiyatlarındaki oynaklık öne çıkıyor. Küresel ekonominin bu yıl yüzde 2,5 - 3 arasında büyümesi ve üretimin artışının yıl sonuna doğru hız kazanması bekleniyor. Uluslararası Para Fonu (IMF) ve Oxford Economics gibi kurumlar yüzde 3 seviyesinde ılımlı bir büyüme öngörürken JPMorgan ve McKinsey iş dünyasının temkinli duruşuna ve finansal oynaklığa dikkat çekiyor. Citigroup ise yapay zeka yatırımlarının kurumsal kârlılığı desteklemesiyle küresel büyümenin yüzde 2,5 seviyesinde dengeleneceğini öngörüyor.

Oxford Economics ise jeopolitik risklerin tedarik zinciri şoklarını tetikleyebileceği konusunda uyarıyor. JPMorgan ve ING para politikalarındaki ayrışma nedeniyle yüksek oynaklık ve duraklama öngörüsü yaparken McKinsey jeopolitik gerilimler ile korumacı politikaların makroekonomik riskleri artırdığını vurguluyor.

IMF’nin temmuz ayı Dünya Ekonomisinin Görünümü (WEO) raporunda, büyüme beklentileri aşağıya çekildi. IMF, küresel ekonominin 2026 yılında yüzde 3, 2027 yılında ise yüzde 3,4 büyümesini beklediğini açıkladı. Bu, 2024 - 2025 yıllarında gözlenen ortalama yüzde 3,5’lik seviyenin altında… Nisan ayındaki tahminlerde ise küresel ekonominin 2026 yılında yüzde 3,1, 2027 yılında ise yüzde 3,2 büyüyeceği öngörülmüştü.

IMF, küresel ekonominin savaştan kaynaklanan şoku şu ana kadar korkulandan daha iyi atlattığını, emtia fiyatları, enflasyon beklentileri ve finansal koşullardaki hareketler ve bunların yansımalarının nispeten sınırlı kaldığını vurguluyor. Savaşın yarattığı yavaşlamanın, yapay zeka alanındaki gelişmeler ve bunun benimsenmesi sayesinde küresel teknoloji döngüsünde hızlanan talep kaynaklı ivmeyle kısmen dengelendiği ifade ediliyor.

Temmuz raporunu ABD - İran savaşının 9 Temmuz’da yeniden başlamasından önce kaleme alan IMF (bu yazıda söz edilen raporlar da savaşın yeniden başlamasından önce yazıldı); çatışmaların yeniden alevlenmesi ihtimalinin büyük bir risk olduğunu, emtia fiyatlarındaki oynaklığı uzatabileceğini, fiyatları artırabileceğini ve finansal koşullar üzerinde baskı yaratabileceğini, küresel ticarete zarar verebileceğini savunuyor.

JPMorgan’ın 2026 yıl ortası küresel ekonomi raporunda da petrol arz şokuna rağmen küresel büyümenin iyileşen iş dünyası güveni, dirençli tüketici ve yapay zeka odaklı sermaye harcamalarındaki artışla desteklendiği vurgulanıyor. “Küresel büyüme sağlam bir zeminde dururken, piyasalar yılın ikinci yarısında rekabet eden güçleri dengelemek zorunda kalacak” deniliyor. Ek olarak, sermaye harcamaları döngüsü genişledikçe, yapay zeka altyapısı büyümenin ana sütunu olmaya devam edecek. Ve üçüncü olarak, jeopolitik parçalanma, makroekonomi ve piyasalar genelinde yapısal bir belirsizlik kaynağı olarak kalmayı sürdürecek. Bu arka planla birlikte tedarik zincirlerinde, ticaret ve sermaye akışlarında geniş çaplı bir yeniden hizalanma görüyoruz.”

JPMorgan enflasyonun yapışkan ve bunun sonucunda gelişmiş piyasa merkez bankalarının faiz artırımlarının düzensiz ve kademeli olmasını bekliyor. Ancak, ABD Merkez Bankası’nın (Fed) yılın geri kalanında faiz artırımlarını ertelemesi muhtemel. JPMorgan, ABD Doları’nın yıl sonuna kadar güçlü, euro ve Japon Yeni’nin zayıf kalacağını öngörüyor.

Avrupa’nın ise çeşitli yapısal zorluklara karşı koymuş olsa da ikinci yarıda enerji fiyatları yoluyla enflasyon üzerinde güçlü doğrudan etkiler yaşanacağını, Çin’de büyümenin ikinci yarıda yavaşlamasını ve 2026’da yıllık ortalama yüzde 4,7 olmasını tahmin ediyor.

ING Research’ün Küresel Makro Başkanı Carsten Brzeski, üç önemli konunun izlenmesi gerektiğini ifade ediyor. Bir, faiz politikaları: Brzeski’ye göre, daha fazla faiz artırımı yapmak hızla bir politika hatasına dönüşebilirken, hiçbir şey yapmamak ise itibar sorunu haline gelebilir. İki, en güçlü toparlanma yarışı: Enerji fiyatlarının gerilemesiyle başlayacak toparlanma, ülkeler ve bölgeler arasında önemli ölçüde farklılık gösterebilir. Asya ekonomilerinde rahatlama ve canlanma, ABD’de tüketim artabilir. Üç, siyaset: ABD ara seçimler ve Avrupa liderlerinin tek pazar, enerji politikaları ve sermaye piyasaları birliğini güçlendirme çalışmaları izlenmeli.

Citigroup da ikinci yarıda jeopolitik belirsizliğe, ılımlı enflasyona ve devam eden arz yönlü baskılara rağmen tahminler aşağı çekilse de büyümeye devam eden küresel bir ekonomiye odaklanmış durumda. Yapay zeka yatırım döngüsü, kurumsal harcamalar yüksek kâr beklentilerini ve yüksek borsa performansını etkilemeye devam ediyor. Bu yapıcı görünüme karşılık daha yüksek enerji maliyetleri, tedarik zinciri aksamaları ve önemli bir El Nino olayının artan olasılığı yakından izlenecek önemli riskler arasında... Citi de Fed’in bir sonraki hamlesinin faiz artırımı yerine faiz indirimi olmasını bekliyor.

Danışmanlık firması Oxford Economics’e göre yılın ikinci yarısı, özellikle ABD - İran barış anlaşmasının kalıcılığına bağlı olarak kritik ekonomik dinamikler sunuyor. Bu önemli faktör, enerji kaynaklı enflasyon düşüşünü teşvik edebilir veya ikinci bir petrol şokunu tetikleyerek birbirine bağlı çeşitli riskleri etkileyebilir. Ayrıca ticaret politikası belirsizliği önemli bir endişe kaynağı olmaya devam ediyor; yeni tarifelerin ortaya çıkması ve ABD faiz oranlarını potansiyel olarak artırması bekleniyor.

Oxford Economics’in baş küresel ekonomisti Ryan Sweet, “Barış anlaşmasının bozulması sadece petrol fiyatlarını yükseltmekle kalmayacak, aynı zamanda Asya’daki yapay zeka tedarik zincirleri üzerindeki baskıyı artıracak, merkez bankalarını şahin bir tutum sergilemeye zorlayacak, finansal koşulları sıkılaştıracak ve ABD ara seçimleri ile İsrail seçimlerinin sonuçlarını değiştirebilir” diyor.

Piyasalar ve önde gelen finans uzmanları, 120 dolara dayanan rekor seviyelerden beri piyasada büyük bir yeniden dengeleme gerçekleştiğini belirterek kısa süreli yükselişler olabileceğini ancak petrolün varil başına 100 dolar ve üzerinde kalıcı olmasını beklemiyor.  Uzmanlara göre ABD - İran arasındaki çatışmalar geçici olabilir ve son aylarda yaşanan düşüşe rağmen fiyatların üzerinde “savaş primi” bulunuyordu. Enerji arz yollarının normalleşeceğine dair genel beklenti, uzun vadeli yükselişi sınırlıyor. Bir de küresel petrol talebinde yaşanan keskin talep düşüş konusu var. Yılın ilk yarısındaki aşırı yüksek fiyatlar, küresel olarak büyük talep kayıplarına neden oldu. Başlıca tüketiciler ve özellikle Çin, ham petrol alımlarını önemli ölçüde azalttı ve bu da yılın geri kalanında yapısal talep düşüşlerine yol açtı. Ayrıca Petrol İhraç Eden Ülkeler Örgütü (OPEC) daha önceki açıklarını üretim kotası artışlarını onayladı ve küresel dolaşıma günde yaklaşık 600 bin varil yeni arz enjekte etti.

JPMorgan araştırma bölümü, 16 Temmuz tarihli son raporunda, fiyatlarda 100 dolar seviyesini öngörmüyor. Brent petrolünün 2026 yılının üçüncü çeyreğinde ortalama 86 dolar, dördüncü çeyreğinde 80 dolar ve yılsonunda 78 dolar olacağını tahmin ediyor. JPMorgan, petrol piyasasında beklenenden daha büyük talep düşüşü ve özellikle Ekonomik İşbirliği ve Kalkınma Örgütü (OECD) üyesi ülkelerde ilk düşünülenden daha az stok çekimi yaşandığını belirtiyor. Çin’in stokları sayesinde petrol talebinde yaşanan düşüşün buna bir örnek olduğunu vurgulayan JPMorgan, Körfez bölgesindeki petrol üretiminde uzun vadeli hasarın minimum düzeyde olduğunu, ancak OPEC’in belirsiz geleceğinin tahminleri karmaşıklaştırdığını ifade ediyor. 

Birleşik Arap Emirlikleri’nin (BAE) OPEC’ten ayrılma kararının uzun vadeli etkileri olacak önemli bir gelişme olduğu, OPEC’in toplam üretiminde yüzde 11 payı olan ve örgütün petrol piyasasını istikrara kavuşturma yeteneğinde önemli role sahip bir üyeyi kaybettiği dile getiriliyor. BAE’nin güçlü bir atıl kapasitesi olduğunu ve bunu kullanarak üretimi artırmayı planladığına dikkati çeken JPMorgan, üretim artışının ağustostan itibaren başlayacağını ve bunun fiyatlar üzerinde baskı yaratacağını savunuyor.

Oysa karamsar hava dağılmış gibiydi, petrol fiyatları savaş öncesi seviyelere yaklaşmıştı. ABD ve İran arasındaki savaşı sona erdiren ateşkes mutabakatı 17 Haziran’da imzalanmış ve bu diplomatik gelişmeyle savaş döneminde 116 - 120 dolar seviyelerine kadar tırmanan Brent petrolün varili sert bir düşüşle temmuzun ilk haftasında 71 - 74 dolar bandına kadar gerilemişti. Olumlu beklentiler yükselirken 9 Temmuz’da savaşın ikinci dalgası yeniden başladı. 

ABD Başkanı Donald Trump, İslamabad Mutabakatı’nın bittiğini ilan ederek İran’daki askerî hedefleri vurduklarını açıkladı. Birkaç gün sonra Hürmüz Boğazı ticari gemi trafiğine resmen kapatıldı, petrol sevkiyatı yeniden tam anlamıyla kilitlendi. Üç hafta süren barış ikliminde, Hürmüz’den geçen tanker sayısı savaş öncesi seviyenin sadece yüzde 25’i olan günlük ortalama 34’e kadar yükselmişken çatışmaların ve ablukanın yeniden başlamasıyla günlük üç gemiye kadar düştü.

Tırmanan çatışmaların ve Hürmüz’ün tekrar kapanmasının yanında Yemen’deki İran yanlısı Husi hareketinin, Kızıldeniz’de Suudi Arabistan bağlantılı gemilere yönelik deniz ablukası tehdidi ve 23 Temmuz’da iki Suudi tankerine füze ve insansız hava araçlarıyla (İHA) saldırması kaygıları körükledi. 

Tüm bu gelişmelerle birlikte petrol fiyatları yeniden tırmanışa geçti. Eylül vadeli Brent petrolün varili 13 Temmuz günü yüzde 9,6 sıçramayla 83 dolara çıktı. Gerilim daha da tırmanınca 20 Temmuz’da 90 doların üzerine ve 23 Temmuz’da Suudi tankerlerine saldırı haberiyle 11 Haziran’dan bu yana ilk kez varil başına 96 doların üzerine çıktı. 

Böylece petrolün varili 9 Temmuz’dan itibaren 10 iş gününde yüzde 23 arttı. Petrol fiyatlarındaki düşüş süreci iki ay bile sürmedi. İran savaşında ateşkes ile Brent petrolün fiyatı yedi hafta içinde yüzde 36 düşmüş ve petrolde varil başına 110 dolar seviyesinden temmuz başında 71 dolara kadar düşmüştü.

Goldman Sachs ise oldukça karamsar... Hürmüz’de sevkiyat kesintilerinin uzun sürmesi halinde Brent petrolün yılın son çeyreğinde varil başına 120 doların üzerine çıkabileceğini öngörüyor.  Goldman Sachs’a göre Hürmüz’den petrol akışının aksamasının sürmesi ve Basra Körfezi’nden yapılan sevkiyatın savaş öncesindeki düzeyinin yüzde 45’inin altında kalması önemli; bu durumda Brent petrolde 120 doları tahmin ediyor. Yatırım bankası, bölgedeki gerilimin azalması halinde Brent petrolün yılın son çeyreğinde ortalama 80 dolar, 2027’de ise 75 dolar seviyesinde işlem görmesini bekliyor.

En taze sorun: Dizel krizi

Petrol fiyatlarındaki artışın yanında küresel bir dizel yakıt krizi yaşanıyor. Rafineri kapasitesindeki kritik darboğaz jeopolitik çatışmalarla birleşerek küresel dizel (motorin) ve jet yakıtı arzında oldukça yıkıcı bir aşamayı tetikledi.

Orta Doğu’daki tırmanan çatışmalar, bölgedeki büyük rafinerilere zarar verdi ve Hürmüz Boğazı gibi kritik deniz geçiş noktalarından ihracat akışını aksattı. Ancak esas darbe Ukrayna’nın İHA’larıyla geldi. Son aylarda Ukrayna, Rusya’nın en az 24 büyük rafinerisini hedef alarak hasar verdi. En büyük rafineri Omsk ile Tuapse gibi büyük işleme tesislerinde operasyonlar defalarca durduruldu. 

Saldırılar Rusya’nın rafineri sektörünü ağır şekilde etkiledi, rafineri kapasitesinin yüzde 35’inden fazlasını devre dışı bıraktı. Bu durum, Rus ham petrol işlemesini 2005’ten bu yana en düşük seviyelerine indirdi. Bir zamanlar en büyük ihracatçı olan Rusya dizel ihracatını durdurdu hatta yakıt ithal etmeye zorlandı. Böylesine bir devin uluslararası pazardan çekilmesi küresel paniğe neden oldu.

Bir de şu var; ham petrolün aksine rafine ürünlerin küresel arzı yavaş toparlanıyor. Rafineriler, bir kıtlık yaşandığında üretim verimlerini kolayca veya hızlı bir şekilde daha fazla dizel üretmek için değiştiremiyor. 

Dizel, yük taşımacılığı, tarım ve imalat için birincil yakıt olduğundan herhangi bir rafineri darboğazı, fiyatının ham petrol veya binek araçlarda kullanılan benzine göre çok daha hızlı yükselmesine neden oluyor. Benzin fiyatları yükseldiğinde günlük sürücüler daha az araç kullanmayı seçebilirken ekonomiyi besleyen kamyonlar, yük trenleri ve tarım ekipmanları çalışmayı sürdürmek zorunda... Bir varil ham petrolden üretilebilecek motorin miktarı teknik olarak sınırlı olmasının yanında benzine kıyasla daha maliyetli ve karmaşık işleme süreçlerine sahip.

Küresel çapta rafineri marjları da rekor seviyelere fırlayınca sanayi, tarım, ağır nakliye ve lojistik sektörünün can damarı olan dizel fiyatları hızla arttı. Temmuzun son haftasında küresel akaryakıt borsalarında (Rotterdam-Akdeniz piyasası) dizelin tonu 1.205 - 1.256 dolar arasında işlem görüyor. 2025 ortalaması 750 - 850 dolar bandındayken savaş başlamadan önce ton fiyatı 601 - 623 dolar seviyesindeydi. Savaşın patlak vermesiyle fiyatlar ikiye katlanarak 1.347 - 1.505 dolara kadar fırlamıştı.

ABD’de geçen yıl temmuz ayında 3,7 - 4 dolar olan dizelin galon fiyatı 5,13 dolara çıktı. Euro Bölgesi’nde de geçen yılın temmuz ayına göre yüzde 14 artışla litresi 1,75 euro’ya ulaştı. Benzer durum Türkiye’de de yaşanıyor, dizel fiyatları benzinden daha hızlı artıyor. 7 Temmuz öncesinde 64,69 lira olan motorinin litresi arka arkaya gelen beş zam ile 23 Temmuz’da 74,28 liraya çıktı, iki haftada yüzde 14,3 arttı.

Güçlü ekonomisiyle geçen yıl Avrupa Birliği’nde (AB) yaratılan işlerin yüzde 40’ından fazlasını oluşturdu. Yenilenebilir enerjiye geçişte Batı’nın büyük bir bölümünün çok ilerisinde ve daha ucuz elektriğinden faydalanmayı uman veri merkezleri ve diğer endüstriler kurmak isteyen yabancı yatırımcıları cezbediyor. İspanya, sadece ekonomide değil, spordan sanata geniş bir yelpazede parlak bir dönem yaşıyor. Malum, futbolda dünyanın en iyisi oldu, Dünya Kupası’nı aldı. NATO ve AB üyesi olmasına rağmen Gazze konusunda bağımsız bir duruş sergiliyor.

Biz ekonomiye dönelim... İspanya’nın, Avrupalı komşularından daha farklı sosyal ve ekonomik politikaları var. Bunun da faydasını görüyor; büyük göç akışlarına uyum sağlaması  konut piyasasında daralmaya yol açmasına rağmen ekonomik büyümeyi destekleyen önemli bir faktör oldu.

Aynı zamanda istihdam artışları giderek profesyonel hizmetler, finans ve bilgi ve iletişim teknolojisi gibi daha yüksek katma değerli sektörlerde yoğunlaşıyor. Bu tür istihdam 2019’dan bu yana yüzde 20’den fazla artış gösterdi. Bu oran Fransa veya İtalya’daki oranın yaklaşık iki katı. Böylece İspanya, 2021’den bu yana AB’nin en büyük dört ekonomisi arasında çalışan başına ve saat başına en yüksek verimlilik artışını kaydetti.

Ülke, yükselen enerji maliyetlerini karşılamak için diğer en büyük Euro Bölgesi ekonomilerinden daha fazla harcama yapmasına rağmen tahvil yatırımcıları İspanyol tahvillerinin getirilerini artırmıyor. 

İspanya ayrıca, Hürmüz Boğazı’ndaki çatışmanın tetiklediği petrol ve doğal gaz fiyatlarındaki artışa karşı güçlü bir mali yaklaşım benimsedi. İspanyol politikacılar hane halklarına ve işletmelere yardımcı olmak için bir dizi vergi indirimi ve diğer teşvikler sağladı. Almanya, Fransa ve İtalya’daki benzer programları aşan ek harcamalar, hükümetin genel mali durumunu zayıflatmadı. Bunun en önemli nedenlerinden biri, hükümetin savunma harcamalarına öncelik vermeme kararıydı.

Goldman Sachs’a göre İspanya ekonomisinin bu yıl da daha yüksek işgücü verimliliğinden ve güçlenen mali yapıdan faydalanarak Euro Bölgesi üyelerini önemli ölçüde geride bırakması bekleniyor. 

Goldman Sachs ekonomistleri, enerji şokunun İspanya ekonomisini yavaşlattığını belirterek iki önemli riske vurgu yapıyor: Bu yaz, artan enerji maliyetleri hava yolculuğunu caydırabilir ve en önemli gelir kaynağı turizmi sıkıştırabilir. GSYİH’nin yüzde 12,6’sını oluşturan turizm sektöründe bu yaz hava yoluyla gelen turist sayısındaki olası her yüzde 10’luk azalma GSYİH’yi yaklaşık yüzde 0,3 oranında düşürebilir. Ve ülkenin istikrarsız siyasi durumu –kırılgan bir azınlık koalisyonu tarafından yönetiliyor– 2027 genel seçimleri ufukta görünürken yatırımcıların güvenini sarsabilir.

Ailenin finansal varlıkları, gayrimenkulleri ve diğer yatırımları üzerindeki karar yetkisi de kademeli olarak yeni nesle geçiyor. Yatırım komitelerinde soru soran genç kuşak, sermayenin yönünü giderek daha fazla belirliyor. Bu geçiş dönemini “Sessiz Devir” olarak tanımlamak mümkün: Servetin mülkiyeti henüz resmen el değiştirmedi ancak karar gücü çoktan yeni nesle kaymaya başladı. UBS Global Next Generation Report 2026’ya göre önümüzdeki 30 yıl içinde 83 trilyon dolarlık özel servet yeni nesle geçecek. Aile şirketlerinde ve gayrimenkulde yoğunlaşan sermaye, yeni kuşağın farklı öncelikleriyle daha likit, profesyonelce yönetilen, dijital yatırım araçlarına açık ve küresel portföylere yöneliyor. Bu süreç, “family office”ler (aile varlık yönetimleri) ve varlık yöneticileri açısından müşteri ilişkilerinin yeniden şekillendiği stratejik bir dönem.

Klasik varlık araçları olan hisse senetleri, tahviller ve gayrimenkul, servet yönetiminin omurgasını oluşturmaya devam edecek. Ancak Private Equity (özel sermaye), altyapı, doğrudan şirket yatırımları, Cat Bonds (afet tahvilleri), volatilite stratejileri, altın, emtia ve seçilmiş dijital varlıklar portföylerde daha fazla yer bulacak. Genişleyen portföy yapısı içinde özellikle altının ağırlığıysa hâlâ şaşırtıcı derecede düşük. UBS Global Family Office Report 2026 verilerine göre altının aile ofisi portföylerindeki ortalama payı yaklaşık yüzde 2. Küresel aile ofisleri gelecekte bu oranı yüzde 3’e çıkarmayı planlıyor. Yüksek kamu borçları, enflasyon, jeopolitik gerilimler ve para birimlerine yönelik güven kaybı dikkate alındığında, sermayenin korunması için altın ve emtiaya yüzde 7 - 10 oranında stratejik ağırlık ayrılmasını daha makul görüyorum.

Varlık yönetimi ve aile ofisi sektörü açısından “Sessiz Devir” belirgin bir kırılma yaratacak. Natixis’in 2026 araştırmasına göre mirasçıların yaklaşık yüzde 55’i ailesinin mevcut danışmanıyla devam etmeyi planlamıyor. Bu oran yerleşik kurumlar açısından müşteri kaybı riski yaratırken yeni nesille erken dönemde güven ilişkisi kurabilen varlık yöneticileri için önemli bir büyüme fırsatı. Yeni neslin ihtiyaçları vergi, hukuk, şirket devirleri, finansal eğitim, dijital raporlama ve kuşaklar arası arabuluculuk gibi farklı alanları kapsayan güçlü bir uzmanlık ağı. 

Sessiz Devir, küresel sermaye akımlarının yönünü de değiştirecek. Aile şirketlerinden çözülen sermaye halka açık hisse senetlerine, özel piyasa yatırımlarına, altyapıya ve reel varlıklara yönelirken yatırım yönetiminde de yeni bir perspektif öne çıkacak. Ray Dalio’nun farklı ekonomik rejimlere karşı dayanıklılık fikrinden ilham alan yeni “Multi-Asset” yaklaşımı, nominal getiriden gerçek değer korumasına geçişi hızlandıracak. Hukuki ve coğrafi çeşitlendirme, bu portföy mimarisinin önemli bir parçası olacak. Varlıkların farklı ülkeler, para birimleri ve saklama kuruluşları arasında dağıtılması, tek bir mevzuata ve düzenleyici çerçeveye aşırı bağımlılığı azaltacak. Önceki nesil serveti yarattı, yeni nesil bu servetin nasıl korunacağına ve yönlendirileceğine karar verecek.

Kripto para ekosisteminin son yıllarda yaşadığı en kronik tıkanıklıklardan biri şüphesiz ki yasal bir belirsizliğin tam ortasında bırakılmış olmasıydı. Varlıkların doğası gereği hangi hukuki kalıba döküleceği netleşmedikçe, kurumlar arası gri alanlar genişledi ve bu durum sektörün üzerinde görünmez bir baskı unsuru oluşturdu. Bu noktada masaya gelen Clarity Act (Netlik Yasası), Menkul Kıymetler ve Borsa Komisyonu (SEC) ile Emtia Vadeli İşlemler Ticaret Komisyonu (CFTC) için tanımlanmış kulvarlar inşa ederek yıllardır süregelen bu belirsizliği ortadan kaldırmayı hedefliyor.

Bu dönüşümün en radikal sonucu, finansal ekosistemin uzun süredir muzdarip olduğu “ceza veya yaptırım yoluyla düzenleme” anlayışına kesin bir son vermeyi vaat etmesi. Kurumsal netliğin sağlanması, dijital varlık pazarını reflekslerle ilerleyen dalgalı bir yapıdan, kuralları baştan yazılmış rasyonel bir ekosisteme doğru taşıyabilir. Geleneksel finans öğretisi, bir kurum iflas ettiğinde müşteri varlıklarının korunması gerektiğini en temel kural olarak kabul eder. Ancak regülasyon eksikliği, sadece bir gözetim noksanlığı anlamına gelmiyor; işler tersine döndüğünde çok daha yıkıcı, yapısal bir mağduriyet doğuruyor. Kripto para tarihinin en büyük çöküş hatıraları incelendiğinde (FTX gibi), bu kör noktanın faturası açık bir şekilde karşımıza çıkıyor.

Geçmiş dönemde yaşanan büyük iflas süreçlerinde, sistemin hantallığı ve yasal boşluklar nedeniyle akılalmaz bir çelişki yaşandı. Müşterilerin kendi cüzdanlarından gönderdiği varlıklar, iflas masalarında müşteri mülkiyeti olarak değil adeta şirketin kendi kurumsal mal varlığı gibi muamele gördü. Yatırımcının hak iddia edemediği, varlıkların tasfiye masalarında kurumsal borçları eritmek için bir mühimmat olarak kullanıldığı bu irrasyonel yapı, güven zincirindeki en büyük kırılma noktasıydı. Clarity Act, işte bu yapısal adaletsizliği doğuran kuralları tamir edilmesi için önemli bir dönüm noktası olabilir. Çünkü günün sonunda, finansal fırtınalarda yatırımcıyı ve kullanıcıyı korumak, siyasi bir ideolojinin ya da partizan bir yaklaşımın konusu olamayacak kadar hayati bir zorunluluk. ABD’li senatörlerin bu yasama sürecine gösterdiği destek, geleneksel kamplaşma reflekslerinin dahi bu konuda esnemeye başladığının en net kanıtı. Bu geniş mutabakat, Clarity Act’in sadece bir taslak olarak kalmayacağını, çok yakın bir gelecekte dijital sermaye için bir mihenk taşı haline gelebileceğini gösteriyor.

“Kripto cehennemi”nden çıkış

Yasama koridorlarında yankılanan bu sesler, regülasyon tartışmalarının artık yalnızca sektörel bir azınlığın talebi olmaktan çıktığını, devlet aklının en tepe noktalarında dahi yapısal bir zorunluluk olarak kabul edildiğinin de göstergesi. Senatör Mark Warner “Kripto cehenneminde olmaktan yoruldum. Amerika’nın dijital varlıklarda liderlik etmesini istiyorum” diyor. Siyasi figürlerin aylardır süren belirsizlik ve yasal tıkanıklık sürecini “kripto cehennemi” (crypto hell) olarak tanımlaması, aslında finansal inovasyonun başıboş bırakılmasının yarattığı yıpranmanın en somut itirafı. Ancak bu yorgunluk bir geri çekilmeyi değil tam aksine, küresel dijital varlık liderliğini kimseye kaptırmama yönündeki o agresif motivasyonu besliyor. Görünen o ki piyasaya yön veren aktörler artık yasal belirsizlikten beslenen kaotik bir büyüme yerine, sınırları net çizilmiş kurumsal bir yapının inşasında uzlaşmak istiyor.

Cynthia Lummis ve William Timmons gibi birçok senatörün de bu tavrı desteklemesi, parasal hegemonyaların sadece askeri güçle ya da geçmiş yüzyılın ticaret yollarını kontrol etmekle sürdürülemeyeceğini kanıtlıyor. Gerçek egemenlik, yeni nesil varlık sınıflarının akış kanallarını kendi yasal potasında eritebilen ve bu akışa en güvenli kurumsal limanı sunan yapıların elinde kalır. Washington’ın “ceza yoluyla düzenleme” hatasından dönerek son kilometreyi aşma konusundaki bu kolektif acelesi, küresel sermaye rekabetinde diğer küresel blokların attığı stratejik adımlara verilmiş en sert makroekonomik yanıt.

Yasa kabul edilirse

Yasanın yürürlüğe girmesi durumunda altcoin pazarında yepyeni bir meşruiyet dönemi başlayacak. Yasa, bir ağın “yeterince merkeziyetsiz” olması durumunda ilgili token’ın bir emtia (dijital mal) olarak sınıflandırılmasını öngörüyor. Yıllardır düzenleyici kurumların “kayıtsız menkul kıymet” suçlamalarıyla gölgelediği akıllı sözleşme platformları ve katman teknolojileri bu sayede derin bir nefes alabilir. Üzerlerindeki yasal baskının kalkması, emeklilik fonları ve geleneksel bankalar gibi devasa kurumsal sermayenin bu projelere güvenle giriş yapmasının önünü açabilir.

Aynı zamanda, küresel ölçekteki en büyük varlık platformlarının ağ güvenliğini sağlayan “staking” (ödül kazanma) süreçleri, yasanın çizdiği net çerçeve sayesinde bir “yatırım sözleşmesi” olup olmadığı belirsizliğinden kurtulacak. Tasarının Senato tatilleri ya da bankacılık lobisinin stabilcoin faizlerine karşı yürüttüğü agresif muhalefet nedeniyle ertelenmesi ise piyasada ciddi bir “belirsizlik fiyatlaması” demek. ABD’deki geleneksel bankacılık lobisi, dijital stabil varlıkların bir banka gibi getiri sunmasına şiddetle karşı çıkıyor. Yasa ertelendikçe, regülasyon uyumlu olmaya çalışan stabil varlıklar yasal bir koruma elde edemediği gibi bu varlıklar üzerinden getiri sağlayan merkeziyetsiz finans (DeFi) protokolleri de yasal bir boşlukta kalıyor. Bu durum, düzenleyici kurumların “uygulama yoluyla düzenleme” yöntemine devam ederek DeFi protokollerine dava açmayı sürdürmesine ve fiyatlamaların sürekli baskı altında kalmasına yol açıyor. Kurallar netleşmedikçe büyük sermaye altcoin’lere akmak yerine kenarda beklemeyi tercih ediyor. Bu da altcoin piyasasında kronik bir likidite kuruluğu yaratırken Bitcoin’in yüksek olan piyasa dominansının daha da yüksek seyretmesi demek.

Clarity Act’in kaderi; kripto varlıkların “Vahşi Batı” döneminden çıkıp “Düzenli Piyasa” dönemine girmesi ya da ertelemelerle risk iştahının baltalanarak küresel finansal liderliğin Asya ve Avrupa pazarlarına kaptırılması arasındaki o ince çizgide. Geleceğin dijital finans mimarisi, mülkiyetin ve varlık sınıflarının tanımını netleştiren yasal kodlarla şekillenecek. Yatırımcılar adına bu süreçten çıkarılması gereken asıl ders, bireysel varlık isimlerine ve anlık fiyat hareketlerine odaklanmak yerine, altcoin ekosisteminin bu küresel regülasyon savaşı karşısında alacağı yapısal pozisyonu ve bilançoların bu geçiş sürecindeki dayanıklılığını şeffaf bir gözle takip etmek olacak.

Önce boyutlara bakalım; uzunluğu 11 mm azalan (5 bin 56 mm) Q7’nin genişliği (2 bin 10 mm) 40 mm, yüksekliği de (bin 800 mm) 66 mm artmış. Özellikle genişlikteki 40 mm’lik artış iç mekanda omuz genişliğine olumlu etkide bulunurken yükseklik artışı baş mesafesindeki ferahlığın habercisi. Yaklaşık üç metrelik aks mesafesi de diz mesafesi için duyulabilecek endişeleri ortadan kaldırmaya yetecektir. Dış tasarımda alıştığımız ölçülerde ve formda bir ızgara ön yüzün ana hattını oluşturuyor. Köşelere yerleştirilen ince yapılı gündüz farları aynı zamanda sinyalleri de içeriyor. Farlarsa ızgaranın yanında yer alıyor.

Audi, sinyal lambaları konusunda önemli yeniliğe imza atmış. Özellikle gece sürüşlerinde trafikteki tüm paydaşların sinyalleri ya da dörtlü ikaz lambalarını daha kolay algılaması için sinyal verilen tarafta hem önde hem de arkada yol yüzeyine üç adet ok başı şeklinde sarı renkli sinyal yansıtılıyor. Böylece sinyaller çok daha kolay algılanabiliyor. Arka tasarımda ince yapılı stop lambalarının alt kısmına arkayı boydan boya geçen bir de ışık şeridi yerleştirilmiş. Kırmızı renkte yanan bu şeridin uç kısımları aynı zamanda sinyal lambası işlevi görüyor. OLED teknolojili stop lambalarında ışık imzası değiştirilebildiği gibi bir yaya, motosikletli ya da bisikletli araca çok yaklaştığında stop lambaları tüm boşlukları doldurarak yanıyor ve dikkati üzerine çekiyor.

Profildeyse önceki formül uygulanmış, sade ve düz hatlar yüksek bir station wagon hissi yaratıyor. Jant seçenekleri 20 inç ile başlayan, 21 ve 22 inç ile devam eden Q7’de 23 inç jant seçeneği sunuluyor. Bu da Audi’de bir ilk. İç mekan tasarımında birçok yeni nesil otomobil gibi ekranlar baskın. 12,3 inçlik gösterge tablosu ve 14,5 inçlik bilgi - eğlence ekranı OLED teknolojisine sahip ve kavisli bir yapı içerisinde yer alıyor. Yolcu için sunulan 12,3 inçlik ekran ise LED teknolojisine sahip. Q7’nin bilgi - eğlence mimarisi, büyük ekranlar, kişiselleştirme, sezgisel kullanım ve premium ses deneyimi üzerine kurulmuş. Q7’de head-up display de alınabilecek. Bu sistem, artırılmış gerçeklikli head-up display gibi dijital görüntüyü gerçek dünya ile 13 metre ileride birleştirmiyor; yaklaşık iki metreye kadar yansıtma yapıyor. Buna karşılık daha fazla fonksiyon yapılandırması ve direksiyon üzerinden daha doğrudan kontrol imkanı sunuyor.

Vites kolunun direksiyon kolonuna taşınmasıyla orta konsolda bardaklıklar, kablosuz telefon şarj üniteleri ve bazı kumanda düğmeleri için daha ferah bir alan açılmış. Kullanılan kaplamalar ve döşemelerin kaliteli hissettirmesi premium bir markada zaten olması gereken bir özellik ve Audi bundan kaçınmamış. Özellikle arka koltuklardaki diz ve baş mesafeleri konusunda endişeye hiç gerek yok. Keza bagaj hacmi içinde aynı cümle kurulabilir. Beş kişilik versiyonda 806 litre, yedi kişilik versiyondaysa 722 litrelik hacim bulunuyor. 

Uzun motor kaputunun altında üç litrelik dizel bir V6 yatıyor. Bir elektrik motoruyla desteklenen dizel motor mild hibrit ünvanını alıyor. 245 HP ve 299 HP’lik iki ayrı güç seviyesi bulunan motora eşlik eden elektrikli motorsa 24 HP gücünde. Türkiye’de satılacak olan güçlü versiyon 630 Nm tork üretiyor. 0 - 100 km/s hızlanmasını altı saniyede tamamlayan beş kişilik versiyonun son hızı 235 km/s. Sekiz ileri vitesli otomatik şanzımana sahip SUV’un 100 km’de WLTP karma kullanım ortalama yakıt tüketimi 7,7 litre olarak açıklanıyor. Audi’nin ünlü quatro dört tekerlekten çekiş sistemine sahip olan Q7’de yeni nesil bir merkezi Torsen diferansiyel kullanılarak hem daha hafif hem de daha iyi tepki veren bir sistem oluşturulmuş.

Havalı süspansiyon ve dört tekerlekten yönlendirme Q7’nin önemli özellikleri arasında. Farklı yol koşullarına göre sürüş modlarının yanı sıra standart zeminden sürüş yüksekliği 204 mm olan Q7’yi kolay iniş binişler ve bagaj yüklemeleri için 134 mm’ye kadar alçaltmak mümkün. Tabii offroad kullanımı için de 246 mm’ye kadar zeminden yükseklik arttırılabiliyor. Arka aksın düşük hızlarda ön tekerleklerin ters yönüne dönmesiyle dönüş çapı azaltılırken şehir içi hızlarını aştıktan sonra ön tekerleklerle aynı yöne dönen arka tekerlekler sayesinde şerit değiştirme gibi manevralarda stabilite arttırılıyor. Arka akstaki tekerlekler beş dereceye kadar dönebiliyor.

Güncel tüm elektronik destek sistemlerine sahip yeni Q7, yıl sonunda Türkiye’de atışa sunulurken ileride daha küçük hacimli bir motora sahip olmayacağı kesinlik kazanmadı.

Ve bunların hiç biri satılık değil. Bu eşyalar, hızlı nakit arayan ultra zengin borçlanıcılar tarafından rehin verilen teminatlar. Denver merkezli Luxury Asset Capital, faaliyetlerini bir mahalle rehin dükkanının temel işleyişi ve bir İsviçre bankasının gizlilik anlayışıyla yürütüyor. Borçlanıcılar saatlerini, mücevherlerini, el çantalarını ve sanat eserlerini rehin vererek çoğu zaman bir gün içinde finanse edilen kısa vadeli, rücusuz krediler alıyor.

Büyük bir koruma fonunu yöneten bir borçlanıcı, bir yatırım için teminat tamamlama çağrısı aldıktan sonra karısının değeri 600 bin dolardan fazla olan sekiz karatlık elmas yüzüğünü rehin bıraktı. Borçlanıcı sonunda krediyi geri ödedi ve yüzük iade edildi. Bir başka müşteri de bir keresinde teminat olarak Emmy Ödülü’nü getirdi.

Lüks varlık kredileri, servet yönetimi ile aciliyetin kesiştiği noktada yer alıyor. Aynı zamanda daha genel bir trendin bir parçası: Zengin -ya da en azından varlıktan yana zengin-  borçlanıcıların lüks varlıklarını doğrudan satmak ya da geleneksel banka kredilerinin gerektirdiği evrak işleri ve kişisel kefaletlerle uğraşmak yerine hızlı nakit karşılığında rehin verdiği özel kredi pazarının giderek büyüyen bir dilimi.

“Bu kadar çok kişinin bize gelip ‘Bunu yapabileceğimi bilmiyordum’ demesi gerçekten şaşırtıcı” diyor Luxury Asset Capital’in kurucusu ve CEO’su Dewey Burke. 2016 yılında kurulan ve ilk yılında kârlılığa ulaşan şirket, o zamandan bu yana 1 milyar doların çok üzerinde kredi verdi, şirketin çevrimiçi kredi platformu Borro başta olmak üzere bir markalar portföyü üzerinden ve New York, Palm Beach ve Beverly Hills’teki fiziksel şubeler aracılığıyla. Burke, müşterilerin yaklaşık yüzde 74’ünün tekrar kredi almak için geri döndüğünü ve lüks varlıkları aslında bir döner kredi limiti olarak kullandığını belirtiyor.

Şirketin müşterileri, girişimciler ve yatırımcılardan koleksiyoncular ve işletme sahiplerine kadar uzanıyor. Bazıları saatlerle dolu kasalarla geliyor. Diğerleri ise el çantalarını bir gecede kargoyla gönderiyor. Giderek artan sayıda müşteri, sahip olduğu eşyaları işletme sermayesi olarak kullanıyor. Burke, “Saat müşterilerimizden biri, sürekli Rolex ve Patek Philippe’in bekleme listelerinde yer alıyor” diyor, “Mağazaya geliyor, bir saat karşılığında kredi çekiyor, gidip yenisini satın alıyor ve bu döngü böyle sürüp gidiyor.”

Esneklik, bu hizmetin cazibesinin önemli bir parçası. Geleneksel bankalar genellikle menkul kıymet portföyleri veya gayrimenkul karşılığında kredi verirken, lüks varlık kredisi kuruluşları, geleneksel finans kurumları için alternatif varlıkların sınırlarını zorlayan çok daha geniş bir yelpazedeki varlıkları finanse etmeye istekli. Borro; Super Bowl yüzükleri, samuray kılıçları ve hatta Manhattan’ın Midtown bölgesindeki bir otopark yeri karşılığında kredi verdi.

Teklif basit: Hız, gizlilik ve hiç bir şahsi teminat olmaması. Borçlanıcılar lüks varlıklarını teminat olarak gösteriyor, hızlı bir şekilde paralarını alıyor daha sonra da varlıklarını rehinden kurtarıyor. Geri ödeme yapmazsa kredi veren varlığı elinde tutuyor ve satıyor -çoğunlukla Christie’s veya Sotheby’s gibi müzayede evleri aracılığıyla.

Borro’nun Beverly Hills’teki müşterilerinden biri, rehin hizmetini sipariş ettikten sonra neredeyse bir yıl üretilmesini beklediği özel yapım Hermès Mini Birkin çantası karşılığında yaklaşık 30 bin dolar kredi almak için kullandı. Çantaya yaklaşık 33 bin dolar ödemişti ve 50 bin doların üzerinde bir yeniden satış teklifi almıştı ama çantayı elinde tutmak istiyordu. “Onu satmak istemedim” diyor, “Bir Hermès çantasına sahip olmak her gün karşınıza çıkan bir fırsat değil.” Aldığı krediyi satıp kâr etmeyi planladığı bir mülkün tadilat masraflarını karşılamak için kullandı: “Bu, karşıya geçmek için bana bir köprü kredisi sağladı.”

Lüks varlık teminatlı krediler elbette yeni bir olgu değil. 14’üncü yüzyılda Medici ailesi, Floransa’da zengin müşteriler için modern bankacılık uygulamalarının öncülüğünü yaparken aynı zamanda alt gelir grubuna yönelik rehin dükkanları işletiyordu. Günümüzde ise bu hizmet, giderek artan bir şekilde, geleneksel rehin dükkanlarına ve özel bankalara karşı VIP bir alternatif olarak pazarlanıyor.

Burke, iş modelinin savının gayet basit olduğunu söylüyor: Geleneksel olarak lüks varlıkların değerini nasıl belirleyeceğini bilmeyen bankalara güvenilir bir kredi alternatifi sağlamak. “Bankaların ‘Bilmediğimiz şeyi bilmeyiz’ demek gibi bir şöhreti var” tespitini yapıyor Burke, “Gayrimenkul ya da pazarlanabilir menkul kıymet değilse o varlığın değerini sıfıra indiririz.”

Bir başka cazip teşvik de bu kredilerin rücusuz olması: Borçlanıcı geri ödeme yapmazsa firma varlığı elinde tutar ve satar. Kredi kontrolü veya gelir doğrulaması yapılmaz; ödemeler genellikle aynı gün gerçekleşir.

Luxury Asset Capital şu anda Denver, New York, Kaliforniya ve Florida’da ofisler işletiyor ve Borro sayesinde 50 eyaletin tamamında müşterilere sahip. Burke, şirketin kredi defterinin son 10 yılda yaklaşık 25 kat büyüdüğünü belirtiyor. Borro 5 milyon dolara kadar kredi verebiliyor olsa da şirketin tipik kredilerinin şu anki tutarı ortalama 15 bin ila 20 bin dolar arasında. Gelir geçen yıl tahminen 65 milyon dolardı.

Bu krediler borç verenler için gayet kazançlı olabiliyor. Çoğu kısa vadeli, genellikle 30 ila 120 günlük olsa da bir çok borçlanıcı bu süreyi uzatıyor veya krediyi yeniliyor. Burke’ün verdiği bilgiye göre Borro’nun uyguladığı faiz oranları genellikle aylık olarak düşük tek hanelerde. Bu da yüzde 5 civarında aylık faiz ödeyen borçlanıcıların yüzde 60’ın üzerinde yıllık faiz oranlarıyla karşı karşıya kalabileceği anlamına geliyor. Fakat krediler genellikle yıllar yerine aylar cinsinden değerlendirildiğinden borçlanıcılar bu maliyeti hız ve esneklik karşılığında kabul edilebilir bir bedel olarak görüyor. Ancak kredi verenler açısından, özellikle yaklaşık yüzde 74’lük tekrar borçlanma oranları göz önüne alındığında, hesap çok çabuk kabarabilir.

Burke, kredi - değer oranlarının genellikle varlığa bağlı olarak, kabaca yüzde 40 ila yüzde 65 arasında değiştiğini söylüyor. Rolex saatleri gibi likiditesi yüksek kategorilerde bu oran daha yüksek iken daha niş varlıklarda daha düşük. Bu, lüks sanat koleksiyonları için krediyi genellikle takdir edilen rayiç değerin yaklaşık yüzde 50’si ile sınırlayan Bank of America gibi özel kurumların uyguladığı oranlarla aynı seviyede.

Borro gibi butik kredi kuruluşlarını geleneksel bankalardan ayıran şey sadece hız değil aynı zamanda finansal yapıları. Bank of America’nın Sanat Hizmetleri biriminin idari direktörü ve şefi Drew Watson, fiilen iki katmanlı bir piyasayı tarif ediyor. Bir katmanda genellikle daha yüksek faiz oranlarıyla ve çok çeşitli varlıkları teminat alarak rücusuz krediler veren butik kredi kuruluşları yer alıyor. Diğer katmanda ise sadece sanat eserleri veya diğer lüks varlıklarla değil aynı zamanda borçlanıcının genel bilançosuyla da teminatlandırılmış rüculu krediler veren özel bankalar yer alıyor.

Bank of America’nın yaklaşık 10 yıl önce hayata geçirilen sanat kredileri programı, genellikle değeri 10 milyon doların üzerinde olan ve uluslararası düzeyde tanınan koleksiyonlara sahip koleksiyoncuları hedefliyor. Minimum kredi tutarları tarihsel olarak 5 milyon dolardan başlıyor ve kredi - değer oranı genellikle takdir edilen rayiç değerin yaklaşık yüzde 50’si ile sınırlandırılıyor.

“Bu iki segment birbirinden gayet farklı” diyor Watson. Banka genellikle çok büyük bilançolara ve çeşitlendirilmiş koleksiyonlara sahip borçlanıcılara kredi veriyor. Buna karşılık, butik kredi kuruluşları genellikle daha küçük ölçekli borçlanıcılara hizmet veriyor -bunlar için rüculu kredi bir seçenek değil.

Lüks varlık kredileri, geniş özel bankacılık sistemiyle karşılaştırıldığında, hâlâ seçkin bir niş olmaya devam ediyor. Ancak yeniden satış piyasalarının derinleşmesi ve alternatif varlıkların çoğalmasıyla lüks varlıklar bir statü sembolü olmanın yanında bir bilanço aracı olarak da muamele görmeye başlıyor. Zamanlamanın değerleme kadar önem taşıdığı bir pazarda bir Rolex, Birkin veya müzelik bir tablo artık sadece bir zevk nesnesi olmanın ötesinde bir sonraki fırsat için kullanılabilecek kaynak da olabilir.

Müzik ekonomisi büyüyor ama bu büyüme eskisinden çok daha karmaşık bir denklemle ilerliyor. Artan maliyetler, kur baskısı, değişen seyirci davranışları, yurt dışı pazarların yeni dengesi, dijital platformların etkisi ve yapay zekanın üretim sürecine girişi, müzik işini baştan aşağı yeniden tanımlıyor. Bugün sahne, sanatçının performans alanı olmaktan çok daha sofistike bir yapı taşıyor: Veri, strateji, marka, telif, teknoloji ve operasyon yönetiminin kesiştiği büyük bir ekonomi alanı…

Bu yılki araştırmada 130 sanatçının 590 mekanda verdiği 3 bin 598 konserden 202,5 milyon euro ciro elde edildiğini hesapladık. 1 milyon euro eşiğini aşan sanatçı sayısı 56’dan 67’ye yükseldi Belli ki uzun bir duraklama devrinden sonra Türkiye’de konser ekonomisi yeniden büyüyor. 2026 yılını kapsayacak araştırmada bu büyümenin rakamlara nasıl yansıdığını göreceğiz. 

Müzik değişiyor. Seyirci değişiyor. Yıldız olmanın, dinlenmenin, kazanmanın ve sahnede kalmanın kuralları değişiyor. Biz de bu araştırmayla, o değişimin yıllık fotoğrafını çekmeye devam ediyoruz. Müzik endüstrisinde olan biteni okumakla kalmayıp sıkça müzik dinlemenizi de tavsiye ederim zira bugün nörobilim müziğin beynin hafıza, dikkat, duygu ve ödül ağlarını aynı anda harekete geçirdiğini laboratuvarlarda ispat ediyor -gerçi Anadolu’da 2 bin 500 yıl öncesinden beri müziğin şifası biliniyor zaten… Sıcak temmuz ayında Forbes Türkiye’nin tüm sayfalarıyla keyifli bir okuma olacağını düşünüyorum.

Bu arada yan sayfadaki ilana da dikkatinizi çekmek istiyorum. Çünkü 30 yaş altındaki 30 gencin yer alacağı listemizin çalışmaları devam ediyor ve “30 Under 30” küresel ağına dahil olacak harika gençlerin veya onları tanıyanların bu listeye başvuru yapmaması çok üzücü olur… Hem Türkiye’nin, dünyayı daha güzel bir yer haline getirecek bu başarılı gençlerin varlığını bilip moral bulmaya da ihtiyacı var.

Konser Zenginleri 2026: Müzik endüstrisinde yeni dönem / Haber Detay - Tıkla Oku

Yunan doktorların becerisini küçümsemiyorum. Aksine. Leros Devlet Hastanesi gerçekten iyi iş çıkarmış –iki kez.

Kınay’ın mesajı doğal olarak şükran doluydu –teşekkür, minnet, rahatlama. Sonunda şu cümle vardı: “Bu inanılmaz ekip, Hipokrat Yemini’nin her ilkesini hayata geçirerek bu büyük ulusun modern tıbbın doğuş yeri olduğunu bir kez daha teyit etmiştir.” Duyguyu anlıyorum. Babanı kaybedecekken geri aldığında böyle yazarsın ancak modern tıbbın doğuş yeri Yunan mı? Katılmıyorum. Yunan doktorların becerisini küçümsemiyorum. Ama “modern tıbbın doğuş yeri” saptaması bana göre tartışmalı.

Hipokrat’ı ele alalım. Kos Adası’nda doğdu, doğru –bugün Yunanistan sınırları içinde kalan bir ada. Ama listede Hipokrat’ın yanında duran isimlere ve de modern tıbbın asıl öncülerine bakalım… Herophilos, Kalkedonluydu –bugünkü Kadıköy. İnsan bedenini sistematik olarak ilk kez o diseke etti; beyin ile sinir sistemini tanımlayan, kalbi kanın değil sinir sisteminin merkezi sayan dogmayı ilk kıranlardan.

Galenos, Pergamonluydu –bugünkü Bergama. Anatomi ve fizyolojinin antik dünyadaki en büyük derleyicisi; yazdıkları bin 400 yıl boyunca Avrupa tıp eğitiminin temelini oluşturdu.

Soranos ve Rufus, Efesliydi. Soranos kadın hastalıkları ve ebeliğin, Rufus ise anatomi terminolojisinin kurucuları arasında sayılır.

Asklepiades Bitinyalıydı –bugünkü Bursa çevresi. Roma’ya Yunan tıbbını taşıyan, hastaya dinlenme, diyet ve hareketle yaklaşan ilk hekimlerden biri.

Dioskurides Anazarvalıydı –bugünkü Adana’nın doğusu. Yazdığı farmakoloji ansiklopedisi De Materia Medica, 16’ncı yüzyıla kadar dünyanın dört bir yanında başvuru kaynağı olarak kullanıldı.

Aretaeus Kapadokyalıydı. Diyabeti ilk tanımlayan, epilepsi ve tetanoz üzerine hâlâ atıf yapılan gözlemler bırakan hekim.

Alexander Trallesliydi –bugünkü Aydın. Nöroloji ve dahiliyenin erken dönem pratiğini şekillendirdi.

Aetius ise Amidalıydı –bugünkü Diyarbakır. Bizans tıbbının büyük derleyicisi; göz hastalıkları ve jinekolojide öncü.

Bunlar antik tıbbın kurucu isimleri. Ve büyük çoğunluğu, bugün Türkiye dediğimiz topraklardan çıktı. Haliyle “modern tıbbın doğduğu yer” ifadesi bir ulusa değil, bir coğrafyaya ait olmalı ve o coğrafya da Anadolu!

Bu ayrımı önemsiyorum –yalnızca tarihsel doğruluk adına değil, şu sıralar oluşumu için emek verdiğim ve sonbaharda İstanbul’da açılacak bir beyin müzesinin öneminin doğru anlatılabilmesi adına. Yakında ayrıntılarıyla anlatacağım müzenin ilk bölümü tam da bu isimlere ayrılacak: Anadolu’dan çıkan hekimler, anatomistler, cerrahlar. Herophilos’tan Galenos’a, oradan 20’nci yüzyılın en büyük nörolog-cerrahı M. Gazi Yaşargil’e uzanan bir hat. Yaşargil de bu topraklardan –Mardin doğumlu, Türk eğitimli, dünyanın en çok atıf yapılan beyin cerrahı.

Ve bu müze, dünyada bir ilk olacak. Şu ana kadar hiçbir yerde bu ölçekte ve bu derinlikte bir beyin müzesi kurulmadı. Biz bile üzerinde yaşadığımız bu toprakların modern tıbba ve bilime ne büyük katkısı olduğunu bilmezken bu gerçeği dünyaya anlatacak bir çalışma bu. Koleksiyonda Anadolulu hekimlerin tıp tarihine bıraktığı eserlerin orijinalleri var; tarih öncesine uzanan cerrahi aletler, plastine edilmiş ve sıvı ortamda korunan beyin spesmenleri, kadavradan anatomiye açılan kapıyı belgeleyen tarihi kitaplar. Anadolu’dan çıkan cerrahlar ve anatomistlerle başlayan bu yolculuk, Gazi Yaşargil’e kadar geliyor –ve orada noktalanmıyor, dünyanın en kapsamlı beyin koleksiyonuna dönüşüyor. Amacımız bu müzeyi bu yılın sonbaharında ziyaretçiye açmak. Herophilos’un Kadıköy’ünden Yaşargil’in Mardin’ine uzanan hat, İstanbul’da bir çatı altında toplanıyor.

Leros’taki doktorlara elbet minnettarız, kıymetli iş insanlarımızın hayatlarını kurtardı. Onların ellerinin değdiği her hayat değerlidir. Ama minnet ile tarih ayrı şeylerdir. Birini hissederken ötekini eğmeden tarihimizi doğru bilmeli, anlamalı ve aktarmalıyız.

Almanya Şansölyesi Friedrich Merz’in destek oranı, İkinci Dünya Savaşı’ndan sonra ülkede demokrasinin yeniden tesis edilmesinden bu yana görülen en düşük seviyede. Fransa’nın zor günler geçiren Cumhurbaşkanı Emmanuel Macron’un durumu da pek parlak değil. Asla feminist duyarlılıklarıyla öne çıkan bir ülke olmayan Japonya’da uzun süredir iş başında bulunan iktidar partisi bir kadına, Sanae Takaichi’ye yöneldi. Geçmişten radikal kopuş vaat eden ve Pekin’in baskılarına kararlılıkla direnen Takaichi seçimlerde ezici bir zafer kazandı. Peki, Japonya’yı uzun süredir devam eden ekonomik durgunluktan çıkarabilecek mi? Borsadaki canlı seyre rağmen ilk işaretler pek umut verici değil. 

Hoşnutsuz seçmenler giderek daha fazla aşırılığa yöneliyor. Antisemitizm giderek yaygınlaşıyor. Britanya’da yükselişte olan Yeşiller Partisi, İsrail’e yönelik saldırıyı platformunun merkezi haline getiriyor. ABD’de Demokrat Parti, İsrail’e karşı açık bir antipati sergiliyor. Bu, sağın bazı marjinal figürleri tarafından da taklit edilen bir çirkinlik. 

Aşırılıkların büyümesi, eğer kontrol edilmezse 1930’ları feci şekilde zehirleyen türden bir siyasete yol açabilir. Bu hoşnutsuzluğun temel nedeni açık: Yerleşik siyasi liderler yalnızca canlı, fırsatlar açısından zengin bir ekonomik ortam sağlamakta başarısız olmakla kalmadı, aynı zamanda ısrarla geleneksel değerleri kibirli bir şekilde küçümseyen politikalar izledi ve kitlesel, kontrolsüz göçü teşvik ederek bütün bunların üstüne tuz biber ekti. Bu elitlerin genel olarak halkın duyarlılığına saygısı yoktu. 

Sağduyu da bir kenara bırakıldı. Tarihin en sıra dışı yanılgılarından birini ele alalım: Fosil yakıtları ortadan kaldırmadığımız takdirde dünyanın sonunun geleceği düşüncesi. Bu yüzyılda enerji maliyetlerini keskin bir şekilde artıran ve ekonomik büyümeyi ciddi şekilde engelleyen sözde yenilenebilir enerji kaynaklarına yaklaşık 20 trilyon dolar harcandı. Bu kaynaklar bunun yerine yeni ürün ve hizmetler, yeni tıbbi cihazlar ve hastalıklara yönelik tedaviler yaratmak için kullanılsaydı –herkese temiz su sağlamanın yollarını bulmaktan bahsetmiyorum bile– bugün ne kadar iyi durumda olacağımızı bir düşünün. 

Vergiler kontrolden çıktı. Örneğin Japonya’da sosyal bordro vergileri yüzde 30’un üzerinde, Fransa’da yüzde 40’ın üzerinde. Buna karşılık ABD’de yüzde 15’in biraz üzerinde. Üstelik bu kesintiler ağır gelir vergileri uygulanmadan önce yapılıyor. 

Söylemeye gerek yok; düzenlemeler boğucu ve her türlü ticari faaliyetin önündeki engeller de öyle. Zaman paradır. Gayet açık ki zaman tarafından test edilmiş, işe yarayan yaklaşımlara geri dönmemiz gerekiyor. Ekonomik önlemler gayet basit: Vergi oranlarını düşürün, boğucu kural ve prosedürleri ortadan kaldırın ve istikrarlı para birimlerine olan ihtiyacın ayırdına varın. Göçün kontrol altına alınması, ifade özgürlüğüne izin verilmesi ve tarihin çarpıtılarak öğretilmesinden vazgeçilmesi gibi diğer adımlar de aynı derecede net. 

Ayrıca “özgür dünya ülkeleri’ arasında Soğuk Savaş’ın kazanılmasını sağlayan türden işbirliğini yeniden canlandırmamız gerekiyor.

Okumalarım sırasında Başkan Jinping’in şu sözlerine denk geldim “Sosyal sistemimiz, ideolojimiz ve diğer birçok açıdan Batı ülkelerinden tamamen farklıyız. Bu durum, Batı ülkeleriyle olan mücadelemizin ve rekabetimizin uzlaşmaz, dolayısıyla kaçınılmaz olarak uzun vadeli, karmaşık ve bazen de çok şiddetli olmasını belirler.” Bu sözler Çin’in neden Batı için “tehdit” olduğunu açıklıyor. Tehdit çünkü İngiltere veya Almanya veya ABD veya Japonya gibi “Batı” modeli içinde sadece farklı bir isim değil. Farklı bir model ve Batı bu tip bir rekabeti yüzyıllardır görmemişti. Dünya Bankası’nın eski başekonomisti Justin Yifu Lin bir konuşmasında ana akım ekonomide “yapısal devrimden” bahsediyor ve şunları söylüyordu:  

 Adam Smith’ten bu yana, Batı ekonomisi büyük ölçüde Birleşik Krallık ve Amerika Birleşik Devletleri gibi gelişmiş ülkelerin deneyimlerine dayanmaktadır. Bu nedenle bu teoriler, örtük öncülleri olarak, üretildikleri gelişmiş ülkelerin ekonomik, sosyal, politik ve diğer koşullarını esas alırlar. 

1988’de Çin, yatırım projelerini azaltmak için idari önlemler kullanarak “yönetişim ve düzeltme” politikası benimsedi. Ana akım Batı teorisi açısından bu son derece irrasyonel ve verimsizdi. Ama sonra bir çelişkiyle karşılaştım: Çin hükümeti gerçekten de ana akım Batı teorisinin öne sürdüğü kadar irrasyonel olsaydı, Çin 1978’den 1987’ye kadar sadece sınırlı dalgalanmalarla ortalama yıllık yüzde 9,9’luk bir büyüme oranını nasıl koruyabilmişti?”

1995 yılında, Ekonomik Araştırma Dergisi’nin 40’ıncı yıldönümünde cesurca tahmin ettiğim gibi 21’inci yüzyıl Çinli ekonomistlere ait olacak. Satın alma gücü paritesi açısından, Çin ekonomisi 2014 yılında Amerika Birleşik Devletleri’ninkini geride bıraktı. 2049’a bakıldığında, Çin ekonomisinin ABD ekonomisinin iki katına veya daha fazlasına ulaşabileceğine inanıyorum. Dünya ekonomisinin merkezi Çin’e doğru kayıyor ve dünya ekonomisinin araştırma merkezi de kaçınılmaz olarak Çin’e doğru kayacak. Bu tarihi fırsatı yakalamak istiyorsanız, öncelikle “değişim” zihniyetini benimsemelisiniz: Batı ana akım teorilerini doğrulamak için sadece Çin verilerini kullanmamalısınız. Eğer Çin’e özgü bir olguyla karşılaştığınızda Batı ana akım teorisini uygularsanız, makaleler yayınlayabilirsiniz ancak bu dönemin fırsatını yakalayamazsınız.

Daha da kötüsü, Çin olgusunun ardındaki gerçek sorunu tespit edemediğiniz için toplumu yanıltabilirsiniz. Bu, sizi Dünya Bankası’nda gördüğüm, gelişmekte olan ülkelere yardım etmeye içtenlikle kendini adamış, ancak uygunsuz teorilerle donanmış olarak, çok az etkiyle birçok projeye büyük miktarda para harcayan ekonomistlere benzetmez mi? Ekonomik araştırmanın amacı dünyayı anlamak ve daha da önemlisi onu dönüştürmek. Dünyayı daha iyiye doğru dönüştürmeyi araştırmanın amacı olarak almak, bu fırsatı yakalamanın ve teorik yeniliği ilerletmenin tek yolu. Böyle bir bakış açısı karşısında Almanya Şansölyesi Merz’in Çin’e yeni bir Plaza Anlaşması ile kurunu ciddi anlamda değerlendirmesini talep etmesi, Batı’nın hâlâ Çin’i anlamadığını gösteren en büyük işaretlerden bir tanesi.

Belçika 

Forbes Belçika’nın haberine göre kripto para birimi yatırım şirketi Keyrock, mart ayında aralarında Birleşik Krallık bankası Standard Chartered’ın risk sermayesi kolu ve ABD merkezli kripto şirketi Ripple’ın da bulunduğu yatırımcılardan yeni fon topladı. Bu yatırımda Keyrock’a 1,1 milyar dolar değer biçildi ve böylece Brüksel merkezli şirket Belçika’nın sekizinci “unicorn” şirketi oldu.

Eski strateji danışmanı CEO Kevin de Patoul (yukarıda sağda), Keyrock’u 2017 yılında iki ortakla birlikte kurdu. Keyrock, piyasa yapıcı olarak kripto para birimlerini büyük miktarlarda alıp satıyor. Bu sayede hem “spread”den para kazanıyor hem de likidite sağlıyor. Keyrock; Birleşik Krallık, Lihtenştayn, İsviçre ve ABD dahil olmak üzere yedi ülkede faaliyet gösteriyor. 

Avusturya 

“Babam hayatındaki tek talihsizliğin sadece iki kızı olması olduğunu söylerdi. Ancak bu aksi takdirde şirkete dahil edilmeyecek iki kızı için bir şanstı.” 

76 yaşındaki Elisabeth Gürtler-Mauthner, Forbes Avusturya’ya 1988’de ölen babalarının işini kız kardeşiyle birlikte nasıl devraldıklarını anlatıyor. İki yıl sonra Elisabeth, eski eşinin (ö. 1990) otel işini kendi sorumluluk alanına dahil etti. Artık çocukları Viyana ve Salzburg’daki Sacher Otelleri’ni ve Sacher Torte Fabrikası’nı işletirken kendisi de annesinden miras kalan Alpin Resort Sacher Seefeld-Tirol otelini işletiyor.

Bulgaristan 

Svetlozar Dimitrov, lojistik işine girmek için 2012 yılında bankadaki işinden ayrıldı. Forbes Bulgaristan’ın yazdığına göre Bulgaristan’ın Rusçuk şehrinde kurduğu euShipments şirketi, ülke içinde mal sevkiyatına başladı.  Ancak asıl e-ticaret müşterileriyle birlikte büyüdü. Şu anda 14 ülkede 15 sipariş karşılama merkezine sahip ve tüm Avrupa’ya teslimat yapıyor. Mart ayında euShipments, yüzde 70 hissesini 64 milyon dolar karşılığında Viyana Borsası’nda işlem gören lojistik ve posta hizmetleri şirketi Austrian Post’a satmak için bir anlaşma imzaladı. 42 yaşındaki Dimitrov CEO olarak görevine devam ediyor. 

Şimdi gelelim şu tiranlık meselesine. Şöyle bir an düşünün, yayasınız ve yolda karşıdan karşıya geçmek istiyorsunuz. Yayalara kırmızı yanıyor, gece saat 12 ve düz bir yolun üstündesiniz. Sağa bakıyorsunuz 1 km görüş mesafesinde gelen hiç bir araç yok, sola bakıyorsunuz yine yok. Tekrar sağa baktınız bomboş. Fakat ışık kırmızı. Ne yaparsınız? Medeni bir şehirli olarak düzene uyarım ve yeşili beklerim diyorsanız, sizin için sinyal gerçekliğin yerini almış demektir. Işığın varlık sebebi kazaları önlemekten sizin toplumsal düzene uyum performansınızın göstergesi olmaya evrilmiş demektir. Tehlikeli bir örnek verdiğimin farkındayım ama tarif ettiğim durum kurumsal hayattaki KPI illüzyonuna benziyor. Koyduğunuz kural ve ölçtüğünüz parametre size insanların o kurala uyum ve o parametredeki performansını gösteriyor ama o kural ve parametrenin gerçek hayattaki kıymetinin zaman içindeki değişimini göstermeyebiliyor. Yani içsel tutarlılık dışsal tutarlılığın önüne geçiyor. Sonunda sadece ölçebildiğini yönetir, ölçemediğini gözardı eder duruma düşüyoruz. Bu sarmal o kadar tehlikeli ki kendi uydurduğumuz sinyallerin esiri olmaya başlıyoruz ve evet o anda bir bakıyoruz tepemize bir tiran çıkartmışız: Metrikler.

Peki ne yapmalıyız? Ölçmeyelim mi yani performansı? Herkes kafasına göre bir şeyler yapsın sonunda ne olduğunu görelim ve kafamıza göre hedefler mi koyalım? Hayır tabii ki, önce biraz kötü örnek görelim sonra bazı öneriler getireceğiz.

Kolayla başlayalım, eğitim alanındaki sınavlar mesela. Üniversite sınav sorularına hazırlanan bir öğrenci düşünün, çalıştığı konuları derinliğine bilmekle ilgili bir motivasyonu olabilir mi? Onun derdi çok çıkan soruların cevaplarını ya da cevaplandırma yöntemini bellemekle sınırlıdır. Ne yaratıcılık gelişir, ne eleştirel düşünce, ne de merak. Eğitimin temel hedefi bunlardır aslında ama metrik tiranlığı öğrenmeyi daha başlamadan bitirir.

Şimdi kurumsal örneklere girebiliriz. Bir satış organizasyonu düşünün, nihai hedefi müşteri değerini sürdürülebilir bir şekilde yüksek tutmak olan bir yapı. Metriklere baktığımızda sadece çeyreklik satış hedefleri görüyorsak muhtemelen müşterilerin ihtiyacı olmayan çapraz satışları, gereksiz indirimleri hatta bir sonraki dönemde geri alınacak haydi sahte demeyelim “geçici” satışları ödüllendirirken bulabiliriz kendimizi. Bu konuda en bilinen kötü örnek Wells Fargo vakasıdır. Kısaca hatırlatırsak tamamen satış rakamlarına dayalı agresif hedefler neticesinde banka çalışanlarının müşterilerin haberi olmadan açtıkları banka hesapları, istenmeden verilen kredi kartları, sadece aktivite gözüksün diye yapılan hesaplar arası para transferleri, sahte e-mail adresleriyle “lead” üretimi gibi yaratıcı çözümler ürettikleri bir durumla karşı karşıya kalınmıştı. Hedefler tutmuştu, metrik sayaçları fırıl fırıl dönüyordu ama sonunda yenen cezalar, itibar kaybı ve CEO istifası gündeme önemli bir soru getirmişti. Banka yönetimi ne hedeflemişti? Müşteride derinleşmek. Neyi ölçmüştü? Müşteri başına satılan ürün! Asıl yapılmak istenen müşterinin tüm ihtiyaç haritasını oluşturmak ve ona uygun bir ürün gamı ortaya çıkarmak ve sunmaktı. Fakat bu yaratıcılık, objektif muhakeme, eleştirel düşünce gerektiriyordu. Ame metrik tiranlığı böyle bir “lüks” tanımıyordu; o zaman gelsin çakma hedefleri tutturma çabası.

Peki gelin biraz çözümlere bakalım ve ölçüm kriterlerimizi (metriklerimizi) değerlendirirken şu soruları soralım:

Liderin muhakemesini destekliyor mu yoksa onun yerine mi geçiyor?
Birden fazla (ve bazen çelişen) unsurları barındırıyor mu yoksa tek bir sayıya mı bakıyor?
Niteliksel değerlendirme içeriyor mu?
Güncelleniyor mu?

Bu soruların cevapları ölçülmesi kolay olanı mı yoksa sahiden kıymetli olanı mı dikkate aldığınızı gösterir. Sürekli Performans Değerlendirme ve Psikolojik Güvenlik Mimarisi modelleri de işinize yarar. Ama malum yerimiz dar, konu derin. Metriklerin tiranlığından uzak, gerçek performans kültürüne yakın günler dilerim. 

İlham veren insanların hayatlarına yakından bakmak, bir dâhinin biyografisini okumak ya da bir efsanenin belgeselini izlemek bize kurumsal strateji kitaplarının öğretemeyeceği kadar gerçek bir liderlik, kriz yönetimi ve zihinsel dayanıklılık dersi verir. Bu ayki seçkimizde kendi alanlarında birer kutup yıldızı olmuş isimlerin adanmışlık felsefelerini, risk alma cesaretlerini ve kariyerlerini nasıl küresel birer markaya dönüştürdüklerini inceleyen yapıtları bir araya getirdik. Çünkü geleceği inşa etmek isteyenlerin en büyük sermayesi, geçmişteki dehaların bıraktığı o silinmez izlerdir. 

Kitaplık

Book of Lives: A Memoir of Sorts
Yazar: Margaret Atwood

Edebiyat dünyasının distopik vizyonerlerinden Margaret Atwood, kendi yaşamından ve gözlemlerinden damıttığı bu anılarda, bir hikaye anlatıcısının dünyayı nasıl okuması gerektiğini gösteriyor. Toplumsal değişimleri ve geleceğin trendlerini önceden sezinleme dehasını paylaşan Atwood, statükoyu sorgulayan fikirler üretmek, entelektüel sermayeyi büyütmek ve çağın ötesinde düşünebilmek üzerine ufuk açıcı bir perspektif sunuyor.

Matriarch: A Memoir
Yazar: Tina Knowles

Kültürel ve sanatsal birer ikon haline gelen bir ailenin mimarı olan Tina Knowles, mentorluk ve potansiyeli açığa çıkarma dehasını kendi yaşam öyküsüyle gözler önüne seriyor. Bir girişimci, tasarımcı ve en önemlisi bir anne olarak yeteneği ham halinden alıp dünya sahnesine hazırlama sürecini anlatan Knowles; insan yönetimi, marka vizyonu ve arka plandaki o güçlü “yönlendirici stratejist” rolünün iş dünyasındaki karşılığını özetliyor.

The Lost Empire of Emanuel Nobel
Yazar: Douglas Brunt

Tarihin en büyük endüstriyel hanedanlıklarından birinin gölgede kalmış dâhisi Emanuel Nobel’in hikayesi gün yüzüne çıkıyor. Petrol imparatorluklarının, jeopolitik savaşların ve Rus Devrimi’nin eşiğindeki bir dünyanın ortasında Nobel’in liderlik vizyonunu, kriz yönetimini ve inovasyon dehasını inceleyen bu eser küresel piyasaların nasıl inşa edildiğini anlamak isteyen vizyoner liderler için zamansız bir tarih ve strateji dersi sunuyor. Kitap, Nobel ailesinin erken dönem küresel enerji koridorlarını ve endüstriyel diplomasiyi nasıl şekillendirdiğini de çarpıcı detaylarla gözler önüne seriyor.

Surrender: 40 Songs, One Story
Yazar: Bono

U2’nun efsanevi solisti Bono, grubun 40 ikonik şarkısı üzerinden hem küresel bir rock grubunu yönetmenin hem de aktivizm dünyasında devlerle masaya oturmanın perde arkasını anlatıyor. Ortaklıkları sürdürme becerisi, ego yönetimi, toplumsal etki yaratma dehası ve adanmışlık üzerine kurulu bu anı kitabı, yaratıcı endüstrilerde kolektif bir vizyon etrafında kenetlenmenin ve küresel ölçekte kitleleri harekete geçirmenin stratejik formüllerini barındırıyor.

Unstoppable: My Life So Far
Yazar: Maria Sharapova

Tenis kortlarının en disiplinli şampiyonlarından Maria Sharapova’nın Sibirya’dan başlayıp dünya zirvesine uzanan yolculuğu, sadece bir spor biyografisi değil tavizsiz bir zihinsel güç ve odaklanma manifestosu. Sakatlıklar, baskılar ve küresel rekabetin ortasında “durdurulamaz” bir marka ve karakter inşasını anlatan bu kitap, rekabetçi iş dünyasında sürdürülebilir başarıyı yakalamak ve her düşüşten sonra daha güçlü ayağa kalkmak isteyenlere hitap ediyor.

We Did OK, Kid: A Memoir
Yazar: Anthony Hopkins

Sinema tarihinin en büyük aktörlerinden Sir Anthony Hopkins, oyunculuk zanaatının ötesine geçerek insan ruhunu ikna etme ve role bürünme dehasının kişisel haritasını çıkarıyor. Yaşama, sanata ve zamana karşı bilgece bir teslimiyeti odağına alan bu kitap, odağını kaybetmeden mükemmel performans sergilemeyi ve profesyonel kariyerde bir efsaneye dönüşürken insani özü koruyabilmeyi anlatan bir içgörü kaynağı.

Ekran

King Richard (2021)
Yönetmen: Reinaldo Marcus Green

Williams kardeşleri dünya kürsüsüne çıkaran baba Richard Williams’ın hikayesi, sıfırdan küresel bir marka ve başarı stratejisi yaratmanın en somut örneği. Sınırlı kaynaklarla uzun vadeli planlama yapma, kurduğun vizyona tavizsiz bağlılık ve potansiyeli maksimum verimle yönetme sanatı üzerine bir yetenek yönetimi ve mentorluk dersi.

Beckham (2023)
Yönetmen: Fisher Stevens

Belgesel, yalnızca David Beckham’ın futbol kariyerini değil, onun dünyanın en güçlü spor markalarından birine dönüşme sürecini de anlatıyor. Saha içindeki performansın, dikkatle yönetilen bir kamuoyu stratejisi ve güçlü bir kişisel marka inşasıyla nasıl küresel etkiye dönüştürülebileceğini gösteren yapım, pazarlama ve halkla ilişkiler açısından da öğretici bir vaka niteliğinde.

Maestro (2023)
Yönetmen: Bradley Cooper

Efsanevi orkestra şefi ve besteci Leonard Bernstein’ın karmaşık dehasını işleyen film, kolektif bir yapıyı (orkestrayı) yönetmenin ve kitleleri aynı duygu etrafında hizalamanın büyüsünü anlatıyor. Karizma, insan yönetimi ve yaratıcılığın kaotik yapısını kurumsal bir disiplinle sahneye taşıma sanatı üzerine derinlemesine bir karakter analizi.

Senna por Ayrton (2024)
Yönetmen: Rafael Pirrh

Formula 1 efsanesi Ayrton Senna’nın kendi sesinden ve arşiv görüntülerinden derlenen bu mini belgesel dizi, hızın ötesindeki bir adanmışlık felsefesi. Saniyenin binde birinin kritik olduğu bir rekabet evreninde zihinsel odaklanma, risk yönetimi ve liderlik kararlılığı üzerine, iş dünyasındaki her profesyonelin ilham alacağı bir yapım.

Steve! (Martin) : A Documentary in 2 Pieces (2024)
Yönetmen: Morgan Neville

Komedi dehası Steve Martin’in iki bölümlük bu portresi, kariyerini zirvedeyken tamamen sıfırlayıp kendini yeniden icat eden bir sanatçının anatomisi. Sektördeki değişimleri koklama, izleyiciyi ikna etme stratejileri ve yaratıcı sermayeyi ömür boyu diri tutma sanatı üzerine, pazarlama ve kariyer yönetimi uzmanları için ilham verici bir yapım.

Chopin, Chopin! (2025)
Yönetmen: Michał Kwieciński

Tarihin en sıra dışı müzikal dâhilerinden Frédéric Chopin’in hayatını ve kırılgan yaratım süreçlerini konu alan film, deha ile disiplin arasındaki o ince çizgiyi anlatıyor. Rekabetin, toplumsal beklentilerin ve fiziksel sınırların ortasında kalıcı eserler bırakmanın, odaklanma sanatının ve yaratıcı krizleri avantaja çevirmenin etkileyici bir anatomisi.

I Swear (2025)
Yönetmen: Kirk Jones

Tourette sendromlu insan hakları savunucusu John Davidson’ın sarsıcı ve ilham verici mücadelesini odağına alan yapım, insan iradesinin en yalın halini beyaz perdeye taşıyor. Toplumun ve sistemin ördüğü önyargı duvarlarını yıkarak hak arayışında devrimsel adımlar atan Davidson’ın yaşamı, izleyiciye adanmışlığın ve direncin dünyayı nasıl değiştirebileceğini en net haliyle gösteriyor.

Miyazaki, Spirit of Nature (2025)
Yönetmen: Leo Favier

Animasyon dünyasının kurallarını baştan yazan efsanevi yönetmen Hayao Miyazaki’nin doğa, felsefe ve insan ruhunu harmanlayan vizyoner dünyasına derin bir bakış. Belgesel, detaylara duyulan takıntının, ödün vermeyen özgün stilin ve ticari kaygıların ötesine geçerek küresel çapta sadık bir kitle ve zamansız bir kültürel miras yaratmanın formülünü deşifre ediyor.

Mr. Scorsese (2025)
Yönetmen: David Tedeschi

Sinema tarihini şekillendiren Martin Scorsese’nin yarım asırlık kariyerine odaklanan belgesel, sürdürülebilir liderliğin ve zamana meydan okuyan bir vizyonun en büyük kanıtı. Değişen teknolojiye ve izleyici alışkanlıklarına rağmen bir markanın (Scorsese ekolü) nasıl her dönem zirvede kalabileceğini, ekip yönetimini ve sanatsal dehanın kurumsal sürdürülebilirliğini inceliyor.

Üç yıl önce Konser Zenginleri araştırmasına başlarken amacımız Türkiye’nin en büyük ama en az ölçülebilen pazarlarından birinin fotoğrafını çekmekti. Şeffaflığın sınırlı olduğu, rakamların çoğu zaman kulislerde konuşulduğu bir sektörde veriye dayalı bir referans oluşturmak kolay değildi. Bugün ise artık elimizde üç yıllık bir veri seti var. Bu sayede yalnızca kimlerin daha fazla konser verdiğini ya da daha yüksek ciro elde ettiğini görmekle kalmıyor, sektörün hangi yönde hareket ettiğini de izleyebiliyoruz. Üçüncü kez yayımlanan Forbes Türkiye Konser Zenginleri araştırması, bu yıl da yalnızca bir ciro sıralaması sunmuyor. Sadık dinleyici kitlesinin değerini, repertuvarın ekonomik gücünü, uluslararası pazarların etkisini, yeni yıldız üretim modellerini ve yapay zekanın müzik ekonomisinde açtığı yeni dönemi de mercek altına alıyor. Çünkü bugün sahnede yaşanan dönüşüm, hem müziğin hem de ‘müzik işi’nin dönüşüm hikayesi.

Forbes Türkiye Konser Zenginleri araştırmasının temelini bu yıl da sanatçıların biletli konser ciroları oluşturdu. Muhafazakar bir tutumla (Bkz. Metodoloji) yapılan hesaplamalara göre oluşturduğumuz kriterlere uygun 130 sanatçının 2025’te 578 konser salonunda gerçekleştirdiği 3 bin 598 konserden toplam 202,5 milyon euro ciro elde edildiği görüldü. Konserlerin 3 bin 485’i Türkiye’deki 517 mekanda 113’ü ise yurt dışındaki 61 mekanda gerçekleşti. Geçen yıl Türkiye’de 7,5 milyon yurt dışında ise 215 bin seyirci listemizdeki şarkıcıların canlı performansını izlemek için bilet satın aldı. Geçen yıl listede 1 milyon euro’nun üzerinde ciroya ulaşan 56 sanatçı varken bu yıl sayı 67’ye yükseldi. 67 sanatçının elde ettiği toplam ciro ise 173 milyon euro’nun üzerinde. Geçen yıl bu 158 milyon euro civarındaydı. 

2025’te önceki yıl 8 milyon euro ciro ile şampiyon olan Cem Adrian artık ikinci sırada. Çünkü Tarkan geri döndü. 2024’te biletli konser vermeyen Tarkan, 2025’te verdiği 10 konser ile 15 milyon euro ciro elde etti ve birincilik koltuğunu bir yıl ara verdikten sonra tekrar almış oldu. 2024’ün birincisi Cem Adrian ise 148 konserle ve 8,3 milyon euro ciroyla ikinci sırada. 

Adrian geçen yıl verdiği konser sayısıyla üç yıl üst üste açık ara bir yıl içinde en çok konser veren şarkıcı ünvanını taşımaya devam ediyor. Listenin en dikkat çekici hareketlerinden biri Derya Bedavacı’nın yükselişi. Geçen yıl 3,5 milyon euro ciroyla 14’üncü sırada olan Bedavacı 8,2 milyon euro ciroyla üçüncü sıraya sıçradı. Bedavacı 2025 yılı boyunca 70 konser verdi. Dördüncü sırada Gökhan Türkmen var. 2024’te 4,16 milyon euro ciroyla beşinci sıradaydı. 2025’te 7,72 milyon euroya çıktı ve dördüncü sıraya yükseldi. Konser sayısı ise 103’ten 94’e indi. Beşinci sıradaki Yıldız Tilbe, 2024’e göre gerileyen isimlerden. 2024’te 5,62 milyon euro ciro ve 47 konserle dördüncü sıradayken 2025’te 4,53 milyon euro ciro ve 31 konserle beşinci sıraya indi. Ciroda yaklaşık 1,09 milyon euroluk düşüş var.

Derya Bedavacı, Mahsun Kırmızıgül ve Hande Yener geleneksel sahne ekonomisinin güçlü temsilcileri olarak öne çıktı. Blok3 ise genç dinleyici kitlesi ve yeni kuşak popülerlik etkisiyle 2025 listesinin dikkat çeken yeni girişi oldu. Geçen yıl listede olmayan Blok3’ün bir yıldaki ciro artışı yüzde 378. Duman için ayrıca bir not düşmek gerekir. Grup 2023 listesinde yedinci sıradaydı, 2024 ilk 10’unda yoktu, 2025’te sekizinci sıradan yeniden listeye girdi. 2023’te 4 milyon euro seviyesinde olan cirosu, 2025’te 3,79 milyon euro oldu. 

Tür değil ruh hali

Pop, arabesk, alternatif müzik, rap ve elektronik müzik her yıl aynı tabloda yer alıyor. Ancak son üç yılın listeleri yan yana konulduğunda asıl mesela türlerden çok kitle oluşturabilen sanatçılarda. Geçen yılın listesiyle karşılaştırıldığında da tablo bunu doğrular cinsten. Cem Adrian, Gökhan Türkmen, Mabel Matiz ve Yıldız Tilbe gibi isimlerin konser kazançları değişse de zirve çevresindeki varlıklarını hep koruyorlar. Değişen şey müzik türleri. Değişmeyen şey ise sadık dinleyici kitlesinin değeri. Jolly Joker Genel Müdürü Can Aydoğdu, bu dönüşümü tek cümlede özetliyor, “İnsanlar artık türlere göre değil ruh hallerine göre konsere gidiyor.” Bu nedenle aynı listede arabesk de var, alternatif müzik de, rap de, pop da… Ortak noktaları ise milyonlarca dinlenmekten çok, insanları bilet satın almaya ikna edebilmeleri.

Aydoğdu’nun özellikle vurguladığı konulardan biri de 1990’lar popunun canlı müzik tarafındaki gücü. Bu sanatçılar organizatör açısından daha öngörülebilir bir tablo sunuyor. Şarkıları geniş bir kitle tarafından biliniyor. Seyirci davranışları yıllardır takip edilebiliyor. Kötü sürpriz riski daha düşük. “Ne tutacağı belli. İyi çalacağı belli. Şarkıyı biliyorsun. O yüzden Levent Yüksel gibi, Yaşar gibi, Aşkın Nur Yengi gibi sanatçılar hep ilgi görüyor. Piyasa dalgalanıyor, onlara hiçbir şey olmuyor” diyor Aydoğdu.

Spotify verileri de bu tabloyu destekliyor. Spotify Orta Doğu, Kuzey Afrika, Pakistan ve Türkiye (MENAT+) Genel Müdürü Akshat Harbola’ya göre Türkiye’de dinleyici tek bir türe kapanmıyor. Pop dinleyen aynı kullanıcı rock, hip hop ya da arabesk de dinleyebiliyor. Spotify’ın “moods and moments” dediği ruh hali ve an bazlı tüketim Türkiye’de güçlü. Harbola, “İnsanlar spor salonuna giderken, trafikteyken ya da üzgün olduklarında farklı müziklere yöneliyor” diyor. Özellikle hüzünlü müzik tüketiminin güçlü olduğunu, dinleyicilerin bunu duygularını işlemek için kullandığını anlatıyor.

MESAM (Türkiye Musiki Eseri Sahipleri Meslek Birliği) Başkanı Recep Ergül’e göre rap müzik son yıllarda telif gelirlerinde önemli bir yükseliş yaşadı. Aynı şekilde arabesk etkisi de yeni kuşak dinleyiciler üzerinde giderek daha görünür hale geldi. Ergül, 2021’deki genel kurulda göreve gelen yeni MESAM yönetiminin 86 milyon TL seviyesinde devraldığı telif gelirini beş yılda 3 milyar TL’nin üzerine çıkardığını söylüyor. Kurumun 2027 sonunda 5 milyar TL telif gelirine ulaşması bekleniyor. Ergül, hangi sanatçının ne kadar kazandığı hakkında bilgi vermese de dizi ve film müziklerinin etkisiyle Toygar Ali Işıklı’nın en yüksek telif alan isimlerden biri olduğunu, aynı zamanda Semicenk ve Blok3’ün de telif gelirlerinin yüksek olduğunu söylüyor. Ayrıca “Bir döneme damgasını vurmuş hâlâ popülerliğini koruyan isimler de var. Yıldız Tilbe, Orhan Gencebay, Ferdi Tayfur, halk müziğinde Neşet Ertaş, Mahsuni Şerif ilk sıralarda” diyor.

Yurt dışı cazibesi

Fransa’da 1928’de tek başına ilk konserini veren Münir Nurettin Selçuk’un performansı sanat çevrelerinde büyük yankı uyandırmıştı ve kısa süre sonra “Münir Nurettin ekolü” konuşulmaya başlanmıştı. Türk müziğinin sahneyle kurduğu ilişki açısından bu çıkış, yalnızca bir konserden ibaret sayılmazdı. Bir icra biçiminin, bir repertuvar anlayışının ve sanatçının sahnedeki ağırlığının yeniden tanımlandığı bir eşikti.

Ancak yurt dışındaki Türk sanatçı konserlerinin popüler kültür, büyük prodüksiyon ve kitlesel gösteri tarafında asıl kırılma 1976’da geldi. Zeki Müren, Londra’daki tarihi Royal Albert Hall’da sahneye çıktığında, onu “ilk” ve benzersiz yapan yalnızca yurt dışında organize, halka açık büyük bir konser vermesi olmadı. Müren, bu konseri batılı anlamda büyük ölçekli bir arena şovuna, sahne tasarımıyla, kostümüyle, repertuvarıyla ve temsil gücüyle küresel bir prodüksiyona dönüştüren ilk Türk yıldızlardan biri oldu. Türk sanatçısının yurt dışı sahnesindeki varlığı, o noktadan sonra yalnızca kültürel temsil meselesi olmaktan çıktı, aynı zamanda bir gösteri, prestij ve ekonomi alanına dönüştü.

Bugün konser ekonomisinde yurt dışı organizasyonlarının taşıdığı anlamı da bu tarihsel çizginin devamı olarak okumak mümkün. Uzun yıllar boyunca konser ekonomisinin en kârlı alanlarından biri yurt dışı organizasyonları oldu. Avrupa’daki Türk nüfusunun yoğunluğu, yüksek bilet fiyatları ve döviz bazlı gelirler sanatçılar için önemli bir avantaj. Birkaç yıl önce Almanya’da ya da Hollanda’da satılan bir konser biletinin fiyatı Türkiye’nin birkaç katına ulaşabiliyor, organizatörler daha küçük salonlarda bile güçlü gelir yaratabiliyordu.

Ancak sektör temsilcilerine göre denklem artık eskisi kadar basit ilerlemiyor. Jolly Joker Genel Müdürü Can Aydoğdu, son yıllarda Türkiye’deki sanatçı ücretlerinin enflasyonla birlikte yükseldiğini, buna karşılık kurun aynı hızda hareket etmediğini söylüyor. Bunun sonucu olarak Türk sanatçılarının döviz bazındaki maliyetleri Avrupa ve çevre ülkelerde ciddi biçimde arttı. Aydoğdu, bu durumun yalnızca Avrupa’yı etkilemediğini, Azerbaycan gibi yakın pazarları da zorladığını belirtiyor. Nitekim Jolly Joker’in Pasha Holding ortaklığıyla Bakü’de başlattığı operasyon da bu nedenle durduruldu.

Aydoğdu tabloyu, “Sanatçı enflasyona uygun kaşesini artırdı ama kur aynı hızda artmadı. Döviz bazında ciddi bir maliyet artışı oldu” sözleriyle anlatıyor. Bu nedenle konser ekonomisinin yeni hikayesi artık yalnızca daha fazla şehre gitmekten ibaret sayılmıyor. Avrupa hâlâ önemli bir pazar. Ancak organizatörler daha yüksek doluluk oranları, daha kontrollü bütçeler ve daha seçici turne planlarıyla hareket ediyor. Yurt dışı konserleri cazibesini koruyor fakat eskisine göre çok daha hassas bir maliyet hesabı gerektiriyor. Türk müziğinin yurt dışı potansiyelinin bir de ‘stream’ ayağı var.

Spotify verilerine göre Türk müziği Almanya, Hollanda, İtalya, Fransa, İngiltere ve ABD gibi diaspora etkisinin güçlü olduğu pazarlarda dinlenirken Brezilya ve Hindistan gibi daha beklenmedik pazarlarda da karşılık buluyor. Spotify MENAT+ Genel Müdürü Akshat Harbola, Mısır, Fas ve Birleşik Arap Emirlikleri’nde de Türk müziği tüketiminin dikkat çektiğini anlatıyor, “Türk dizileri, yemek, moda ve kültür ihracatı da müziğe ilgiyi artırıyor.”

Dünya yıldızları döndü

Türkiye uzun yıllar sonra yeniden dünya turnelerinin önemli duraklarından biri haline geliyor. Jennifer Lopez, Guns N’ Roses, Justin Timberlake ve Robbie Williams gibi isimlerin ardından 2026’nın en çok konuşulan etkinliklerinden biri de Kanye West konseri oldu. Organizatörlerin açıkladığı verilere göre etkinlik için 75 bin bilet satıldı ve konserin İstanbul ekonomisine 50 ila 100 milyon dolar arasında katkı yarattığı tahmin ediliyor. Birkaç yıl öncesine kadar dünya yıldızlarının takvimlerinde daha sınırlı yer bulan Türkiye, bugün yeniden uluslararası konser pazarının dikkatini çekiyor.

Jolly Joker Genel Müdürü Can Aydoğdu’ya göre bunun en önemli nedenlerinden biri kur dengesi. Türkiye’deki maliyet yapısı, özellikle Avrupa ve Amerika ile kıyaslandığında uluslararası organizasyonlar için daha avantajlı bir tablo sunuyor. Aydoğdu, yabancı sanatçı getirmek açısından mevcut dönemi güçlü bir fırsat olarak değerlendiriyor. Son iki yılda dünya yıldızlarının Türkiye’ye ilgisindeki artış da bunu doğrular nitelikte. 

Müzik yazarı Hakan Uç’a göre ise Türkiye’nin organizasyon kapasitesi son yıllarda belirgin biçimde yükseldi. Büyük prodüksiyonları ağırlayabilecek stadyumlar, açık hava sahneleri ve etkinlik alanları artık dünya standartlarında hizmet verebiliyor. İstanbul da yalnızca 85 milyonluk Türkiye pazarına hitap eden bir şehir olmaktan çıktı. Balkanlar, Orta Doğu, Kafkasya ve Avrupa’nın bazı bölgelerinden seyirci çekebilen bölgesel bir çekim merkezi haline geldi. Kanye West konseri öncesinde farklı ülkelerden gelen ziyaretçiler, otellerde yaşanan yoğunluk ve uluslararası medyanın ilgisi bunun en görünür örnekleri arasında yer aldı.

Uç’a göre günümüzde bir konserin etkisini ölçmek için yalnızca bilet satışlarına bakmak yeterli değil. Ön kayıt rakamları, sosyal medya etkileşimleri, şehir dışından ve yurt dışından gelen ziyaretçi sayıları da artık en az satış rakamları kadar önemli. Özellikle genç kuşak konsere yalnızca müzik dinlemek için gitmiyor. Bir deneyimin parçası olmak, sosyal çevresiyle aynı anı paylaşmak ve o etkinliğin içinde yer almak da karar sürecinin önemli bir parçası haline geliyor. Uç; Jennifer Lopez, Justin Timberlake, Robbie Williams, Guns N’ Roses ve Kanye West gibi isimlerin kısa süre içinde Türkiye takvimine girmesini de bu değişimin sonucu olarak görüyor. “Uluslararası organizatörler artık Türkiye’nin büyük bir kitleyi harekete geçirebildiğini görüyor” diyor.

Algoritmadan bilete

Spotify, 2025 yılında dünya genelinde müzik endüstrisine 11 milyar doların üzerinde ödeme yaptı. Dijital müzik ekonomisi büyüse de Konser Zenginleri listesi bizi başka bir gerçekle de karşı karşıya bırakıyor: ‘Streaming’ ile konser başarısı her zaman aynı şey demek değil. Spotify’ın Türkiye’de en çok dinlenen sanatçılar listesine bakıldığında da benzer bir ayrışma söz konusu. Dijital platformlarda büyük kitlelere ulaşan sanatçıların yalnızca bir bölümü konser ekonomisinde aynı gücü gösterebiliyor. Çünkü konser bileti satın almak, bir şarkıyı açıp dinlemekten çok daha güçlü bir bağlılık gerektiriyor.

Hakan Uç’a göre bunun nedeni dinleyicinin değişen davranışı. “İnsanlar sadece bir şarkıya yatırım yapmıyor, sanatçının yarattığı dünyaya da yatırım yapıyor.” Buna rağmen dijital taraftaki büyümenin boyutu dikkat çekici. Akshat Harbola’ya göre Türk müziği Spotify’da bugüne kadar neredeyse 295 milyar dinlenmeye ulaştı. Son beş yıldaki büyüme ise yüzde 200’ün üzerinde.

Harbola, Türkçenin bugün Spotify’da küresel ölçekte en çok tüketilen ilk 10 dil arasında yer aldığını söylüyor. Türkiye Top 50 listesindeki şarkıların yaklaşık yüzde 90’ının yerli müziklerden oluşması da platformdaki güçlü yerel tüketimi belgeliyor. Platform, 2024 yılında Türkiye’deki sanatçılar ve hak sahipleri için 2 milyar TL’nin üzerinde gelir yaratıldığını açıklamıştı. 2025 için henüz böyle bir veri paylaşamayan Harbola, platformun ödemeleri hak sahiplerine yaptığını anlatırken “Ortalama olarak gelirimizin yaklaşık üçte ikisini hak sahiplerine ödüyoruz” diyor.

Türkiye’de büyümenin iki ana kaynağı var. İlki, içeride Türkçe müzik tüketiminin artması. İkinci kaynak ise ihracat. Harbola, Türk müziğinin yurt dışı dinlenmelerinde son 10 yılda yaklaşık 70 kat büyüme olduğunu söylüyor. 

Yeni yıldız fabrikaları

Müzik sektörünün dikkatle izlediği önemli bir gelişme var: Yeni nesil yıldız üretim modelleri. Bunun en önemli örneği Manifest. Grubu farklı kılan şey müziğinden önce iş modeli. Manifest, Güney Kore’nin K-Pop endüstrisinde yıllardır kullanılan modele yakın bir yapıyla ortaya çıktı. Üyeler aylar süren bir seçme ve eğitim sürecinin ardından belirlendi. Dinleyici, grubu ilk şarkısından önce tanıdı. Sosyal medya içerikleri, yarışma programı, bireysel hikayeler ve topluluk kültürü müzikten önce inşa edildi. Ortaya çıkan sonuç dikkat çekici.

Spotify’ın 2025 Yılın Özeti verilerine göre Manifest, o yıl Türkiye’nin en çok dinlenen ikinci müzik grubu oldu. Daha ilk yılında Duman, Mor ve Ötesi, Pinhani, Adamlar ve Yüzyüzeyken Konuşuruz gibi yıllardır sahnede olan grupları geride bıraktı. İlk albümü Manifestival yılın en çok dinlenen albümleri arasına girdi.

Hakan Uç’a göre burada görülen şey yalnızca yeni bir grubun başarısı değil. Yeni bir yıldız üretim modeli. Güney Kore, BTS ve Blackpink gibi gruplarla K-Pop’u yalnızca bir müzik türüne dönüştürmedi. Aynı zamanda milyarlarca dolarlık bir kültür ihracatı yarattı. Akademik çalışmalarda ve devlet raporlarında yıllardır “soft power” örneği olarak gösterilen bu model, Kore dizilerinden kozmetiğe kadar birçok sektörü etkileyen bir kaldıraç işlevi gördü.

Akshat Harbola ise, “Türkiye’den küresel ölçekte bir yıldız çıkabilir” diyor ve son zamanlarda dünyanın en güçlü örneklerinden biri olan Porto Rikolu Bad Bunny’den bahsediyor. Yalnızca İspanyolca şarkı söyleyen bir sanatçının dünyanın en büyük isimlerinden birine dönüşmesi, dil bariyerinin artık eskisi kadar belirleyici olmadığının kanıtı. Harbola, K-Pop örneğini de aynı çerçeveye yerleştiriyor ve ekliyor “Türkiye’de de potansiyel var. Bugün adı bilinmeyen bir Türk sanatçı beş yıl içinde New York ve Londra’da sahne alan küresel bir yıldıza dönüşebilir.”

Manifest’in henüz BTS ya da Blackpink ölçeğinde bir etki yaratmasından söz etmek mümkün değil. Ancak grubun kuruluşundan kısa süre sonra uluslararası medya görünürlüğü elde etmesi, yabancı yayınlara röportajlar vermesi ve yurt dışı sahnelerine yönelmesi sektörün dikkatini çekiyor. Türkiye müzik endüstrisinin uzun süredir cevap aradığı sorulardan biri de tam burada ortaya çıkıyor: Yıllardır bireysel yıldızlar çıkaran bir pazar, ilk kez ihraç edilebilir bir pop grubu modeli yaratabilir mi? Uç’un işaret ettiği gibi dinleyici artık yalnızca bir şarkıyı takip etmiyor. Bir hikayeye, bir topluluğa ve bir kimliğe dahil oluyor. 

Sahne yapay zekanın

Yapay zekanın müzik dünyasında deneysel bir oyuncak olmaktan çıkıp ekonomik bir aktöre dönüştüğü yıl 2025 oldu. Birkaç yıl önce sosyal medyada eğlenceli denemeler ve ünlü seslerinin taklitleri üzerinden konuşulan teknoloji, bugün milyarlarca dolarlık yeni bir pazarın merkezinde. İçerik üreticisi Evliya Çelebi’nin Manifest’in “Snap” şarkısını yapay zeka ile müzik üretme platformu Suno üzerinden arabesk formda yeniden üretmesi sosyal medyada milyonlara ulaşırken yapay zeka karakterlerden oluşan yerli müzik projesi The Soulist ilk şarkısını dijital platformlarda yayımladı.

Yapay zeka artık doğrudan üretim zincirinin içinde. Bu dönüşümün arkasında hızla büyüyen bir ekonomi var. Uluslararası Yazarlar ve Besteciler Birliği’nin (CISAC) araştırmasına göre bugün yaklaşık 100 milyon dolar seviyesinde olduğu tahmin edilen yapay zeka kaynaklı müzik gelirlerinin 2028’e kadar 4 milyar dolara ulaşması bekleniyor. Aynı dönemde dijital müzik platformlarının gelirlerinin yaklaşık yüzde 20’sinin yapay zeka üretimi içeriklerden gelebileceği öngörülüyor. Yatırımcılar da bu potansiyelin farkında. Kullanıcıların birkaç satırlık komutla şarkı üretmesine imkan tanıyan Suno, son yatırım turunun ardından yaklaşık 2,5 milyar dolar değerlemeye ulaştı.

Türkiye’de yapay zekayı müziğinde kullanan bağımsız müzisyenlerden biri de Nikbinler’in solisti Berika Karadağ. Spotify’da aylık 1,2 milyonun üzerinde dinleyiciye ulaşan Nikbinler, bugün tüm dijital platformlarda toplam 145 milyon dinlenmeye sahip. Grubun en çok dinlenen şarkısı “Eylülzede” tek başına 60 milyona yaklaşan dinlenme sayısına ulaşırken YouTube kanalındaki toplam görüntülenme sayısı 22 milyonu aştı. Karadağ, yapay zekayı müziğin yerine geçen bir teknoloji olarak görmüyor. Ona göre asıl mesele teknolojinin nasıl kullanıldığı. “Şarkı sözleri, besteler, vokal yorumları ve sanatsal yönelimlerimin temelinde her zaman insan deneyimi, birikim ve kişisel ifade yer alıyor” diyor Karadağ. Aslında bu sektörde giderek yaygınlaşan bir bakış açısı. Şu bir gerçek yapay zeka ile müzik üretimi artık bitmeyecek. Asıl soru, üretim sürecindeki rolünün nerede başlayıp nerede biteceği.

Yapay zeka üretim ekonomisini de değiştiriyor. Müzik sektöründe stüdyo saatlerinden demo kayıtlarına, düzenlemelerden teknik denemelere kadar birçok süreç ciddi bir maliyet yaratırken yapay zeka bu süreçlerin bir bölümünü hızlandırarak bağımsız müzisyenler için yeni fırsatlar oluşturuyor. Karadağ, “Yapay zeka destekli içeriklerin üretim maliyetlerini düşürmesi ve üretim hızını artırması, müzik ekonomisinde yeni fırsatlar oluştururken aynı zamanda hak sahipliği konusunda yeni sorular da ortaya çıkarıyor” diyor.

Yapay zeka modelleri hangi eserlerle eğitiliyor? O eserlerin sahipleri gelirden pay alacak mı? Platformların elde ettiği yeni ekonomik değerin ne kadarı sanatçılara dönecek? Karadağ’a göre bu soruların merkezinde telif hakları var. “En önemli konu şeffaflık. Bir eser hangi ölçüde yapay zeka desteğiyle üretildiyse bunun açıkça belirtilmesi gerekiyor. Sanatçıların eserlerinin izin alınmadan veri havuzlarında kullanılması ciddi bir telif problemidir” diyor.

Yapay zeka konusunda Spotify’ın tavrı da telif ve kimlik koruması ekseninde şekilleniyor. Spotify geçen yıl yaklaşık 75 milyon parçayı platformdan kaldırdı. Spotify MENAT+ Genel Müdürü Akshat Harbola, “Spam’i, sanatçı taklidini, yapay zeka yoluyla aldatıcı içeriği tolere etmiyoruz” diyor. Spotify ayrıca sanatçı kimliğini korumak için doğrulanmış rozet sistemini güçlendirdi. Ağırlıklı olarak yapay zeka üretimi persona ya da yapay zeka müzik profili olan hesaplar doğrulanmış sanatçı rozeti alamıyor.

Harbola, Türkiye’de daha önce bazı ünlü sanatçı profillerine spam ve yapay zeka kaynaklı içeriklerin yüklenmesinin sorun yarattığını, yapılan ürün güncellemeleriyle bunun zorlaştırıldığını anlatıyor. Harbola da birçok isimle aynı fikirde. Yapay zeka kullanımı için sektör genelinde ortak etiketleme standardı gerekiyor. “Yaratıcılar ve hak sahipleri, eserde yapay zeka kullanılıp kullanılmadığını açıklamalı.”

MESAM Başkanı Recep Ergül de yapay zekanın yoktan bir şey üretmediğini, mevcut eserleri sentezleyerek çalıştığını söylüyor ve bu nedenle yapay zeka şirketlerinin telif ödemesi gerektiğini savunuyor. MESAM verilerine göre yapay zeka araçlarının yaygınlaşmasının ardından kuruma bildirilen eser sayısında ciddi artış yaşandı. Ergül, “Eskiden haftada 500 eser bildiriliyorsa şu anda bu oran 4 bin - 5 bine çıkmış durumda” diyor.

Türkiye’de 517, yurt dışında 61 mekanda sahneye çıkan 67 sanatçı ve müzik grubu, 2025 yılında toplam 173,6 milyon euro konser cirosuna ulaştı.

🔴 yükseldi     ⚫ düştü     🟢 yeni     🔵 yeniden

Metodoloji

Forbes Türkiye Konser Zenginleri Araştırması’nı hazırlarken şarkıcıların geçen yılki biletli konser cirolarını tespit edebilmek için 1 Ocak – 31 Aralık 2025’i kapsayan konserlerin kaydı tutuldu.

Türkiye’de ve yurt dışında belirtilen tarih aralığında toplam 590 konser salonunda canlı performans sergilemiş sanatçılar tespit edildi. Türk sanatçılar için yurt dışında konser organizasyonları yapan, bilet satan şirketlerin 2025 programları derlendi. Nihayetinde 10 ve daha fazla konser vermiş, İstanbul dışında en az iki şehre daha gitmiş 130 sanatçı ve müzik grubu listelenerek hesaplamaya dahil edildi. 1 milyon euro ve üzeri ciro elde eden toplam 67 isim listeye alındı.

Biletli konser düzenlenen 300 kişilik kafe-bardan 100 bin kişilik meydanlara kadar Türkiye’deki tüm mekanların kapasitesi araştırıldı. Forbes Türkiye araştırmalarında izlenen muhafazakâr tutum bu çalışmada da uygulandı: Satışa çıkan biletlerin en düşük kategorideki fiyatlarının yıl ortalaması alındı. Bu yüzden de konser mekanlarının yüzde 100 kapasitesi hesaplamaya dahil edildi. Tahmini konser ciroları Merkez Bankası 2025 euro kuru ortalaması olan 44,8 liradan hesaplandı.

Rap'in karnesi

Spotify listesinde birinci olan Blok3, konser listesine yedinci sıradan girerek dijital yükselişini sahne gelirine en hızlı taşıyan yeni kuşak isimlerden biri olurken rap müziğin bir başka temsilcisi olan Uzi, geçen yıl olduğu gibi bu yıl da konser zenginleri listesine giremedi.

Sayılarla Spotify

Kaynak: Spotify (Haziran 2026 itibarıyla)

Sayılarla YouTube

 Kaynak: YouTube (Haziran 2026 itibarıyla)

Sahnedeki girişimci

Kendi şarkılarını yazıyor, işini yönetiyor, yeni pazarlar arıyor. Can Ozan’ın Konser Zenginleri listesindeki yükselişinin altında sadece hit’leri değil, kurduğu yapı var.

İki yıl önce sıralamada adı yoktu. Can Ozan 2023 verileriyle hazırlanan Konser Zenginleri sıralamasında 619 bin 430 euro’luk ciroyla liste eşiğinin altında kalmıştı. 2024’te 1 milyon 22 bin 611 euroyla 55’inci sıraya girdi. 2025’te konser cirosu 2 milyon 785 bin 702 euro’ya ulaştı. Forbes Türkiye Konser Zenginleri 2026 listesinde bu yıl 20’nci sırada yer alan Ozan, yüzde 172 ile konser cirosunu en çok artıran sanatçı oldu. Asıl dikkat çekici olan bu artıştan çok bunu nasıl başardığı. Ozan’ın 2023’te 34 olan konser sayısı 2024’te 63’e çıkmıştı. 2025’te 43’e inmişti ama gelir bu üç yıl boyunca kesintisiz arttı. 2025’te daha az sahneye çıktı ama daha çok kazandı.

Bu tablo tesadüf değil, bir yönetim tarzının çıktısı. Can Ozan müzik üretimiyle işletme yönetimini birbirinden ayırmıyor. “Kreatif bir şey ortaya koyacağımız zaman finans da onun bir parçası oluyor. Dekorlarla bir şey yapacaksak aklıma ilk olarak o dekoru oraya sokabilecek miyiz sorusu geliyor.” Teoman, Eylül 2025’te Forbes Türkiye’ye verdiği röportajda kendini “sanatçı-iş adamı” olarak tanımlamıştı. Can Ozan da aynı kategoride okunabilir, üstelik kariyerinin çok daha erken bir noktasında.

Can Ozan, 2017’de Deniz Tekin ile seslendirdiği “Transatlantik”le geniş kitlelere ulaştı. Ardından “Ağlama Ben Ağlarım” ve “Toprak Yağmura” gibi şarkılarla büyük plak şirketlerine bağlı olmayan sanatçıların oluşturduğu bağımsız Türk müzik sahnesinin tanınan isimlerinden biri oldu. Ama sahne, işinin yalnızca bir yüzü. Muhasebe, sözleşmeler, dağıtım anlaşmaları, sosyal medya, ekip yönetimi, konser planlaması ve elektronik müzik projesi “Canasonik” için Berlin’de kurduğu şirket… Hepsini yönetiyor. Yapıyı ayakta tutan şey verimlilik. Yaklaşık 15 kişilik bir ekiple çalışıyor. Maliyetlerin sürekli yükseldiği bir ortamda bu kadroyu sürdürülebilir tutmak doğrudan onun işi. “Daha verimli olmak için turnelerde konserleri arka arkaya planlamaya çalışıyoruz, zaman zaman akustik formata geçiyoruz, böylece ekipman yükünü azaltıyoruz” diyor. Sektörün ciro bazında büyüdüğünü kabul ediyor ama ses sistemlerinden lojistiğe dolar bazlı maliyetlerin aynı hızla arttığını hatırlatıyor.

Can Ozan’ın listede yükselişinin tek bir açıklaması yok, bu dönemde birden fazla değişiklik oldu. Yaklaşık üç yıl önce, Perdenin Ardındakiler, Selin Çıngır ve Soft Analog gibi isimlere de menajerlik yapan, Hobos Organizasyon çatısı altındaki menajeri Aytun Can ile çalışmaya başladı. Konser ekibinde de değişiklikler oldu. Can Ozan bu adımların her birini daha iyiye giden bir sürecin parçası olarak görüyor. 

Can Ozan’ın yaklaşık 250 bin aboneli YouTube kanalı açılışından bu yana (Mayıs 2007) 412 milyon görüntülemenin üzerine çıktı, Spotify’daki aylık dinleyici sayısı 2,6 milyon. Her iki platformda zirvede aynı şarkı var: “Ağlama Ben Ağlarım” -YouTube’da 70 milyon, Spotify’da 148 milyon dinlenmeyle-. Gelir pastasındaki en büyük pay hâlâ streaming’e ait, konser ikinci sırada. Ama ona göre bu geçici. “İsim yayıldıkça ve biraz daha yıllandıkça konser streaming’i geçiyor gibi görüyorum.”

Takviminde şimdi Berlin var. Önümüzdeki aylarda bir ayağı Berlin’de bir ayağı İstanbul’da olacak çünkü projesi Canasonik’i büyütmek istiyor. Avrupa’nın dağıtım ve ağ kurma açısından daha fazla fırsat sunduğunu düşünüyor. “Daha fazla insanla tanışmak, uluslararası müzik yapan insanlarla müzik yapmak. Belki geleceğim için farklı bir yol izlemek istiyorum.” Proje büyüdükçe başka ülkelerde de şirket kurabileceğini söylüyor.  Önündeki dönem için yavaşlamak gibi bir planı yok. Yeni albüme hazırlanıyor, büyük prodüksiyonlu bir konser çekimi gündemde, yeni işbirlikleri için görüşmeler sürüyor. Son cümlesi şu: “Kesinlikle daha çok üreteceğim.”

Bu ay Homeros’un 3 bin yıllık destanının hem sinema tarihinin hem de Hollywood ekonomisinin de en büyük sınavlarından birine nasıl dönüştüğüne şahitlik edeceğiz. Nolan’ın 17 Temmuz’da vizyona girecek yeni filmi The Odyssey, daha ilk fragmanından itibaren IMAX salonlarında küresel talep dalgası yarattı. Çünkü artık Nolan filmleri yalnızca birer kültürel etkinlik olarak görülmüyor; stüdyolar, salon zincirleri ve yatırımcılar için milyar dolarlık bir ekonomik ekosistem anlamına geliyor. Peki, Nolan Hollywood’un en güvenilir finansal markalarından birine nasıl dönüştü? 12 uzun metrajlı filmle dünya çapında 6 milyar doların üzerinde gişe hasılatı elde ettiği düşünülen Nolan, sinema tarihinin en çok kazandıran yedinci yönetmeni konumunda. Ancak onun başarısını asıl “Forbes konusu” yapan şey, salt hasılat büyüklüğü değil; prodüksiyon maliyeti, operasyonel verimlilik ve yatırım getirisi (ROI) ekseninde kurduğu kusursuz finans yapısı. Yani kendi sinemasal imparatorluğunu bir CEO hassasiyetiyle nasıl yönettiği.

Hollywood’da 200 milyon dolarlık bir bütçeyi yönetmek, genellikle devasa bir operasyonel israf ve kontrolsüz set günleri demek. Nolan’ın iş modelindeki ilk finansal strateji ise tam olarak burada kuruluyor: Tavizsiz bütçe disiplini ve takvim sadakati. Nolan, dijital efekt (CGI) yerine pratik efektleri (fiziksel set tasarımları, gerçek patlamalar) tercih ederek hem post-prodüksiyon maliyetlerini radikal şekilde düşürüyor hem de çekim günlerini milimetrik olarak planlıyor. Bunun en somut finansal izdüşümünü, yedi dalda Oscar kazanan Oppenheimer (2023) filminde gördük. Forbes’a göre 100 milyon dolarlık bir yapım bütçesiyle (ki bu rakam modern Hollywood’da ortalama bir çizgi roman uyarlamasının yarısı) yola çıkan film, küresel gişede 950 milyon dolardan fazla hasılat elde etti. Bu, lüks tüketim segmentinde bile eşine az rastlanır bir kâr marjı.

Nolan’ın filmografisine bakıldığında ortak bir finansal formül var: Yüksek prodüksiyon maliyetlerini, küresel ölçekte güçlü gişe performansıyla dengeliyor. Interstellar (2014) 701,7 milyon dolar, The Dark Knight Rises (2012) ise 1 milyar doların üzerinde hasılatla bu sürdürülebilir modelin en güçlü örnekleri arasında. Pandeminin en karanlık döneminde, sinema salonlarını adeta ayakta tutmak adına vizyona giren ve lojistik bariyerlere takılan Tenet (2020) bile 205 milyon dolarlık bütçesiyle 365,2 milyon dolar hasılat yapmayı başardı. Endüstrinin adeta çöktüğü bir dönemde bu rakam, Nolan markasının küresel ölçekteki sarsılmaz “güven” endeksinin bir kanıtı oldu.

IMAX ekosistemi

Christopher Nolan’ın markalaşma sürecindeki en büyük ayrıştırıcı gücü ise IMAX formatını niş bir teknolojiden küresel bir tercihe dönüştürmüş olması. Nolan, dijital kameralar yerine büyük ölçüde IMAX 70 mm ve geniş formatlı analog film teknolojilerini tercih ediyor. Bu tercih, dağıtım ve projeksiyon maliyetlerini artırsa da izleyici tarafında “ikame edilemez bir lüks tüketim” algısı demek. Oppenheimer vizyona girdiğinde dünya genelindeki IMAX salonları toplam koltuk kapasitesinin sadece yüzde 2’sini oluşturmasına rağmen toplam gişenin yüzde 20’sinden fazlasını tek başına domine etti. Bu başarıyı anlamak için şu tabloyu gözünüzde canlandırmanız yeterli: İnsanlar üç saatlik biyografik bir dramayı izlemek için aylar öncesinden bilet kuyruklarına girdi, şehirlerarası seyahat etti. Aslında bu durum, tıpkı lüks bir markanın sınırlı sayıda ürettiği ‘limited edition’ bir çantaya sahip olmak için ön sipariş listelerine adını yazdıran tüketicinin motivasyonuyla tamamen aynı. Nolan, IMAX aracılığıyla sinema biletini “meta” olmaktan çıkarıp, “statü ve deneyim” haline getiriyor. Vizyona girecek The Odyssey için IMAX salonları için ayrılan uzun gösterim takvimi, şimdiden salon zincirlerinin Nolan markasına duyduğu güvenin en güçlü göstergeleri arasında.

Nolan’ın stüdyolar karşısındaki finansal müzakere gücü de onu Hollywood’un en pahalı iş ortaklarından biri yapıyor. Warner Bros. ile yaşadığı tarihi ayrılığın ardından Universal Pictures’a geçerken masaya koyduğu şartlar, bir yönetmenin sinema ekonomisindeki gücünün sınırlarını yeniden çizdi: 100 milyon dolarlık net üretim bütçesi ve bir o kadar pazarlama garantisi. Filmin vizyonda kalacağı süre boyunca salondan kalkmamasını sağlayan “theatrical window” koruması ve yüzde 15 “First-Dollar Gross” (masraflar düşülmeden önce brüt hasılattan pay alma hakkı) payı… Nolan, bu oranı yüzde 20 istemişti ama ikna edemedi. Yani stüdyo henüz kâr etmemişken bile Nolan satılan her biletin beşte birini doğrudan kendi kasasına koyuyor. Oppenheimer örneğinde bu anlaşma, Forbes tahminlerine göre Nolan’a gişe payı ve bonuslarla birlikte 85 milyon dolara yakın şahsi bir kazanç sağladı. Bu, Hollywood finans tarihinde nadiren görülen bir “kreatif ortaklık” modeli.

Sürdürülebilirliğin sinema sektöründeki karşılığını “tekrar izlenebilirlik” ve kalıcılık olarak düşünürsek Nolan filmleri, yıllar sonra bile dijital kiralama, medya satışları ve yayın lisansları üzerinden değer üretmeye devam ediyor. 

Christopher Nolan’ın formülü hiç basit değil. Sinemayı bir mühendis gözüyle optimize ediyor, bir finansör aklıyla bütçelendiriyor ve bir sanatçı dehasıyla vizyona taşıyor. Haliyle The Odyssey, bize yalnızca mitolojik bir hikaye anlatmakla kalmayacak. Hollywood’un kaybettiği büyük ölçekli sinema ekonomisini, yaratıcı vizyon ve doğru iş modeliyle yeniden milyarlarca dolarlık bir güce dönüştürmeye aday görsel bir şölen olarak karşımızda.

Format etkisi

IMAX, sinema endüstrisinde yalnızca bir görüntü formatı olmanın çok ötesinde, aynı zamanda filmlerin birim başına gelirini artıran bir ‘premium dağıtım katmanı’ statüsünde. Standart salonlara kıyasla yüzde 30 ila yüzde 80 daha yüksek bilet fiyatlarıyla çalışan bu model, toplam ekran sayısının çok küçük bir bölümünü oluştursa da büyük yapımlarda IMAX gösterimlerinin global gişe içindeki payı yüzde 25’e kadar çıkabiliyor. Oppenheimer, bu etkinin en çarpıcı örneklerinden biri; film IMAX gösterimlerinden 190 milyon doların üzerinde hasılat üretti ve toplam küresel gişenin yaklaşık beşte biri yalnızca bu format üzerinden geldi. Bu nedenle IMAX, modern Hollywood ekonomisinde yalnızca izleme deneyimi olarak düşünülmüyor. O, aynı zamanda filmlerin kârlılık eğrisini doğrudan yukarı çeken stratejik bir gelir kaldıraç mekanizması.

Çoban, market raflarından alıp tattığı bir ürünün hangi fabrikasında üretildiğini tadından anlayacak kadar işin içinde, bazılarının tarifi de bizzat ona ait: “Mesela Boombastic.” Kariyerine kalite ve Ar-Ge’de başlayan Çoban hâlâ yeni tarifler denemeyi seviyor. “Kafama bir şey koyduysam onu yapmadan bırakmam” diyor ve kendini bir kuşa benzetiyor: “Ağaçkakan vardır ya, durmadan aynı yeri vurup delmeye çalışan.”

Şölen’in bugün geldiği nokta, bu inadın somut karşılığı gibi. Şirket son beş yılda cirosunu 300 milyon dolardan 650 milyon doların üzerine çıkardı. Her yıl çift haneli büyüyor ve bu büyümenin yüzde 7-8’i yeni ürünlerden geliyor. Yani Erdoğan’ın yeni tarifleri bu kadar sevmesi boşuna değil. Bir dönem 50’nci sıralarda yer aldıkları Candy Industry Global Top 100 listesinde bugün ilk 40’talar. Bir sonraki hedef, 2030’da ciroyu 1,2 milyar dolara taşımak  ve bu ciroda, atıştırmalık sektörünün en yeni trendi proteinli ürünlere iddialı bir giriş yapacakları “Better Way” markasının da payı olacak.

Çoban, Şölen’in bu yeni markayla da en az Biscolata, Luppo ve Ozmo kadar başarılı olacağına inanıyor. Şölen, Ülker ve Eti’den sonra Türkiye’nin üçüncü atıştırmalık devi ama Çoban o “üçüncülük” kelimesini sevmiyor. “Bizim en büyük hedefimiz, oynadığımız kategoride birinci olmak” diyor. Şirketin misyonu da bunu söylüyor: “Çikolata ve şekerleme kurallarını yeniden belirlemek.” Pratikte bu, iki devle aynı üründe dövüşmek yerine olmayan kategorileri icat edip her birinde bir numara olmak demek. Ozmo markası çocuk çikolatasında lider, Biscolata Mood dolgulu kategoride ilk üçte, Luppo ikinci ama iki yılda birinciliği hedefliyor. “Yeni kategoriler yaratıp onlarda da birinci olduk” diyor. “Bu çok önemli bir fark.”

Bu strateji iç pazarda yer edinmeye başladıklarından beri değişmedi. 1989’da kurulan Şölen Çikolata Gıda Sanayi ve Ticaret A.Ş. bu noktaya ihracatta büyüyerek geldi ve güçlü rakiplerinin arasında yer edinmek için seçtiği yol baştan beri fark yaratmaktı. Çoban ailesinin yedi kardeşi -en büyükleri, Erdoğan’ın babası Asef Çoban- Gaziantep’e taşındıklarında evlerinin alt katında bir bakkal işletiyor, bir yandan da imal ettikleri kolonyayı bisiklet ve motosikletle kapı kapı, esnaf esnaf dolaşarak satıyordu. Aile daha sonra kardeşlerin ikincisi İsmail Çoban’ın -bugün hâlâ yönetim kurulu başkanı- ön ayak olmasıyla çikolata üretimine başladı. Şirket önce ihracatla büyüdü: 1991’de Türk cumhuriyetlerine açıldıklarında cirosunun yüzde 95’i ihracattandı. Erdoğan Çoban’a göre bunun gizli bir getirisi oldu. Avrupa ve Amerika’yla çalışmak Şölen’e kaliteyi ve inovasyonu öğretti, şirket bu birikimi sonradan markalaşarak Türkiye pazarına taşıdı. Bugün denge değişti: İhracat cironun yüzde 60’ını, iç pazar yüzde 40’ını getiriyor, ama ikisi de büyüyerek.

Erdoğan Çoban, babası Asef Çoban 2009’da bir trafik kazasında hayatını kaybettiğinde henüz üniversite çağındaydı. Yeditepe’de elektrik - elektronik mühendisliği okudu, Amerika’da proje yönetimi eğitimi aldı, 2014’te Şölen’e proje ve yatırımlar müdürü olarak girdi. Sırasıyla kalite ve Ar-Ge’nin, sonra tüm ihracat süreçlerinin başına geçti. Temmuz 2022’de, halası Elif Çoban’ın on iki yıllık (2010 – 2022) CEO’luğunu devraldı. “Hiç zorlandığımı düşünmüyorum” diyor. “Yıllarca birçok departmanda çalıştım. Şirket büyüdü, kurumsallaştı.”

Onları bugüne taşıyan oyun planı, yaklaşık 20 yıl önce, Şölen Türkiye pazarına ağırlık verirken netleşmişti. O dönem bayramlarda evlere şeker girer, çikolata her sofraya ulaşmazdı. Şölen dökme şekerin yanına dökme çikolatayı koydu ve ikramlık çikolata kategorisi doğdu. Şirket bir yandan Türkiye’de pek bilinmeyen bir ayrımı da öğretti: Gerçek çikolata ile kakao yağı içermeyen “compound” çikolata farkını. “Bayramlarda artık şekerden çok çikolata satılıyor” diyor Çoban. Dökme çikolatada pazar lideri Şölen. Octavia ve Milango’nun ardından piyasada onlarca kopya çıktı. Milango dünyaca ünlü tasarımcı Karim Rashid imzasıyla Türkiye’nin ilk “tasarım çikolatası”, Çoban’ın deyişiyle “Dubai çikolatasının atası.”

Mantık her markalarında aynı. “Biz pazarda zaten olan genel ürünleri asla yapmadık” diyor Çoban. “Daha hikayesi olan, kendine özgün ürünler yarattık.” Bunun ilk zirve örneği 2010’daki Biscolata ürünü ve kampanyasıydı. O sırada 23 yaşındaki Erdoğan’ın da masada olduğu bir toplantıda Şölen “piyasada benzeri olmayan” bir kampanya kurdu.  “On beş yıl önce Türkiye’deki kadın kendini ifade etmek, daha görünür olmak istiyordu” diyor Çoban. O içgörüden  “Biscolata Erkekleri” konsepti doğdu, tabir günlük dile girdi. Marka iki haneli büyüme rakamına ulaştı. Bugün de Amazon.com’un en çok satanları arasında. “Ürün iyi olmazsa istediğin kampanyayı yap, tüketiciyi kandıramazsın” diyor Çoban.

Bu kampanyanın mimarlarından biri, daha önce Coca-Cola’da 30 yıl çalışmış marka stratejisti Paul Garrison’dı. Garrison Group’un kurucusu, geçen yıl emekli olana dek Şölen’de yönetim kurulu pazarlama baş danışmanıydı. Şölen’in farkını üç kelime “farklı, daha iyi, özel” ve bir fiille anlatıyor: Yaratmak. “Asla benzeri, zaten piyasada olan bir ürün üretmezler” diyor. Bunu Çoban ailesinin DNA’sı sayıyor ve çocuk kitabı Küçük Mavi Lokomotif’e benzetiyor: “Yokuş yukarı, ‘sanırım yapabilirim’ diye tırmanan o lokomotifi bilirsiniz belki. ‘Bu iş yapılamaz’ denen bir şeyle karşılaştıklarında zihinleri böyle çalışıyor. Ve yapıyorlar da.” Aynı tutkuyu Coca-Cola’nın efsanevi lideri Robert Woodruff’ta ve Steve Jobs’ın Apple’ında gördüğünü söylüyor: “Bu, öğretebileceğiniz bir şey değil; insanın en derininden gelir.

30 yıl Coca-Cola’da çalıştıktan sonra kendini hep bir ‘Coca-Cola’lı’ sayan stratejist, ayrılmadan önce Erdoğan Çoban’a “artık kendimi bir Şölen çalışanı gibi hissediyorum” dediğini anlatıyor. Liderlik üzerine en sevdiği sözü de bu aileye yakıştırıyor: “Robert Kennedy’nin sözü, ‘Kimi insan olanı görür, ‘neden’ diye sorar; ben hiç olmamış şeyleri hayal eder, ‘neden olmasın’ derim.’” 

Bu yaratma refleksinin en somut göründüğü yer, Şölen’in tek başına lider olduğu çocuk çikolatası kategorisi ve amiral gemisi Ozmo. Ozmo Yumurta Kafalar, dışı suratlı, içi oyuncaklı, sütlü - beyaz - bitter üç çikolatadan ve yüzde 100 çikolatayla üretilen bu yumurtalar dünyada ilk kez tek bir üretim bandında seri üretime alındı. Altı farklı karakter, kapsüllerinden çıkan yaklaşık 50 çeşit oyuncak.

Erdoğan Çoban ürünü geliştirmek için çok çalıştıklarını başta dümdüz (yüzü olmayan) Ozmo yumurtalara yüz eklediklerini, paketlemeyi değiştirdiklerini, ürün kalitesi ve pazarlama ile birleştiğinde büyük bir başarı yakaladıklarını ve çocuk çikolatası kategorisinde lider olduklarını anlatıyor. Perakende cirosu 200 milyon dolara ulaşan Ozmo markalı ürünler satışta olduğu bazı ülkelerde o kategorinin adı haline gelmiş. Çoban, Azerbaycan ve Irak’ta da kategori lideri olduğunu söylüyor. Bahçeşehir Üniversitesi’nden pedagog ve psikologlarla geliştirdikleri Ozmo oyunu 2 milyonun üzerinde indirildi, her gün yaklaşık 15 bin çocuk uygulamada vakit geçiriyor. Sonra Kral Şakir’i yapan ekiple çizgi film geldi. “Türkiye’de en çok sevilen beş karakter arasında” diyor Çoban. “Onu dünyada daha bilinir hale getireceğiz.” 

Şölen’in marka stratejisinin sonucu, ihracatta katma değer olarak kendini gösteriyor. Türkiye’nin ihracatta kilogram başına ortalaması bu sektörde 3,7 dolarken Şölen’inki 5,5 dolar. Sebep, prosesi uzun, katma değeri yüksek ürünler. “Bir tablet çikolata yapmak bugün basit bir teknoloji” diyor Çoban. “Ama içine gofret koy, krema koy, fındık koy, karamel koy, üstünü çikolatayla kapla… Katma değer orada.” Şirket Walmart, Costco ve Lidl gibi zincirlerle “çözüm ortağı” olarak terzi usulü ürünler geliştiriyor. İhracatı beş kıtada 120’den fazla ülkeye, 200 çeşit ürünle ulaşıyor. Belçika’ya Türkiye’den yapılan çikolata ihracatının yüzde 62’sini, Kolombiya’ya yüzde 65’ini tek başına Şölen yapıyor.

İhracatta ve iç pazarda büyümelerini sürdürmek 2030’da 1,2 milyar dolara ulaşmak için üretim yatırımı yapmaları gerekiyordu. Gaziantep’deki yeni yatırımla birlikte üretim alanı bakımından Şölen artık dünyanın en büyük çikolata üretim merkezlerinden biri.

Şölen, temmuz ayında lansmanını yapmayı hedeflediği proteinli ürünler kategorisine de yine bildiği yoldan inovasyon ve marka geliştirme ile giriş yapıyor. GLP-1 ilaçlarının etkisi, tüketici davranışlarını değiştiriyor. Ama kategori küçülmüyor, daha çok kayıyor. Tüketicilerin daha küçük porsiyonlu, düşük şekerli, proteinli ve yüksek lifli ürünlere talebi artıyor. Küresel şekerleme pazarı 2026’da yüzde 5,63 bileşik büyümeyle 648,1 milyar dolar gelire ulaşıyor. Nestlé, GLP-1 kullanıcısını açıkça hedefleyen Vital Pursuit serisini çıkardı. PepsiCo porsiyon kontrollü mini öğünleri ve proteinli atıştırmalıkları öne aldı. Eti’nin kasım 2025’te Kanada merkezli bitki bazlı protein bar üreticisi Trubar’ı 173 milyon dolara satın alması bu açıdan şaşırtıcı değil.

Şölen ise satın alma yerine özkaynaklarını üretim altyapısına yatırım yapmaya ayırdı. Çoban pazardaki değişimi bir tehdit olarak değil pazarda bir boşluk olarak görüyor. “Tüketici aslında, ‘Biscolata’yı yiyorum, çok memnunum, onu asla bozma ama bazen daha proteinli, daha lifli bir şey de arıyorum” diyor. Şölen “Better Way” adını verdiği proteinli ürün grubu ile bu talebe yanıt verdi. Bu kategoride, kekinden bisküvisine, çikolatasına on ürün bulunacak: “Protein ürünü değil, yüksek protein ürünü olacak. Yaklaşık yüzde 35’i proteinden oluşacak.”

Kandan teşhise kadar geçen süre: 19,5 saat. O gün bu, Guinness Rekorlar Kitabı’na “en hızlı genetik teşhis” olarak geçti. Doğru tedavi zamanında başladı. Nisan ayında bu köşede “20 Saniyede Ölüm Kararı”nı yazdım: Yapay zekanın savaşta hedef seçişini, otonom silahları, Gazze ve Ukrayna’da algoritmanın insan hayatını bir koordinata indirgeyişini. O yazı içimde bir borç bıraktı. Çünkü aynı 20 saniye, aynı teknoloji, bir çocuğun hayatını da kurtarabiliyor. Bu ay madalyonun diğer yüzünü yazmak istedim, son aylarda özellikle derinlemesine araştırdığım, yapay zekanın biyokimya ve sağlıkta yaptığı devrimi.

İnsan vücudu durmadan konuşuyor. Kandaki her protein, her enzim, her metabolik atık bir cümle. Bir asırdır elimizde istatistik var: Referans aralıkları, risk skorları, biyobelirteçler, kolesterol için bir eşik, prostat için PSA, yumurtalık için CA-125. Ama bu araçların ortak bir sınırı var. Hepsi bir avuç değişkene, çoğu zaman tek bir işaretçiye bakıyor ve o işaretçi ile sonuç arasındaki ilişkinin düz bir çizgiyle özetlenebileceğini varsayıyor. Tek bir kan örneğinde birbiriyle etkileşen binlerce sinyal var ve bu etkileşimler nadiren doğrusal. Yapay zekanın yaptığı tam da bu; bir avuç işaretçiyi değil, binlercesini aynı anda, hem de aralarındaki karmaşık ilişkiyle birlikte okuyor. 

Bu gelişimin somut örneklerinden biri Galleri Testi. GRAIL şirketinin Galleri testi, tek tüp kandan, hücrelerin kana saldığı serbest DNA parçacıklarındaki kimyasal izleri (metilasyon desenlerini) yapay zekayla okuyor. Tek tip kanseri değil, ellinin üzerinde kanser türünü aynı anda tarıyor, üstelik bir sinyal bulduğunda tümörün vücudun neresinde olduğunu yaklaşık yüzde 90 isabetle gösterebiliyor. Testin asıl değeri, yanlış alarm oranının çok düşük olması. Model henüz mükemmel değil, erken evre tümörleri yakalama oranı sınırlı ve bilim bunu artırmaya çalışıyor. En ölümcül kanserlerden biri olan pankreas kanserini düşünün. Çoğu zaman öldüren, hastalığın kendisi değil, geç fark edilmesi. Yukarıda aktardığım teknoloji ile kanda yıllar önce beliren bir sinyal, pek çok insanın hikayesini değiştirebilir.

DeepMind’ın başarısı

Proteinler hayatın makineleri; ne iş gördükleri, büküle büküle aldıkları üç boyutlu şekle bağlı. Ne var ki bu şekli röntgen kristalografisi gibi yöntemlerle laboratuvarda belirlemek tek bir protein için aylar, bazen yıllar alıyordu. İnsanlık yarım asırda topu topu yaklaşık 150 bin proteinin yapısını çözebildi. Google DeepMind’ın AlphaFold sistemi, 2021 - 2022’de bilinen neredeyse tüm proteinlerin –200 milyondan fazlasının– yapısını tahmin etti. Deneyle değil, hesapla; aylar içinde. Bu açık veri tabanı bugün dünyada iki milyondan fazla araştırmacı tarafından sıtma aşısı geliştirmekten plastiği parçalayan enzimlere, antibiyotik direncini anlamaya kadar pek çok alanda kullanılıyor: İnsanlık için yapılan bu inanılmaz hizmet AlphaFold’un mimarları Demis Hassabis’e ve John Jumper’a, 2024’de  Nobel Kimya Ödülü’nü getirdi. 

Modern tıbbın sessizce yaklaşan kabuslarından biri, antimikrobiyal direnç. Bakterileri etkisiz kılmak için kullandığımız her molekül, hayatta kalan dirençli bakterilere evrimsel bir avantaj armağan ediyor. Bu mikroorganizmalar çoğaldıkça elimizdeki ilaçlar tek tek işlevini yitiriyor, yerine yenisini koymakta da zorlanıyoruz. Dünya Sağlık Örgütü direnci, insanlığın en ciddi küresel sağlık tehditleri arasında sayıyor ve sorunun 2050’ye dek yılda 10 milyon hayata mal olabileceğini öngörüyor. 2020’de MIT’den (Massachusetts Institute of Technology) bir ekip bu çıkmaza beklenmedik bir kapı araladı. Geliştirdikleri derin öğrenme modeli, 100 milyondan fazla kimyasal bileşiği günler içinde tarayarak antibakteriyel etkisi olabilecek bir molekülü öne çıkardı: Halisin. İşin çarpıcı yanı, bu maddenin başlangıçta bir diyabet ilacı adayı olarak düşünülmüş olması idi. Antibiyotik olma ihtimalini ise insan değil, makine sezdi. Üstelik Halisin, ilaçlara karşı en inatçı patojenlerden biri olan Acinetobacter baumannii’yi laboratuvar koşullarında etkisiz kılmayı başardı. Halisin’i bu denli özel kılan, bilinen antibiyotiklerin hiçbirine benzememesi. Yani makine, insan sezgisinin atlayıp alışılmadık bir yapı buldu. 

Coğrafya kader olmamalı

Buraya kadar okuyan biri haklı olarak şöyle düşünebilir: Bütün bunlar Boston’da, Londra’da, dünyanın en zengin laboratuvarlarında oluyor. Bizi nasıl ilgilendirir? Bence bu sorunun yanıtı, meselenin can damarı. Yapay zekanın sağlıktaki en kıymetli özelliği, bir kez öğrendiği uzmanlığı neredeyse maliyetsiz biçimde çoğaltabilmesi. Bir retina görüntüsünü, bir patoloji kesitini ya da bir kalp ritmini yorumlamak gibi bazı uzmanlık alanları derin birikim gerektiriyor ve bu birikime sahip hekim sayısı her ülkede sınırlı. Oysa bir görüntüyü, bir kalp ritmini ya da bir retina fotoğrafını yorumlamayı öğrenmiş bir algoritma, bir kez eğitildikten sonra ülkenin dört bir yanında, çok düşük bir ek maliyetle yeniden çalıştırılabilir. 

Somut bir örnek vereyim: Diyabetik retinopati, çalışma çağındaki erişkinlerde önlenebilir körlüğün başlıca nedenlerinden. Erken yakalandığında basit bir müdahaleyle durdurulabilir ama bunun için her diyabet hastasının düzenli göz dibi muayenesinden geçmesi gerekir. Maalesef göz hekimi sayısı sınırlı ve büyük merkezlerde yoğunlaşmış durumda. Bir aile sağlığı merkezinde çekilen retina fotoğrafının, buluttaki bir yapay zeka tarafından saniyeler içinde değerlendirilmesi, bu uçurumu kapatabilir. Nitekim benzer sistemler İngiltere’den Tayland’a kadar birçok ülkede ulusal tarama programlarına girdi. Türkiye için bu hiç de uzak bir mesele değil. 

Diyabet, ülkenin en ağır sağlık yüklerinden biri: Erişkin nüfusun yaklaşık yedide biri, yani yedi milyonu aşkın insan bu hastalıkla yaşıyor –bu oranla Avrupa’nın en yüksek seviyelerinden birindeyiz. Üstelik aynı öğün, aynı yürüyüş iki farklı insanın kan şekerini bambaşka biçimde etkiliyor ve tedaviyi bu kişisel farkların tamamına göre yapmak, klasik yöntemlerle neredeyse imkansız. Sürekli şeker ölçen sensörlerle bu verileri okuyup öğrenen algoritmalar bir araya geldiğinde, her hastaya adeta kendi biyokimyasının haritası çıkarılabilir.

Aynı gücün ürküten bir yüzü de var. Bir insanın genomunu okuyup hastalığını yıllar önce görebilen bir sistem, o bilgiyi onun aleyhine de kullanabilir. Peki, bu bilgi yanlış ellere geçtiğinde ne olur? Bir sigorta şirketi, henüz hasta olmamış birini “yüksek riskli” diye sınıflandırabilir mi? Bu kaygı, hayali değil. ABD 2008’de işe alımda genetik ayrımcılığı yasaklayan özel bir yasa (GINA) çıkardı. Ne var ki bu yasa bile hayat sigortası gibi alanları kapsamıyor. İkinci bir kör nokta, yapay zekanın öğrendiği verinin kendisinde gizli. Eğitim verisi ağırlıkla belirli bir nüfustan geliyorsa, model başka topluluklarda daha sık yanılabilir; nitekim bazı görüntüleme ve tanı sistemlerinde, yetersiz temsil edilen gruplarda doğruluğun düştüğü gösterildi. 

Üçüncüsü, belki de en incelikli olanı: Bir ekrandaki yapay zeka önerisine fazla güvenme eğilimi. Hekim, sistemin sonucunu sorgulamadan benimserse –ki buna “otomasyon yanlılığı” deniyor– kendi klinik sezgisini devre dışı bırakabilir. Oysa bu teknolojinin vaadi, hekimin yerini almak değil, ona daha keskin bir göz kazandırmak.

Sorumluluk kimde?

Bütün bu örneklerin ortak bir dersi var. Yapay zeka, ne genomu okuyan büyülü bir kahin ne de hekimin yerini alacak bir rakip. Tıbbın elindeki en keskin araçlardan biri ama sonuçta bir araç. Türkiye bu yarışın tümüyle dışında da değil. Sağlık Bakanlığı’nın yapay zeka destekli ulusal mamografi tarama sistemi, son bir yılda bir milyonu aşkın görüntüyü değerlendirdi; meme kanserini erken evrede yakalamada yüksek başarı bildirildi. Antalya’da geliştirilen ve Akdeniz Üniversitesi’nde test edilip uluslararası hakemli bir dergide yayımlanan yerli bir sistem diyabetik retinopatiyi bir dakikadan kısa sürede, yüzde doksanların üzerinde duyarlılıkla tarayabiliyor. Yani “coğrafya kader değil” cümlesi, bizim için çoktan başlamış bir gerçeğin adı.

Asıl mesele de burada. Bu teknolojinin hayat mı kurtaracağı yoksa yeni eşitsizlikler mi üreteceği, kodun içinde yazılı değil. Bunu; veriyi kimin topladığı, algoritmanın kimler üzerinde eğitildiği, sonucun kime ulaştığı ve hatanın hesabını kimin vereceği belirleyecek. Yani yapay zekanın değdiği her alanda olduğu gibi burada da tercih teknik değil, ahlaki ve siyasi. Yapay zeka, bir hayatı saniyeler içinde sonlandırabilir, aynı teknoloji bir yaşamı da kurtarabilir. Çocuklarımızın hayatında hangisinin ağır basacağını ise biz seçeceğiz…

Ulusoy Un Yönetim Kurulu Başkanı Ulusoy’un yoğun bir ajandası var. Şirketin merkezi Samsun’da yaşıyor ama kendi deyimiyle bir THY kaptan pilotu kadar çok uçuyor. İstanbul Levent’teki ofisinde bir araya geldiğimizde aynı gün Ankara’ya, ertesi gün Samsun’da bir gece geçirip konsey üyesi olduğu GAFTA’nın (The Grain and Feed Trade Association – Tahıl ve Yem Ticareti Birliği) toplantısı için Barcelona’ya geçecekti. 29 yaşında icra kurulu başkanlığı koltuğuna oturduğu, bugün günde 4 bin 686 ton buğday işleyen ve 2025’te yüzde 4,5 artışla 66,9 milyar TL ciro yapan Ulusoy Un’u bir holding gibi yönetiyor. Halka açık şirketin çatısı altında, yurt içinde markalı unda yüzde 20 pazar payına ulaşan Söke Un, yüzde yüz sermayesine sahip olunan yurt dışı ticaretini yürüten İsviçre merkezli Rolweg S.A, unlu mamul üreticilerine ham madde tedarik eden Alfaway Gıda ve lisanslı depoculuk yapan Ulidaş gibi bağlı ortaklıklarla çalışıyor.

Şirketin neden yeni ürün gruplarına yöneldiğini anlamak için tek bir rakama bakmak yeterli: Marj. Un, dünyada ortalama yüzde 5 ila 9 FAVÖK kârlılığıyla çalışan, Türkiye’deyse yüzde 50’ye varan kapasite fazlası yüzünden bu oranın yüzde 4 ila 7’ye indiği bir emtia. Ulusoy Un’un 2025 sonu FAVÖK marjı yüzde 5,3; bağlı ortaklığı Söke Un’unki yüzde 2,9. Makarnaysa bambaşka bir lig: Dünyada yüzde 10 ila 15, Türkiye’nin 25 oyunculu pazarında yüzde 7 ila 13 marjla dönüyor. Örneğin halka açık un ve makarna üreten Selva Gıda 2025’i yüzde 17,2 brüt kâr marjıyla kapattı. Pazarın boyutu küçük –dünyada toplam un pazarı 450 milyon ton, makarna 17,6 milyon ton– ama getirisi iki katı. “Kârlılığımızı artırmak için kurabiye, makarna gibi alanlara ve farklı işlere gireceğiz” diyor Ulusoy.

İtalyan makarna fabrikası bu hesabın tam merkezinde. 30 bin ton kapasiteli Pastificio Mediterranea ağırlıklı olarak Avrupa, Amerika, Japonya ve Güney Amerika’ya ihracat yapıyor ve Ulusoy’a iki değerli unsur sunuyor: Premium bir marka ve hazır bir müşteri ağı. “Made in Italy makarna dünyada premium algılandığı için her pazara girebiliyor. Satış stratejimiz, makarnada yurt içinde Söke markasıyla, dışındaysa İtalyan şirketin müşteri ve pazar ilişkilerinden faydalanarak büyümek. Sonuçta Türkiye’de İtalyan makarnası üretemeyiz ama Türkiye’den bir İtalyan şirketin patentiyle üretilmiş makarnayı onların müşterilerine satabiliriz” diyor Eren Günhan Ulusoy.

Stratejinin üretim ayağıysa Ulusoy’un “gündemin en sıcak maddesi” dediği Samsun fabrikası var. “Samsun 50. Yıl tesisimizin yanında planlanan makarna fabrikamız için yatırımımız sürüyor. 2027’nin ikinci çeyreğinde üç hatla yılda yaklaşık 80 bin ton kapasite hedefliyoruz. Bu hamle, İtalya’da alınan Pastificio Mediterranea ile elde ettiğimiz deneyim ve pazar erişimiyle katma değerli ürünlerde küresel rekabetçiliğimizi artıracak” sözleriyle anlatıyor planı. Şirket makarna, depolama yatırımı ve işletme sermayesi finansmanında kullanmak üzere 2025’te Hollanda Kalkınma Bankası FMO’dan 75 milyon dolar kredi aldı.

Hamlenin bir de açık tarafı var. Yeni fabrika, Türkiye’nin makarnalık buğday üretiminin yoğunlaştığı Mardin, Urfa gibi Güneydoğu illerine uzak. Bu da ham madde lojistiği ve nakliyede maliyet baskısı anlamına geliyor. Ulusoy bu zayıf noktayı, Söke markasının yurt içindeki bilinirliğiyle dengeleyebileceğine güveniyor.

Eren Günhan Ulusoy’un gelecek planında rotayı, ortalama yüzde 4 ila 7 FAVÖK marjıyla çalışan un sektöründen iki katı kazanan unlu mamullere çevirmek var.

Ulusoy, daha yüksek marjlı işlere kapıyı Söke Un’un 2023’teki halka arzının ardından açtı. İlk durak, buğday hamurundan oyun hamuru üreten Childgen oldu. Söke Un, İstanbul merkezli Childgen’in yüzde 60’ını alarak hakim ortak konumuna geçti. İkincisi, ABD Colorado merkezli, organik ve glutensiz fırın ürünleri üreten Rudi’s. Söke Un’un bu şirkette de yüzde 12,6 payı var. “İşin gelişimine göre fırsatları değerlendireceğiz. Childgen’in brüt marjı oldukça yüksek, kat kat fazla. Rakamları halka açık olduğumuz için açıklayamıyorum ama iki iş de undan daha yüksek marjlı işler…” diyor Ulusoy. Tüketiciye en doğrudan dokunan hamleyse kurabiye işi: Mayıs 2024’te Söke Un çatısı altında doğan Hello Cookie, bugün Migros gibi perakende zincirlerinde ve HORECA (yiyecek, içecek ve konaklama hizmeti sunan işletmeler) kanalında satılıyor. “2025’te kapasite ve ürün çeşitliliğimizi kademeli artırdık, kurabiye hattımız aylık 100 ton seviyelerine ulaştı. 90 bayimiz aracılığıyla 5 bine yakın noktada satış faaliyetlerimizi sürdürüyoruz” diyor Ulusoy. Donuk kruvasan, donuk pizza tabanı gibi raf ömrü uzun ürünlerle ihracata açılmak da masada. Rudi’s ise bir başka fırsat: “Ürünlerimizi Türkiye’de oturttuktan sonra büyümek için Rudi’s’i ABD’ye açılan bir kapı olarak kullanmayı düşünüyoruz. Şu an düşünce aşamasındayız. İleride Rudy’s’e biz tedarikçi olabiliriz” diyor.

Eren Günhan Ulusoy; bayrağı 2010’da CEO olarak babasından devraldı. Babası Fahrettin Ulusoy ilk şirketini 1969’da, kendi babasının yanında öğrendiği zahirecilikle kurmuş, 1980’lerde işi “Ulusoy Gıda” adıyla Samsun’dan Artvin’e uzanan bir dağıtım ağına büyütmüştü. “Un, kepek alıp satarken babam Samsun’da Kızılırmak’ın dere boyunda, yazıhanelerinde un fabrikalarının patronları görüyor. Gördükleri arasında en iyiyi hedefliyor ve ‘Bir gün un fabrikası kuracağım’ diyor” sözleriyle anlatıyor kuruluş hikayesini Ulusoy. “Kendi iş hayatımda da yaşadım, hedefi dile getirmek insanı doğru yöne çeviriyor.” Hayal 1988’de gerçek oldu: Fahrettin Ulusoy, Havza’daki Hasanusta Un Fabrikası’na ortak oldu. “Anlaşıyorlar, babam yüzde 40 payla giriyor. Onun ifadesiyle o gün bir fabrikanın yüzde 100’ünü satın alabilecek parayla çünkü içeride işi bilenler var.” 1990’daysa Samsun’da Ulusoy Un’un ilk fabrikası kuruldu.  1999’da diğer ortaklar ayrılınca Fahrettin Ulusoy gıda işini büyük oğlu Onur Erhan Ulusoy’a (bugün Ulusoy Çay’ın başında ve Ulusoy Un’da yüzde 7 hissesi var) bırakıp tümüyle una geçti.

Eren Günhan Ulusoy’un şirkete katılış tarihi 2003. Boğaziçi Üniversitesi İşletme’den mezun olup ABD’de Boston College’dan master kabulü almışken babasının teklifiyle yön değiştirmesi gerekti: “Ben Tekkeköy’de un fabrikasında sana master ayarlarım. İki yıl çalış sonra seni iş adamı olarak yurt dışına göndereyim.” Gerisini gülerek anlatıyor: “İş adamı olarak gidersin teklifiyle hayaller kurmaya başladım. Altımda Mustang otomobil ABD’de okuyorum… O teklife kandım. Ama tabii eğitimin amacı iş hayatına hazırlamak, babamın vizyonu sayesinde erken çalışmaya başladım. Bana bıraksa üç - beş yıl daha Amerika’da takılırdım.” Akademik planını yıllar sonra, 2014’te Ondokuz Mayıs Üniversitesi’nde tarım ekonomisi yüksek lisansı ve 2021’de aynı alanda doktorayla tamamladı.

Genç yöneticinin şirkette damgasını vurduğu iki dönüşüm oldu: Halka arz ve ihracat. İlki 2014’te geldi. Ulusoy Un hem Türk un sektöründe hem Samsun’da ilk halka arza imza attı. Fikir, üç yıl önce gelen beklenmedik bir ziyaretten doğmuştu. “2011 yılında Borsa İstanbul’dan ziyarete geldiler, ‘sizi de Borsa’ya bekliyoruz’ dediler. Biz babamla birbirimize bakıyoruz. O dönem hep büyük şirketler, Alarko, Eczacıbaşı, Sabancı, İş Bankası gibi kurumlar halka açık… Ama o ziyarette bizim gözümüzü açtılar” diye gülerek anlatıyor. Üç yıllık bir çalışmanın ardından gelen halka arzı “önemli bir mihenk taşı” olarak yorumluyor.  

İkinci dönüşüm, 2003’te fuarlarla başlayan ihracattı ve bir tesadüfle ivme kazandı. “Çorlu’dan Endonezya’ya yoğun ihracat yapmaya başladık. Bir gün Endonezya’dan beyaz eşya dükkanı olan bir Türk aradı, ‘burada herkes un ithal ediyor, çok kârlı biz de un istiyoruz’ dedi. Malı gönderdik ama Dünya Sağlık Örgütü’nün belirlediği zorunlu zenginleştirme katkıları varmış, eklemediğimiz için o malı imha etmek zorunda kaldık. Ama baktık Endonezya’ya ciddi un satışı var, hemen atladık gittik.” 2008’e gelindiğinde Ulusoy Un’un üretiminin yüzde 40’ı Endonezya’ya akıyordu. Ardından Malezya ve Vietnam eklendi. Ulusoy 2009 - 2014 arasında Endonezya’nın 14’üncü un fabrikasını kurup yönetti. Bugün Endonezya Samsun Fahri Konsolosu. “Beş yıllık yerleşiklik tecrübesi bize Endonezya’daki un ve yem piyasasını öğretti. O sayede hâlâ Endonezya’ya çok yoğun un ve yem ham madde ticareti yapıyoruz.” 

Bugün Ulusoy Un’un üretiminin yüzde 45’i ihracata gidiyor. Yurt dışı satışlar, İsviçre merkezli Rolweg S.A’nın hacmiyle birlikte Ulusoy Un’un gelir tablosunun yüzde 67’sini oluşturuyor. “Bugün Güney Amerika, Arjantin, Brezilya veya Ukrayna’dan aldığımız ürünleri Rolweg S.A üzerinden diğer ülkelere satıyoruz. Rolweg S.A’nın Türkiye ile hiçbir ticari ilişkisi yok. Türkiye’den almaz, Türkiye’ye satmaz. Finansmanını da İsviçre bankalarından yapıyor” diye ekliyor.

Ne var ki ihracat cephesinde rüzgar son dönemde terse döndü. Türkiye un ihracatında dünya birincisi, makarnada ikinci olsa da 2025’te gerçekleştirilen yaklaşık 875 milyon dolarlık 2 milyon 345 bin tonluk un ihracatı, bir önceki yıl yakalanan 3 milyon tonunun gerisinde kaldı. Düşüşün ana nedeni, 2024 Haziran’ında gelen buğday ithalatı kısıtlamalarıyla un sanayisinin hammaddeye erişiminin zorlaşması. En büyük pazar Irak’ın alımlarını kısması ve Rusya, Kazakistan, Mısır’ın agresif fiyatlarla sahaya inmesi de eklendi. TUSAF Başkanı Mehmet Mesut Çakmak, yüzde 22,5’lik bu düşüşün ardından 2026’da yeniden 3 milyon ton hedefine dönüleceği görüşünde. Tablo küresel: IGC Kıdemli Ekonomisti Alexander Karavaytsev, dünya buğday unu ihracatının 2025 ortasında 16 milyon tonla yıllık yüzde 6 gerilediğini, ancak 2026’da 17,5 milyon tonla son dokuz yılın zirvesine çıkabileceğini söylüyor. Ulusoy da temkinli iyimser: “2026 için ne olur sorusuna çok net cevap veremem. Ama üretim tarafındaki düşüşün durduğunu söyleyebiliriz. Çünkü ithalat yasağı 2025 Haziran’da sona erdi. Dolayısıyla 2026’da normale yakın bir yıl bekliyoruz. Biz hacmimizi koruyacağız.” 

Risklere rağmen rotasını tümüyle tüketiciye çevirmiş bir yönetici Ulusoy. Tesislerin enerjisini karşılamak için 2025 ve bu yıl toplamda 50 milyon euro’luk güneş ve rüzgar yatırımı yaparken asıl enerjisini katma değerli ürünlere ayırıyor. Dokuz, altı yaşlarında ve 10 aylık üç kız babası; şirketin yanında Uluslararası Değirmenciler Birliği’nin (IAOM) Avrasya konseyine ve Karadeniz Hububat Bakliyat ve Yağlı Tohumlar İhracatçılar Birliği’ne (KİB) de başkanlık ediyor. “Bu koşuşturmada tek hobim uyumak” diyor. Belirlediği yeni işlerde ana oyunculardan biri olmak içinse muhtemelen daha da çok uçması gerekecek.

Denemeler

Orta vadeli yol haritasında yurt dışında bir makarna markası satın almaya da “hayır” demiyor Ulusoy. “Makarnada etkin bir oyuncu olmayı hedefliyoruz. Elimizdeki altyapıyla yani un işindeki depolama tesisleri, üretim kadrosu, satış ekibiyle makarna işimiz arasında sinerji kurabilirsek farklı un tesislerimizin yanında da makarna fabrikası kurabiliriz. Ayrıca satın almalar yapabiliriz.” Bunun ilk denemesi yapıldı bile: İspanya merkezli Cerealto Foods bünyesindeki makarna üreticisi Cerealto Pasta VB3 için satın alma teklifi sunuldu ancak Şubat 2026’da olumsuz sonuçlandı. Ulusoy Un, önümüzdeki dönemde özellikle Avrupa ve ABD pazarlarında benzer fırsatları yakından kovalayacağa benziyor.

77 yaşındaki Perdue, “İyi bir iş yaptığınız için mi, yoksa kapıda adınız olduğu için mi sırtınızın sıvazlandığını bilmiyorsunuz” diye sesleniyor mülkünün içindeki bir ahırdan. Yapı, şirketin geçmişinden gelen hatıra eşyalarıyla dolu. Buna babası Frank’in kendine özgü sloganıyla rol aldığı ünlü reklamlar da dahil: “Nazik bir tavuk yapmak için sert bir adam gerekir.”

Frank efsanevi bir kümes hayvancılığı imparatoruydu: 1991’de dizginleri Jim’e devrettiğinde babasının (1920’de kurduğu) kuluçkahanesini satış geliri 1 milyar dolar olan bir işe dönüştürmüştü. Jim birkaç yıl önce Frank’in dönmediği takdirde şirketi satma tehdidini savurmasının ardından başarılı aile şirketine geri dönmüştü. “Babam pek kimseye güvenmezdi” diyor Perdue, “Ama bana güvenirdi.”

2005 yılında 84 yaşında yaşama veda eden Frank, Perdue Farms için hâlâ büyük önem taşıyor. Ancak Jim’in ilk başkan ve CEO olmasından bu yana geçen 35 yıl içinde, aile şirketini 9,2 milyar dolarlık 2025 yılı geliriyle Amerika’nın dördüncü büyük tavuk üreticisi haline getiren de ailenin üçüncü kuşağı oldu. Aynı zamanda Jim’in kontrolü altında Perdue Farms, ABD’nin en büyük organik soya fasulyesi yağı üreticisi (yıllık 230 milyon kilogramın üzerinde) ve genel olarak en büyük tahıl tüccarlarından biri (her yıl 2 milyar doların üzerinde tahıl ticareti) haline geldi. Jim üçüncü kuşak lanetinden uzak durmayı da başardı (aile şirketlerinin yalnızca yüzde 10’unun veya daha azının dördüncü kuşağa ulaşabildiği tahmin ediliyor) ve şirketi neredeyse 10 kat büyüttü.

“Amaç değer katmak ve kaliteyi yükseltmek” diyor Perdue, “Dolayısıyla şu anda gidip daha fazla tavuk satın almamız gerekmiyor.” Babasının başlattığı strateji –dikey entegrasyon yoluyla birinci sınıf ürünlere odaklanmak– üzerine inşa edilen Perdue Farms, bugün Amerika’nın en büyük organik tavuk üreticisi, pazar payı yüzde 30’un üzerinde ve en büyük organik tahıl alıcısı (yaklaşık 9 milyar kilogram tahıl). Perdue, kümes hayvancılığının yanı sıra Niman Ranch ve Coleman’ın sahibi olması nedeniyle ülkenin en büyük otlakta yetiştirilmiş et üreticileri arasında yer alıyor. Örneğin Niman’ın rejeneratif organik sertifikalı sığır eti programı, 43 bin hektarlık bir alanda otlayan sığırlara sahip ve 2028 yılına kadar bu rakamın 100 bin hektara çıkarılması planlanıyor.

Perdue, 2002 - 2016 yılları arasında, 14 yıldan uzun bir süre boyunca tüm tavuk çiftliklerini tamamen antibiyotiksiz hale getirmek için çalıştı. Tyson gibi daha büyük rakipler maliyeti gerekçe göstererek antibiyotiksiz üretime geçme sözlerinden yakın zamanda vazgeçti. Ancak Perdue, antibiyotiksiz çiftçiliğin aslında daha pahalı olmadığını söylüyor. Şirket, çiftliklerdeki hayvan yoğunluğunu azaltmayı ve hayvanların yaşadığı yerleri temiz, iyi havalandırılmış ve iyi aydınlatılmış tutmayı içeren çok yönlü bir yaklaşım uyguladı.

Perdue, her şeyin daha lezzetli tavuklar yetiştirmek için olduğunu söylüyor. Ancak bu aynı zamanda daha kârlı. Perdue Farms tavukları diğer büyük ölçekli üreticilere göre daha yüksek fiyatlarla satılıyor ve Forbes, şirketin faiz, amortisman ve vergi öncesi kâr marjının, Tyson’ın yüzde 6’sına ve JBS destekli Pilgrim’s Pride’ın yüzde 7’sine kıyasla, yüzde 15’in üzerinde olduğunu tahmin ediyor. Bu ekstra tampon, Perdue’nun tarım işletmelerinde yaygın olan dalgalanmalara ve döngülere karşı koymasına yardımcı oluyor. Perdue, lafı dolaştırmadan “Biz piyasadaki en ucuz tavuk değiliz” diyor.

Bütün bunlar, Forbes’un 5 milyar dolardan fazla olduğunu tahmin ettiği önemli bir aile servetine katkıda bulunuyor. Bu, sadece şirketteki öz sermaye hissesini (4 milyar dolar değerinde) değil aynı zamanda 2005’ten bu yana ödenen temettülerin değerini de içeriyor. Perdue, “Bu, aile birliğini korumak içindi” diyor, “Babam şirkete o kadar odaklanmıştı ki her kuruşun işe geri dönmesini istiyordu.”

Aile hâlâ işletmenin yüzde 100’üne sahip ve Perdue bunu üç kız kardeşinin yanı sıra onların çocukları ve torunlarıyla paylaşıyor. Şu anda Perdue ailesinin yaklaşık 50 üyesi bulunuyor. Buna şirkette çalışan dördüncü kuşaktan beş üye de dahil. (Perdue şu anda aile dışından gelen üçüncü CEO olan Kevin McAdams tarafından yönetiliyor.) Daha önce Niman Ranch’i yöneten ve bugün Perdue’nun ticari strateji ve iş planlamasından sorumlu kıdemli başkan yardımcısı olarak görev yapan dördüncü kuşak aile üyesi 52 yaşındaki Chris Oliviero, “Hepimiz bu işin geçici hizmetkarlarıyız” diyor, “Zorlu işlerin hepsini yapmaya hazırız.”

Jim, 1940’ta babasının tek çalışanı bulunan firmasını devralmak için üniversiteyi bırakan Frank’i gerçek bir vizyoner olarak kabul etse de aile şirketinin neredeyse 40 yıldır yaşanan çalkantılarla başa çıkmasını sağlayan kişi aslında kendisi. Rakipleri iflasa sürükleyen tahıl döngülerinden tutun, sektörün şiddetli konsolidasyonuna, kuş gribi tehditlerine ve Çin’e soya fasulyesi satışının durmasına yol açan Trump gümrük tarifelerine kadar…

Jim Perdue, büyükbabası Arthur’un inşa ettiği ilk tavuk kümeslerinin bulunduğu caddede büyüdü. Lise boyunca kız kardeşleri ofiste çalışırken Jim de bakım işlerini üstlendi. Bu arada Frank, her zaman her yerde insanların karşısına çıkan reklamlarıyla televizyonda Perdue tavuklarının satışını yapıyordu. Jim, Wake Forest’ta biyoloji okurken müstakbel eşi Jan ile tanıştı. Genç çift mezuniyetten sonra Perdue’nun aile şirketine sürü danışmanı olarak katılabilmesi için Maryland’e taşındı. Ancak Jim torpilli yönetici olmaktan nefret etti ve dokuz ay sonra işi bıraktı. “Çok hüzünlü bir konuşmaydı ama o anda orada çalışmaya dayanamayacağımı biliyordum çünkü kendime güvenim yoktu” diye hatırlıyor o dönemi, “Bunu tamamen yeni bir kariyere adım atmak için yaptım.”

Perdue, sonraki dokuz yılda Seattle’daki Washington Üniversitesi’nden deniz biyolojisi alanında doktora derecesi aldı ve Kuzeybatı Pasifik’teki istiridye çiftçileriyle çalıştı. Tam profesör olmayı düşünürken Frank ona şu ültimatomu verdi: Perdue’ya geri dön, yoksa şirketi satacağım. “Bir aile şirketinde tek bir şansınız vardır” diye hatırlıyor o günleri. 

Perdue, giriş seviyesi kalite güvence stajyeri olarak geri döndükten sonra hızla üretim ve satış rollerine geçti. 1991’de tavuk sektörü yılda yüzde 5 büyürken Perdue Farms’ın yönetimini devraldı. Ayrıca şirketin ikonik reklamlarında babasının yerine geçmek gibi göz korkutucu bir görev üstlendi. Bir pazar araştırması çalışması, genel kamuoyunun şirkette çalıştığı sürece bir varisi şirketin yeni sözcüsü olarak kabul edeceğini belirledi. Veya Perdue’nun izah ettiği gibi, “Florida’da bir yatta yaşayamazlar. Tıpkı Frank’in yaptığı gibi tavuklara bakmak zorundalar.”

CEO olarak görev yaptığı ilk beş yılda toplam geliri ikiye katlayarak 2 milyar doların üzerine çıkardı ve bu dönüm noktasını çalışanlarına yetki vermesine bağladı. Şirketi devraldığında yaptığı ilk şeylerden biri Perdue yöneticilerine bundan sonra ne yapmak istediklerini sormak oldu. Yöneticilerin çoğunun halinden memnun olduğunu keşfetti. Babası, iyi generalleri değil iyi askerleri çalışan olarak işe almıştı. Yöneticilerin yaklaşık yüzde 30’u ayrıldı çünkü Perdue’nun ifadesiyle, “Ondan önce stratejik plan Frank Perdue’nun kafasındaydı.” Kalan yöneticilere tüketiciye odaklanma vurgusu yaptı –bu, hatırlaması şaşırtıcı derecede zor olabilecek basit bir dersti. Perdue, “Çoğu insan içeriye bakmaya ve hayatı tüketiciden ziyade işletme için daha iyi hale getirmeye başlıyor” diyor, “Bunun aşikar olduğunu düşünebilirsiniz. Ama değil.”

Tüketicileri dinlemek, Perdue’yu tamamen antibiyotiksiz bir yola gitmeye iten şey oldu. Bu, diğer satın almalarda da devam eden bir sağlıklı gıda stratejisiydi. Perdue, 2011 yılında o zamanlar Amerika’nın en büyük organik tavuk üreticisi olan Coleman’ı satın aldı; dört yıl sonra da otlakta yetiştirilen domuz eti ve sığır eti üreticisi Niman Ranch’i bünyesine kattı. Jim Perdue,”Bizim bir ünümüz var; birini satın alıyoruz, onu bir Perdue operasyonuna dönüştürmeye çalışmıyoruz” tespitini yapıyor, “Yaptıklarını yapmaya devam etmelerine izin verelim ve yaptıklarından ders alalım diyoruz.”

Bu strateji, Perdue’nun 2010 yılında şirkete katılan en büyük oğlu Ryan’ın yeni nesil markalara odaklanmasına yol açtı. Şu anda Amerika’nın en büyük birinci sınıf evcil hayvan ödül maması markalarından biri olan Full Moon’u (tahmini yıllık gelir: 100 milyon dolar) kuran Ryan, ardından da otlakta yetiştirilen tavuk markası Pasturebird’ün satın alınmasına öncülük etti. Şirketin yıllık geliri 10 milyon doların altında iken son beş yıl içinde tahminen 50 milyon dolara çıktı. 

Şu anda kardeşi Chris’le birlikte Perdue reklamlarında rol alan 47 yaşındaki Ryan, 10 yıllık dilimler halinde düşünmeyi sevdiğini söylüyor: “Ben sırf göz alıcı bir trend diye bir şeyleri anlık bir hevesle yapacak tipte biri değilim. Anlamlı bir değişimi metodik olarak planlamaya derinden inanıyorum.” Pazarlama ve e-ticaretten sorumlu 42 yaşındaki Chris de şu eklemeyi yapıyor: “Gelmekte olan yeni kuşakla anlaşabilmek ve onların güvenine gerçekten layık olmak istiyoruz. Bu güveni hak etmeliyiz.”

Aile iş hayatında ikinci yüzyılına doğru ilerlerken dördüncü ve sonraki kuşakların yönetmesi gereken çok şey olacak. Perdue şu anda 6 bin 200 tahıl çiftçisi, bin 800 kümes hayvanı çiftçisi, 600 domuz çiftçisi ve 85 sığır çiftçisiyle çalışıyor. Bunların hepsi emeklerinin karşılığında mümkün olduğunca fazla kazanç elde etmek istiyor.

Jim Perdue bunu çok iyi anlıyor. Gıda üretimi yapmanın ve tedarik zincirinin daha aşağısındaki başka bir işletme tarafından sıkıştırılmanın nasıl bir his olduğunu biliyor. Yakındaki bir deniz ürünleri restoranına ve toptancısına deniz taraklarını satmaya başladığında deniz tarağı başına verdikleri 28 sentlik teklifi kabul etti ve bir gün restorana girip 17 dolara 12 adet buharda pişirilmiş deniz tarağı sipariş edene kadar da bunu sorgulamadı.

Perdue kafasında gerekli hesabı yaptıktan sonra toptancısını aradı ve şöyle dedi: “Burada biri çok para kazanıyor ama o ben değilim.”

Nasıl Oynamalı

Perdue Farms gibi, Ohio merkezli Cintas da neredeyse bir asırdır aile tarafından işletilen bir şirket. 1929 yılında Richard “Doc” Farmer tarafından kurulan şirket, bugün Kuzey Amerika’nın en büyük üniforma kiralama şirketi konumunda. Büyük torunu Scott, yönetim kurulu başkanı olarak görev yapıyor ve milyarder Farmer ailesi hâlâ şirketin yaklaşık yüzde 14’üne sahip. 10,3 milyar dolarlık (gelir) şirketin büyümesinin önemli bir kısmı, parçalanmış bir sektörü konsolide etmesinden kaynaklanıyor, buna yakın zamanda rakibi Unifirst’i 5,5 milyar dolara satın alması da dahil. Şirketin dillere destan rekabet avantajı, güçlü müşteri ilişkilerinden, kademeli fiyatlandırma gücü sağlayan rota yoğunluğundan ve “sahiplik” kültüründen geliyor. Ortalama öz kaynak kârlılığı yüzde 35 ile yüzde 40 arasında ve serbest nakit akışı marjı tahminen yüzde 15. Cintas hisseleri 52 haftanın en düşük seviyesine yakın bir fiyattan işlem görüyor. Şirket 42 yıldır üst üste temettüsünü artırıyor.

John Rotonti, Bastion Fiduciary portföy yöneticisi.

Manifold’un görevine geçtiğimiz ay son verilmesi dikkat çekiciydi. Zira yönetim kurulu başkanı olarak atanmasının üzerinden daha bir yıl geçmemişti. Üstelik kendisi BP’yi dönüştürme ve sadeleştirme stratejisinin baş mimarıydı. Şirketin performansından yıllardır memnun olmayan hissedarların baskısından bunalan yönetim kurulu, Manifold’un çizdiği yol haritasının bir çözüm olabileceğine inanmak istiyordu. Bu nedenle görevden alındığı haberi sadece enerji sektöründe değil, uluslararası iş dünyasını takip edenler tarafından garip karşılandı. İddialara göre Manifold “kabul edilemez” davranışları, daha spesifik olmak gerekirse zorbaca tavırları nedeniyle görevden alınmıştı.

Söz konusu davranışların neler olduğuna dair magazinel detaylar medyaya servis edildi. İsmi açıklanmayan çalışanların, şirketi yakından takip eden analistlerin ve bazı kurumsal yatırımcıların açıklamalarının temel bir iddiası vardı: Manifold kendini stratejiyi tayin eden bir yönetim kurulu başkanından ziyade her işe karışan icracı bir yönetici olarak konumlandırmıştı. Bu da şirket yönetimiyle zaman zaman kurumsal yönetim ve etik ilkelerini ihlal eden çatışmalara neden oluyordu. Görevden alınan Manifold ise iddiaları reddetti.

Kurumsal çekişmeler, stratejik hatalar

Konuya magazin değil liderlik analizi perspektifinden bakınca karşımıza başka bir resim çıkıyor. Manifold’un ayrılmasında kurumsal çekişmelerin, stratejik hataların ve kişisel hesapların iç içe geçtiğini görüyoruz. BP uzun süredir yönetimsel sorunlarla boğuşuyor. 2020 yılında Covid pandemisinin etkisiyle büyük düşüş yaşayan enerji devleri arasında hâlâ toparlanamayan tek şirket. Exxon, Chevron ve Shell sonraki dönemde yeni zirvelere çıkarken BP aynı ölçüde performans gösteremedi. Bunun arkasında söz konusu şirketlerin stratejik tercihleri ve yönetim anlayışları arasındaki ayrışmalar var.

ExxonMobil ve Chevron oldukça net bir tercih yaptı. Enerji dönüşümünü tamamen reddetmediler ancak işlerinin merkezinde petrol ve doğal gazın kalacağını savundular. Özellikle 2022’de Rusya-Ukrayna Savaşı sonrasında enerji fiyatları yükselirken Exxon ve Chevron rekor kârlar açıkladı, yüksek temettüler dağıttı ve büyük ölçekli hisse geri alım programları başlattı. Shell ise iki yaklaşım arasında daha dengeli bir yol izledi. Bir taraftan enerji dönüşümüne yatırım yaparken diğer taraftan LNG, doğal gaz ve geleneksel enerji faaliyetlerini korudu.

BP ise farklı bir stratejik yol seçti. 2020 yılında CEO Bernard Looney liderliğinde şirket kendisini bir petrol şirketinden çok bir “entegre enerji şirketi” olarak yeniden tanımlamaya başladı. Petrol ve gaz üretimini azaltacağını, yenilenebilir enerji yatırımlarını artıracağını ve karbon emisyonlarını ciddi ölçüde düşüreceğini açıkladı. Bu yaklaşım dönemin sürdürülebilirlik gündemiyle uyumluydu ve başlangıçta büyük ilgi gördü. Ancak yatırımcıların stratejinin ekonomik sonuçlarına ikna olmaması en büyük sorundu. Daha sonra BP’nin stratejisinde çeşitli revizyonlara gitmesi bu sorunları daha da artırdı. Şirket önce petrol üretimini azaltacağını açıkladı, ardından hedeflerini gevşetti. Önce yenilenebilir enerji yatırımlarını hızlandırdı, sonra bazı alanlarda geri adım attı. Bu durum yatırımcılar açısından stratejik bir belirsizlik yarattı.

Sonuçta şirket yönetimi aktivist yatırımcıların stratejik dönüşüm baskısından kurtulamadı.

Manifold bu baskıyı yönetmek için agresif bir organizasyonel dönüşüm süreci başlattı. Bu sürecin temel hedefi, şirketin kurumsal yapısını sadeleştirmek, bürokrasiyi azaltmak ve harcamaları 7 milyar dolara kadar azaltmaktı.  Ancak görünen o ki kurumun iç dengeleri ve kültürel kodları kendisine bu fırsatı vermedi. Bugün BP, hissedarlarını onun başlattığı dönüşüm sürecinin devam edeceğine ikna etmeye çalışıyor. Manifold ise kültür tarafından yenen ilk yönetim kurulu başkanı olarak tarihe geçti. 

Sevim’in 444 Çiçek’ten  sonra tüm enerjisini verdiği Medianova, teknolojinin görünmez katmanında çalışıyor. Bir web sitesinin yoğun trafikte ayakta kalması, milyonlarca kişinin aynı anda bir video servisine bağlanabilmesi, büyük ölçekli siber saldırıların filtrelenmesi: Hepsi Medianova gibi içerik dağıtım ağı (CDN) şirketlerinin işi. Sevim bunu lojistikle anlatmayı seviyor: “Getir’den su siparişi verdiğinizde ürün size en yakın depodan gelir. Bizim işimiz de dijital dünyanın depo sistemi gibi.”

“Bir anlamda altına hücum sırasında altın aramak yerine kürek satmaya başladık” diyor Sevim. Herkes medya sektörüne giriyor, dijital yayıncılık yapıyor, internet sitesi kuruyordu; Medianova onların altyapısını kuruyordu. Bugün de aynı şeyi yapıyor ama bu kez altına hücum eden yapay zeka.

Küresel teknoloji araştırma şirketi Gartner’ın verilerine göre, bir dönem yalnızca internet sitelerini hızlandıran teknik bir çözüm olarak görülen CDN’ler, bugün dijital ekonominin temel altyapılarından biri haline gelmiş durumda. Yapay zekanın yaygınlaşması, 5G şebekelerinin devreye girmesi, nesnelerin interneti cihazlarının artışı ve video trafiğindeki büyüme, internet üzerindeki veri yükünü katladı. Küresel CDN pazarı yaklaşık 37 milyar büyüklüğünde ve büyük ölçüde ABD merkezli Akamai, Cloudflare, Amazon Web Services (AWS), Google ve Microsoft ile Çinli Alibaba’nın elinde. Bağımsız olarak küresel ölçekte faaliyet gösterebilen şirket sayısı epey sınırlı. Sevim, “Medianova, Türkiye’de bunu yapan tek, Avrupa’da ise iki şirketten biri. Dünyada da toplam 18 şirketten biri” diyor. Bugün şirket; CDN, siber saldırılara karşı koruma, web uygulaması güvenliği, API güvenliği ve uç nokta güvenliği alanlarında iş yapıyor. Kendi Ar-Ge merkezinden çıkan beş  küresel patenti bulunuyor ve şirket 2018 - 2021 arasında küresel araştırma kuruluşu Gartner’ın teknoloji trend raporlarında yer aldı.

Sevim’in altına değil küreğe oynama içgüdüsü eskiye dayanıyor. Galatasaray Lisesi’nin ardından 1992’de Boğaziçi Üniversitesi Fizik Bölümü’nden mezun oldu. İki kuşaktır tekstil ve kimya alanında iş yapan sanayici bir aileden geliyordu ama ailenin işini sürdürmek yerine kendi yolunu çizmeyi seçti. Üniversiteyi bitirir bitirmez iş hayatına atılmak istedi; babasının “git Amerika’yı gör, okumaya devam et” ısrarıyla ABD’ye yüksek lisans yapmaya gitti ve Baltimore’da üniversiteden arkadaşı Ali Hantal’ın yanına yerleşti.

İkili 2000’de ABD’de eğitim almak isteyen Türklere yönelik bir bilgi platformu olan Mezun.com’u kurdu. Siteye reklam alıp internet üzerinden ucuz arama imkanı veren Calling Card’ı satarak ciddi gelir elde ettiler; yıllık ciro 4 - 5 milyon dolara ulaştı. “O tarihte internet diye bir şey yoktu” diyen Sevim, gazetelerin kendilerinden “Türk Bill Gates’ler” diye söz ettiğini gülümseyerek anlatıyor. Calling Card o kadar tuttu ki Ernst & Young’ın Maryland’de düzenlediği Yılın Girişimcisi yarışmasında “En Hızlı Büyüyen Özel Şirketler” arasında seçildi. İlk işinden kazandığı parayla cesareti arttı. “Mezun.com olarak Türkiye’de ofis açtığımızda zaten büyük bir şirkettik. İki ofis arasında video konferans kullanıyorduk, yıl 2003’tü ve bunlar oldukça ileri teknolojilerdi” diyor.

Bu yapının altında yeni yatırımlara girişti. Biri internetten çiçek satışıydı, sonradan 444 Çiçek’e dönüşen girişim. Diğeri, Medianova’nın teknolojik temelini atacak olan streaming ve internetten maç yayınıydı. Mezun.com, dünyada internet üzerinden maç yayını satan ilk şirketlerden biriydi; o yıllarda UEFA bile bunu yapmıyordu. 2004 - 2005 sezonunda Digiturk’le iş birliği yapan Sevim, Süper Lig maçlarını Türkiye dışındaki yayın hakları kapsamında izle-öde modeliyle 97 ülkeden yaklaşık 40 bin kullanıcıya ulaştırdı. YouTube’un henüz kurulmadığı, Netflix’in streaming işine girmediği bir dönemde bu yenilikçi bir modeldi ve Sevim’in kafasındaki Medianova fikrini iyice güçlendirdi.

Digiturk bir süre sonra bu işi kendisi yapmaya karar verince Sevim’in tercihi netleşti. İçerik tarafında çok büyük oyuncular vardı, onlarla rekabet etmek zordu. “O halde bunun altyapısını biz sağlayalım” dedi. İçerik satmak yerine teknoloji satmaya, altyapı kurmaya yöneldi. Böylece 2005’te Medianova’yı ABD’de kurdu, 2006’da da Türkiye’ye taşıdı.

Türkiye’deki ilk işi Türkiye Jokey Kulübü’nün internetten at yarışı yayını oldu. Ardından Hürriyet, Milliyet ve Digiturk’ün ilk internet video altyapılarını kurdu. “O dönem Web TV olarak anılan projelerin önemli bölümünde bizim imzamız vardı” diyor Sevim. Bu, video streaming teknolojisiyle “ilk ciddi tanışması”ydı ve strateji tutmuştu. Şirketin bugün hâlâ pek bilinmemesinin sebebi de buydu: Herkes altın ararken Medianova kürek satıyordu.

Sevim 2011’den itibaren büyümeyi Türkiye’de değil yurt dışında aradı. Mantığı basitti;  Türkiye’de bazen ilişkiler, bazen fiyat avantajı iş yapmanıza yardım edebilir ama yurt dışında ürününüz iyiyse varsınız, değilse yoksunuz. Yıllarca ürün geliştirmeye yatırım yaptı. Yaklaşık beş yıl sonra, 2016’da Orta Doğu’yu ikinci ana pazar olarak belirledi. Önce Dubai, sonra Suudi Arabistan, ardından Katar ve diğerleri geldi. Bugün TikTok’un 10 ülkedeki altyapı tedarikçisi; Suudi Arabistan merkezli, 17 ülkede yayın yapan MBC’nin video servisi müşterisi. BAE, Katar, Singapur, Pakistan ve Cezayir’de büyümeye devam ediyor. Almanya, Fransa, Yunanistan ve Romanya’da faaliyet gösteriyor. ABD’de 10 ayrı noktası var, en büyüğü Virginia’da. “Orada da aynı işi yapıyoruz. Dünyanın en büyük şirketlerinden bazıları altyapı hizmetimizi kullanıyor; IBM’le uzun yıllar çalıştık, hâlâ çalışıyoruz” diyor Sevim. Ayrıca Singapur merkezli Çinli şirketlerle de iş yaptıklarını söylüyor. Türkiye’de ise e-Devlet hizmetleri, MEB’in EBA platformu, EDOK, TUSAŞ, ASELSAN, VakıfBank, Trendyol, Hepsiburada, Teknosa ve Sahibinden.com şirketin altyapısını kullanıyor. Toplamda 22 ülkede altyapısı, 70’e yakın noktada sunucusu var.

Cirosunun (2025’te 15 milyon dolardı, bu yıl 20 milyon dolar bekliyor) yaklaşık yarısını yurt dışından elde eden Medianova 2024 sonunda hisselerinin yüzde 49’unu Türkiye’nin en büyük özel sermaye fonlarından Turkven’e sattı. İşlemle ilgili fiyat paylaşılmadı ancak Serkan Sevim, Turkven yatırımı sayesinde IFC, EBRD ve Alman Kalkınma Fonu  gibi kurumlarla aynı ekosistemin parçası haline geldiklerini bunun da özellikle yurt dışındaki işlerde önemli avantajlar sağladığını söylüyor.

Turkven Direktörü Aziz Taşdemir ise Medianova’ya yatırım kararını şirketin Avrupa ve Körfez pazarlarında yakaladığı başarıya ve yüksek büyüme potansiyeline bağlıyor. Taşdemir’a göre, önümüzdeki üç - beş yıllık dönemde, artan internet trafiği ve yükselen siber güvenlik ihtiyaçlarının da etkisiyle özellikle e-ticaret ve dijital yayın platformları dikeylerinde büyüme olacak. 

Sevim’e göre bir şirketin gerçek değeri ancak satıldığı gün belli olur. Onun dışındaki değerlemeler büyük ölçüde varsayım. Pandemi olur, savaş olur, yapay zeka çıkar; algılar değişir ve değerlemeler de değişir. Yapay zekanın yükselişiyle birlikte Medianova gibi altyapı şirketlerinin değeri artmış. Çünkü yapay zeka sistemlerinin çalışabilmesi için çok güçlü altyapılar gerekiyor. Yazılım ve kod işi ise Sevim’e göre değer kaybediyor artık asıl değerin veri ve müşteri olduğu görüşünde. “Bugün bütün kodlarımızı, yazılımlarımızı ve sistemlerimizi bir başkasına verebilirim. Ancak aynı sonucu elde etmesi mümkün olmaz. Çünkü asıl değer kodda değil; yıllar içinde oluşmuş trafikte, veride ve müşteri ağında. Yapay zeka da bunu hızlandırıyor. Artık önemli olan yalnızca teknoloji üretmek değil o teknolojiyi kullanan kitlenin büyüklüğü” diyor Sevim. 

“Medianova’yı hiçbir zaman satmak için kurmadım” dese de Serkan Sevim artık bir gün satılabilecek şekilde inşa etmeye başladığını söylüyor. Bugüne kadar Alman, Çinli ve Amerikalı yatırımcılardan teklif almış. Yine de acelesi yok. “Kendime bir hedef koydum: Eğer bir gün satılacaksa değeri en az 100 milyon dolar olsun. O günden sonra odağımız tamamen yurt dışı oldu. Çünkü yurt dışında teknoloji satarken size çok zor sorular soruyorlar; özellikle 7/24 çalışan servisler sunuyorsanız ürününüzün gerçekten güçlü olması gerekir. Ben yurt dışını hep gerçek bir terazi olarak gördüm.” 

Bugün Sevim’in gündeminde CDN’den çok yapay zeka var. Daha doğrusu yapay zekanın çalışabilmesi için gereken altyapılar. Şirket son yıllarda büyük veri işleme, dağıtık sistemler ve yapay zeka altyapıları üzerine yoğunlaşıyor. İçeride “AI Factory” olarak adlandırılan yapı da bu dönüşümün parçası. Sevim’e göre yapay zeka yalnızca yeni uygulamalar yaratmıyor, internet ekonomisinin değer zincirini de değiştiriyor. “Bugün teknolojinin değeri azalırken dağıtım kanallarının ve müşteri ağlarının değeri artıyor” diyor. Bu nedenle geleceğin rekabetinin yalnızca yazılım üretmekten değil, o yazılımı ölçekli şekilde dağıtabilmekten geçtiğini düşünüyor.

Bu yaklaşım şirketi veri merkezleri ve enerji projelerine de yönlendirmiş durumda. Sevim yapay zekayla entegre edilen yenilenebilir enerji ve veri merkezlerini birleştiren projeler üzerinde çalışıyor. Bunlardan biri Kuzey Afrika’da güneş ve rüzgar enerjisini veri merkezleriyle bir araya getiren proje, diğeri ise Amerika’nın Virginia bölgesinde yürütülüyor. Şimdilik detay vermeyen Sevim projelerin yatırım büyüklüğünün 150 - 200 milyon dolar civarında olmasını planlıyor.

İran savaşında internet kabloları ve dijital altyapılar da doğrudan hedef haline geldi. 1 Mart 2026’da İran’ın insansız hava araçları AWS’nin Körfez’deki üç veri merkezini vurdu. BAE’deki ikisi doğrudan isabet aldı, Bahreyn’deki ise yakınına düşen bir saldırıyla zarar gördü. AWS  müşterilerine verilerini yedeklemelerini, iş yüklerini başka bölgelere taşımalarını tavsiye etmişti. Serkan Sevim, bunun kendilerine olumlu yansıdığını söylüyor: “Daha önce tek tedarikçiyle çalışmayı yeterli gören şirketler, alternatif sistemlerin önemini fark etmeye başladı. Bu da bize yeni müşteriler kazandırdı. Bir veri merkezini hedef aldığınızda sadece bir şirketi değil bankacılık sistemlerini, kamu hizmetlerini ve kritik altyapıları da etkileyebiliyorsunuz. Bu nedenle dijital altyapıların önemi giderek artıyor.”

20 yıl önce Sevim internetin “altına hücum” zamanında da kürek sattı ve neredeyse kimse adını duymamıştı. Şimdi altına hücum eden yapay zeka ve o yine kürekçi tarafında: AWS, Akamai, Cloudflare ve Google’ın oynadığı ligde Türkiye’den çıkmış görünmez bir oyuncu. Sevim’in yıllar önce öğrendiği gibi, altına hücumda çoğu zaman altın arayan değil kürek satan kazanır.

Forbes Türkiye’nin Mart 2026 sayısında yayımlanan “En Başarılı Girişimler” listesinin altıncı sırasında yer alan Baktek’in teknolojisi, Alp Taşan’a göre üç temel yenilik geliştirdi: Birincisi mekanik taraf, yani bakterilerin nasıl üretileceği ve nasıl büyütüleceği konusunda kendi sistemini oluşturdu. İkincisi yazılım tarafı. Tüm sistemleri uzaktan izleyebiliyor ve yönetebiliyor. Üçüncüsü ise bakteri ve zeolitin birlikte çalışmasını sağlayan hibrit teknoloji. Bu fermentasyon işlemini Taşan  ‘evde yoğurt mayalamaya’ benzetiyor. Sistem, özel bakteri tabletlerinin aktive edilmesi ve çoğaltılmasıyla çalışıyor. Bu biyolojik süreç, Türkiye’de de önemli rezervleri bulunan zeolit adlı doğal mineral ile birleştiriliyor. Sistemleri bulut tabanlı çalışıyor. Sahadan gelen veriler merkezi olarak işleniyor. Elde edilen bilgiler diğer sistemlerin performansını geliştirmek için kullanılıyor. Baktek’in teknolojisi sadece ön arıtma sistemlerinde değil yağ tutucular, terfi istasyonları, uzun boru hatları ve doğrudan arıtma tesislerinde de kullanılabiliyor. Amaç, mevcut altyapıyı tamamen değiştirmeden daha verimli hale getirmek. Bu özellikle eski altyapıya sahip büyük şehirler, oteller, alışveriş merkezleri, endüstri bölgeleri ve suyun kritik kaynak olduğu Orta Doğu pazarlarında büyümek için fırsat. Nitekim gelirlerinin yüzde 90’ını yurt dışından elde eden Baktek’in müşterileri arasında; Maldivler, Mercedes-Benz Türk, Enova by Veolia, Dubai Investment Park, Jebel Ali bölgesindeki ticari yapılar ve Abu Dhabi’deki Vixxo var. 

Rakiplerle iş birliği 

Intellectual Market Insights Research’ün verilerine göre, küresel atık su arıtma sektörü bugün yaklaşık 370 milyar dolarlık bir büyüklüğe ulaşmış durumda ve önümüzdeki 10 yıl içinde 700 milyar doların üzerine çıkması bekleniyor. Bu dev pazarın en hızlı büyüyen alanlarından biri ise biyolojik atık su arıtma ve biyoremediasyon (biyolojik iyileştirme) teknolojileri. Yaklaşık 10,7 milyar dolarlık biyolojik atık su arıtma pazarı, önümüzdeki yıllarda yıllık ortalama yüzde 6,5 büyüme oranıyla en dinamik alanlardan. Endüstriyel atık su arıtma yatırımlarının ise aynı dönemde yıllık ortalama yüzde 7,9 büyümesi öngörülüyor. Artan su kıtlığı, sıkılaşan çevre mevzuatı, yükselen enerji maliyetleri ve fazla biyolojik çamurun işletmelere yüklediği yüksek bertaraf maliyetleri bu büyümenin nedenleri arasında. Alp Taşan Türkiye’nin de bu dönüşümün dışında olmadığını söylüyor. Türkiye’de büyük bölümü biyolojik arıtma prosesleriyle çalışan bin 200’ün üzerinde atık su arıtma tesisi var;  Organize Sanayi Bölgeleri (OSB), belediyeler ve turizm tesislerinde enerji verimliliği, çamur yönetimi ve suyun yeniden kullanımı yatırım kararlarınde artık daha fazla etkili. Baktek geliştirdiği biyoremediasyon teknolojileriyle fazla biyolojik çamur oluşumunu azaltıyor, işletme maliyetlerini düşürüyor ve tesis performansını artırıyor.

“Rakiplerimizden bizi ayıran en önemli özellik aslında rakip olmamamız” diyen Alp Taşan rekabet stratejisini “Biz mevcut sistemlerin yerine geçmeye çalışmıyoruz. Onları daha verimli hale getiriyoruz” sözleriyle anlatıyor. Mevcut arıtma altyapılarının yerine geçmeye çalışmadan onların performansını artıran, enerji tüketimini ve çamur oluşumunu azaltan tamamlayıcı bir sistem olarak işbirliği yaparak büyüdüklerini söylüyor.  Örneğin Mercedes-Benz Türk’te çamur oluşumunda yaklaşık yüzde 80 azaltılması projenin Mercedes’in Almanya merkezinde de uygulanmasının önünü açtı.

Alp Taşan’ın globaldeki büyümesinde Mercedes referansından sonraki dönüm noktası Fransa merkezli çevre teknolojileri devi Veolia’nın Dubai’deki enerji ve tesis yönetimi iştiraki olan Enova ile yaptığı proje oldu. İlk etapta birkaç tesis için yaptıkları iş birliği zamanla büyüdü ve yüksek hacimli projelere dönüştü. “Artık yüz binlerce dolarlık projeler yerine milyonlarca dolarlık projeler konuşuyorduk” diyor Taşan. Taşan’ın ilk ürünü olan BioGuy (biyolojik adamın İngilizce kısaltması) ismi Kanada’da biyolojik arıtma üzerine yüksek lisans yaptığı sırada arkadaş çevresinin kendisine verdiği takma bir isim aslında. Ürünün ikinci nesil versiyonuna da “BioGuy 2” adını veren Taşan, temel motivasyon kaynağının müşterilerden gelen geri bildirimler olduğunu söylüyor. “Her zaman müşterilerimi çok dikkatli dinledim. Sahada bana söyledikleri her şeyi not aldım. Bugün dünyada büyümemizi sağlayan şey de tam olarak bu yaklaşım oldu” diyor. 

Dubai ve Suudi Arabistan pazarı

Taşan’ın “Büyüme hikayemizde çok önemli bir yere sahip” dediği Dubai pazarında savaş nedeniyle ciddi bir kayıp yaşanmış. Bu yıl 10 milyon dolar ciro beklentisi yüzde 50 gerilemiş. Buna rağmen Dubai, Baktek için büyük bir fırsat. Çünkü bölgede önemli projeler yürütüyor. Dubai Investment Park’ta faaliyet gösteriyor. Jebel Ali Endüstri Bölgesi’nde çalışmaları var. Alışveriş merkezlerinin ve büyük ticari yapıların önemli bir bölümünde sistemleri kullanılıyor. Taşan’a göre Dubai’nin en büyük avantajlarından biri, altyapı sistemlerinin yeniden tasarlanabiliyor olması. Çöl koşullarında su son derece değerli bir kaynak. Örneğin Abu Dhabi’deki müşterilerinden biri olan Vixxo projesinde bütün tesisin atık suyunu yerinde arıtıyor. Arıtılan su doğrudan bahçe sulamasında kullanılıyor ve işletmeye aylık yaklaşık 4 bin dolar tasarruf sağlıyor. Eğer bu model Dubai genelinde yaygınlaşırsa çok büyük bir dönüşüm yaşanabilir. Aynı durum Suudi Arabistan için de geçerli. Her iki ülke de su yönetimi ve sürdürülebilirlik konusunda büyük yatırımlar yapıyor. “Biz de bu büyümenin bir parçası olmak istiyoruz” diyor Taşan.

Avrupa’da ise İrlanda’nın en büyük su yönetim kuruluşlarından biriyle pilot projeler yürütüyor. Avrupa pazarıyla ilgili “Daha yavaş ilerliyor ancak sisteme bir kez girdiğinizde uzun vadeli ve kalıcı iş birlikleri oluşturabiliyorsunuz” görüşünde. Avrupa’nın en önemli su teknolojileri organizasyonlarından biri olan Water Europe’a kabul edilmişler. 

Alp Taşan şirketini kurmadan önce geliştirdiği teknolojiyle 2012’de ilk patentini almıştı. Patent çalışmasının ardından katıldığı İTÜ’nün kuluçka merkezi Arı Çekirdek tarafından düzenlenen Big Bang yarışmasında finale kaldı. Ürünlerin prototipleme maliyetlerinin önemli kısmı üniversite tarafından karşılandı. Kuruluştan sonraki bir yıllık dönemde TR Angels bünyesindeki 13 melek yatırımcı yaklaşık 100 bin euro para koydu ve şirketin yüzde 18,5 hissesine sahip oldu. Mercedes projesi, Maldivler ve diğer uluslararası projeler ise fonların ilgisini çekince ilk kurumsal yatırımını 2024 ve 2025’te iki kez Pragma Capital’den aldı. Pragma toplam 1 milyon dolarla şirketten yüzde 24 hisse aldı ve mevcut melek yatırımcıların hisselerini satın alarak onların çıkış yapmasını da sağladı. Taşan için bu dönüm noktasıydı. Melek yatırımcılar yaklaşık dokuz kat getiriyle çıkış yaptı.

Pragma’nın ikinci yatırımını yaptığı geçen yılki turda Baykar’ın CEO’su ve hissedarı Haluk Bayraktar da bireysel yatırımcı olarak katıldı. Bayraktar yaklaşık 400 bin dolar yatırım yaparak yüzde 2 hisse aldı. Bayraktar’ın yatırımı için, “Bu bizim için ayrı bir gurur kaynağıydı. Çünkü böyle bir yatırımcının şirkete dahil olması, teknolojimizi detaylı şekilde incelemesi ve potansiyel görmesi anlamına geliyor” diyor Taşan. Son yatırım turunda şirket değerlemesi yaklaşık 30 milyon dolar seviyesine ulaştı. Şirketin bugüne kadar aldığı toplam yatırım miktarı ise yaklaşık 1,7 milyon dolar oldu.

Alp Taşan şu anda atık su arıtma işini üst aşamaya taşıyacak sensör teknolojileri üzerinde çalışıyor. Çıkış noktası ise su sistemlerinin gerçek zamanlı izlenmesine dayanıyor. Geliştirdiği yeni nesil sensörler sayesinde sulara karışan kimyasallar, biyolojik kirleticiler ve çevresel riskler anlık takip edilebilecek. Hatta ilerleyen aşamalarda belirli bölgelerdeki çevresel eğilimleri analiz etmek bile mümkün olacak. Bugün bu analizler laboratuvarlarda yapılıyor. Numuneler alınıyor, laboratuvara gönderiliyor ve sonuçlar günler sonra çıkıyor. Hem maliyetli hem de zaman kaybettiren bir süreç. Sensörlerden gelen veriler yapay zeka tarafından analiz edilecek, sistem kendi kendine öğrenerek zaman içinde daha doğru sonuçlar üretmeye başlayacak. 

Taşan’ın diğer yeni projesi ise hayvansal atıkların arıtılmasıyla ilgili. İlk çalışmalar başarılı sonuçlar vermiş: “Gübreyi arıttık deşarj edilebilir haldeyiz ardından RO (ters osmoz) yapılırsa su tekrardan kullanılabilir halde olur.” Taşan bunun şirketin önemli büyüme alanlarından biri olacağını düşünüyor.

Bugünkü sorunlarımızın merkezinde yalnızca enflasyon, kur veya hayat pahalılığı yok. Bunlar daha derin bir sorunun sonuçları. O da güven eksikliği... Vatandaş geleceğe güvenmediğinde tasarruf davranışları değişir, yatırımcı önünü göremediğinde yatırımlarını erteler, gençler ise geleceklerini başka ülkelerde aramaya başlar. Bir ekonominin en değerli sermayesi para değil, güvendir.

Güveni yeniden inşa etmek

Türkiye, küresel krizlerin, pandeminin, depremlerin ve ekonomik tercihlerin yarattığı ağır maliyetlerle karşı karşıya kaldı. Elbette geçmişin yükleri taşınacak ancak devletin görevi sadece eski hesapları kapatmak olmamalı, geleceği de kurmak önemli. Eğitim, araştırma, teknoloji, enerji ve yüksek katma değerli üretime yatırım yapmak zorundayız. Çünkü refahın gerçek kaynağı üretimdir. Vergi sistemi, girişimciliği zorlaştıran bir unsur olmamalı, üretimi ve büyümeyi teşvik eden bir yapıya dönüşmeli.

Dünyada başarıya ulaşan ekonomilerin ortak noktası üretim, verimlilik ve inovasyon. Almanya teknolojisiyle, Güney Kore insan sermayesiyle, İsrail girişimcilik kültürüyle, Singapur ise kurumsal kalitesiyle öne çıktı. Türkiye de kısa vadeli kazançlar yerine teknolojiye, bilgiye ve katma değerli üretime yönelmeli. Çünkü 21’inci yüzyılın gerçek serveti insan zihninde.

Dönüşümün haritası

ABD - Çin rekabeti, değişen tedarik zincirleri, yapay zeka, enerji dönüşümü ve veri ekonomisi yeni bir küresel düzen oluşturuyor. Türkiye coğrafi avantajı ve üretim kapasitesiyle bu dönüşümden önemli fırsatlar yakalayabilir. Bunun için günü kurtaran politikalar yerine nesilleri hedefleyen bir kalkınma vizyonuna ihtiyaç var. Hukukun üstünlüğü, güçlü kurumlar, liyakat ve kaliteli eğitim bu dönüşümün temel taşları.

Cumhuriyet’in ilk yüzyılı devlet kurma ve sanayileşme dönemiydi. İkinci yüzyıl ise yapay zekadan biyoteknolojiye, ileri üretim teknolojilerinden veri ekonomisine kadar yeni bir rekabet alanı sunuyor. Türkiye’nin ihtiyacı bir mucize değil. Güveni yeniden tesis eden, üretimi merkeze alan ve uzun vadeli devlet aklıyla hareket eden bir dönüşüm gerekli. Türkiye’nin hikayesi henüz tamamlanmadı. Unutulmaması gereken bu hikayede Türkiye’nin en büyük eksiğinin, bu potansiyeli hayata geçirecek kararlılık ve kurumsal güç olduğu. 

Bir de öğrenmek var, bunun da aslı “ögrenmek ya da öglenmek”; bir şeyi anlamayıp daha sonra idrak eden birini anlatmak için kullanılan bir kelime. Bakın bunu seviyorum çünkü burada öğrenen kişi öznenin ta kendisi. Özgür iradesiyle, kendi merakıyla, muhtemelen dışarıdan destekle, deneyerek, yanılarak, hayatına yansıtarak gelişen bir özne var ortada. İşte bu kelimeyi seviyorum ve evet ögrenmek şart diyorum zihnimle ve ruhumla.

İşte tam da bu iki kelimenin arasındaki zıtlıklar ve örtüşmeleri, yeni sosyoekonomik düzenin, emek pazarının ve teknolojinin etkisiyle oluşan muallaklığın ışığında tartıştık. Haydi gelin sizi tartışmamızın içine alalım şimdi.

Karma bir panel ekibi oluşturduk önce, içimizde teknolojiyle uğraşanlardan eğitimcilere, felsefecilerden İK uzmanlarına farklı tellerden çalan, birbiriyle çelişmekten kaçınmayacak insanlar olsun istedik.Tartışmayı emek pazarıyla açtık önce, yani eğitimin nesnesi olmaktan değer üretim zincirinin halkası olmaya evrilen ve kitlesel prekarizasyon (güvencesiz ya da azalan güvenceli çalışan sınıfının oluşumu) sürecine tabi olan insanlarla kurumlar arasındaki ilişkiye odaklandık. Buradaki “teşhiste ve belki sadece teşhiste” Foucault uzmanı bir felsefeciyle küresel bir İK şirketinin CEO’sunun hemfikir olması ilginçti ve aşikar gerçeği gözümüzün önüne serdi ilk dakikadan. Eğitim süreci bir yatırımdı, hedefi beşeri sermayeyi arttırmaktı ve yirminci yüzyılın ikinci yarısındaki nispeten istikrarlı ortamda getirisi öngörülebiliyordu.

Ancak yeni ve kaotik dünya düzeni bu ROI silsilesini darmaduman etti. Şirketler artık hangi yetenek/beceri setinden kaç taneye ihtiyaçları olacağını kestirmekte zorlanmaya başladılar. O zaman pazarın onlara dayattığı “esneklik” emek pazarına yansımaya başladı ve prekarizasyon mavi yakadan beyaz yakaya ve meşhur platin yakaya sirayet etti. İğme/bükme kurumları da eskiden olduğu gibi tanımlı sürelerde standart “ürün” vermeye devam ediyordu ama bunlara olan talep giderek azalıyordu. Bunun en az iki sebebi vardı.

Birincisi bir konuyu belleyen kişiye değil onu yapabilen kişiye ihtiyaç vardı. İkincisi eğitim denen süreç okuldan sonra da devam etmeliydi. Bütün bunların üstüne bir de yapay zekanın gelişi o yapabilen kişinin de bir bot ya robot olması imkanı sunmaya başlamıştı. Prekarizasyonu daha da hızlandıran bu gelişme giderek ivme kazanıyordu ve beceri sahibi olmanın getirisi giderek sıfıra yakınsamaya başlamıştı.

Peki bu konuda iğme/bükme faaliyetinin nesnesi haline gelmiş gençler ne düşünüyordu. Onu da Konda’dan öğrendik. Öğrencilerin sadece yüzde 26’sı içinde bulundukları eğitim sürecinin onlara profesyonel bir gelecek sunacağına inanıyordu. Kısacası durumun farkındalardı, nasıl olmasınlar ülkede NİNO’ların (Ne İşte Ne Okulda) oranı yüzde 30’un üzerindeydi, öğrenciler bir konveyör bantının üzerinde içine düşecekleri NİNO kovasına doğru giden yarı mamuller gibi hissediyorlardı kendilerini.

Evet sosyoekonomik tablo buydu, peki eğitim kurumları bu durumun farkında mıydı? Farkındalarsa neler yapıyorlardı? Orada da önce zincirin potansiyel istihdamdan bir önceki halkasıyla başladık, yani üniversitelerle. Farkındalık yerindeydi ve uygulama da onu takip etmeye başlamıştı. Burada endüstriyel bir terim kendini gösterdi; “mass customisation” yani geniş kitlelere de hizmet verseniz kişiselleştirilmiş gelişim yolculuklarının tasarlanması mümkündü. Bir diğer performans göstergesi, bellemekten bilmeye ve sonra yapabilmeye giden yolun ne kadar kullanıldığı idi. Burada öne çıkan unsur kibarca ifade edersek mezunların değer üretmeyi başarmalarının sağlanmasıydı, biraz daha az kibarca söylersek emek pazarına avantajlı bir giriş yapmaları ve tabii bir de girişimcilik serüvenlerine aşina hale gelmeleriydi. Çok uzun yıllardır uygulanan merkezi sınav sistemi öğrencileri “puan esiri” yapmıştı. Aileler puan ziyan olmasın diye gençlerin hayatının ziyan olabileceği gerçeğiyle yüzleşmekte zorlanıyordu.

Ne istediği ne de uygun olduğu bir bölüme “düşen” öğrencinin dramı okul sonrası değer üretme yolculuğunu da etkiliyor, motivasyonu da becerisi de vasatın altında kitleler oluşmasına sebep oluyordu. Özellikle Avrupa’daki üniversitelerin sunduğu nitelikli öğrenme yolculukları, makul maliyetler ve istediğin/uygun olduğun bölümü seçebilme imkanı öğrencileri ve velileri kendilerine daha önce düşünmedikleri bir yol haritası sunuyordu. Sonra işin köküne inmeye başladık, yani K12 sürecine. İş dünyasının istediği yaratıcı, eleştirel düşünebilen, objektif muhakeme yapabilen, empati kurabilen, zorluklara karşı mukavim (resilient demiyorum işte) olabilen kişilerin, yani İnsan-ı Kâmil’in yetişmesi için üniversite çok geçti.

K12 sanatın, sporun, felsefenin, sevginin gelişeceği ana platformdu. Sabit fikirden gelişim fikrine geçiş için öğrencilerin ders dışı faaliyetler sürdürmeleri, girişimcilik deneyimleri edinmeleri ve hayatın kalanında iğme/bükme nesnesi değil öğrenen özneler olmaları için üzerinde dans etmeleri gereken platformdu K12. Bu alandaki panelistlerin özellikle üzerinde ortaklaştıkları noktalara bakarsak öncelikle yapay zekanın dönüştürdüğü dünyayla baş edecek değil ona liderlik edecek kuşakların yetişmesinden bahsedildiğini söylemeliyiz. İleride hangi mesleği seçmeliyim sorusundan ziyade dünyanın hangi sorununu çözebileceklerini sorgulamalarının en temel meziyet olduğuna odaklanmak gereğinde hem fikir olduk hep birlikte. Bir diğer mesaj da velilere çıktı: Çocukların kendi hayatları vardır, o hayatlar sizinkinin tekrar yaşanması fırsatı değildir.

Evet, oldukça heterojen bir grupla zor bir konuyu tartıştık. Her şey değişirken direnen “eğitim” kavramının yerine öğrenmenin öneminden bahsettik ve belki son söz olarak 26 sene önce gönül verdiğim “yaşam için öğrenme” mottosunun kıymetini yeniden anladık.

Aydın Erdem
Konda Araştırma ve Danışmanlık Yönetim Kurulu Başkanı

“Bizim gibi ülkelerde üniversite kurmak bütçesel olarak çok daha ucuz. Toplumu değiştirmek, göçü beslemek ve desteklemek açısından da çok pratik bir yöntem. Bu yüzden 2000’lerin başında 72 üniversitemiz varken bugün 208 üniversitemiz var.”

Eğitim, herkesin ortak değeri

Geçen yıl 25 Ekim’de öğrencilere şunu sorduk: “Ancak üniversite mezunu olunca iş sahibi olabilirsin” görüşüne katılıyor musunuz? Lise ve üniversite öğrencilerinin yalnızca yüzde 26’sı bu görüşe katılıyor, yüzde 55’i ise itiraz ediyor. Bu görüşe özel okullarda okuyan öğrenciler de dahil. Bunun önemli bir sebebi var: Türkiye’deki iç göç. Muhafazakâr değerlere sahip, eğitim düzeyi düşük insanlar şehirlere ve metropollere geldiğinde refahın ancak eğitimle mümkün olduğunu gördü. Bu bir gözlemdi ve insanların zihin haritasına kazındı. Bugün eğitim herkes için en önemli unsur. Bu akışın neticesinde bizde hiçbir zaman eğitimin önemi azalmayacak. 

Öte yandan eğitim hiçbir zaman beğenilmiyor. AK Parti seçmeni de CHP seçmeni de beğenmiyor. Çünkü çok aranan, çok önemsenen bir şey. Herkes çocuğunu bir biçimde eğitime yönlendirmek istiyor. Ne kadar muhafazakâr olursa olsun aileler çocuklarının üniversiteye gitmesini istiyor. İnsanlar ekonomik gelişmeyle kültürel gelişme arasındaki bağı kurdu; o yüzden çocuğunu okula gönderiyor. 

Üniversite mezunu oranı son 15 yılda yüzde 11’den yüzde 22’ye çıktı. Almanya’da bu oran yüzde 27, Amerika’da yüzde 45. Tabii Almanya bu konuda iyi bir örnek değil. 

ABD bu açıdan biraz bize benziyor: Orada da bir devlet üniversitesinde MBA yaptıktan sonra bulabileceğiniz en iyi iş Pizza Hut’ta restoran müdürlüğü olabiliyor. Mekanizma biraz böyle işliyor; artık herkes üniversite mezunu. 

Ufuk Gedikli
Randstad Türkiye Genel Müdürü

“Geçen yılki global raporumuzda, sıfır ile üç yıl arası tecrübeye sahip insanlara olan talebin yüzde 29 azaldığı ortaya çıktı. Bu insanlar tecrübe kazanmazsa, tecrübelilere ne zaman ulaşacağız?”

Diploma değil, işi yapan aranıyor

Şirketlerin uygun maliyetlerle insan kaynağına ulaşma ihtiyacı yaklaşık beş yıldır her ülkenin derdi; Türkiye de buna dahil. Eskiden “Ufuk Bey, şu üniversiteden personel istiyoruz” denirken artık “Şu işi birisi yapsın” noktasına gelen sektörler var. Bu da eğitimin üzerinde bir baskı oluşturuyor. Peki eğitime ihtiyaç var mı? Bence var.

İşin bir diğer boyutu, daha önce beğenilmeyen üniversitelerden mezun öğrencileri yönlendirdiğimizde yaşanan sorunlar. Şirketlerin beklediği yetkinlik ya da çalışkanlık seviyesini yakalayamadıkları için kendilerinden beklenen işi yapamıyor. İyi eğitimli, iyi personele ulaşmanın bir yolu var ama çok pahalı. Ulaştığınızda da çalıştırmak zor. Çünkü aile bunu bir yatırım gibi görüyor: “Oğlumu Amerika’ya gönderdim, şu kadar para ödedim” diyor. Bu gençler Türkiye’ye döndüğünde ailesinin yaptığı harcamaya denk bir gelirle işe başlamak istiyor. O zaman da motivasyon sorunu çıkıyor, “Biz bunu niye yaptık?” deniyor. İyi eğitimlileri oyunun içine sokmak bizim açımızdan zorlaşıyor.

Diğer yandan çalışanlar, işlerini koruyabilmek ve uyum sağlayabilmek için teknik becerilerini geliştirmeye çalışıyor. Hazırladığımız bir rapora göre çalışanların yüzde 60’ı “Her an eğitim almam gerekiyor” diyor. Kurumlar ise bunun ancak yüzde 20’sini karşılayabiliyor. Çalışanlar çoğu zaman kurumlarından finansal destek alamıyor.

Doç. Dr. Ferda Keskin
Felsefe Öğretmeni

“Eskiden Avrupa’nın en iyi hocaları Amerikan üniversitelerine transfer olurdu; şimdi iyi Amerikalı hocalar Avrupa’da iş arıyor.”

Ömür boyu eğitim zorunluluğu

Aileler için çocuk bir yatırım ve bu yatırımın geri dönmemesi ailede hayal kırıklığı yaratıyor. Bu aslında beşeri sermaye kavramıyla yakından ilişkili. Kavramı ortaya atanlar 1970’lerin Chicago ekolü iktisatçıları; Nobel ödüllü Gary Becker’ın bu konuda iki kitabı var. Burada eğitim bir beşeri sermaye olarak düşünülüyor: Bu sermayeyi artırmak gerekiyor, çünkü sonra yatırıma dönüşecek ve getirisi olacak.

Bu yüzden eğitim son 40 yılda paradoksal bir karakter kazandı. Çocuğa, insan sermayesini artırmak için okul öncesinde bile eğitim verilmeye başlandı. Sonra okulda çifte eğitim aldılar. Hem gittikleri okulda okuyorlar hem de geleceğe yönelik Advanced Placement (AP - ileri seviye) dersleri alıyorlar; bunlara müthiş paralar ödeniyor. Çocuk iki yıl sonra üniversiteye gidecek ama daha 11’inci sınıfta Amerikan üniversitelerinin açtığı AP derslerini almak zorunda hissediyor. Dünyada bunu yapan yüz binlerce insan var. Öğrencilerim AP’ler yüzünden haftalarca okula gelmiyor. Yani okullarda iki ayrı eğitim yürüyor.

Neoliberalizmle birlikte insanlar güvencesiz çalıştığı için her an işini kaybedebiliyor, yeni iş ve yeni sektör aramak zorunda kalıyor. Bu yüzden becerilerini sürekli artırmaları gerekiyor; buna da yaşam boyu eğitim diyoruz. İnsan, beşeri sermayesini öyle geliştirmek zorunda ki yarın işsiz kalırsa daha önce aldığı bir sigortacılık sertifikasıyla belki bir acenteye girebilsin. Böyle olunca eğitim bütün hayata yayıldı: Okul öncesi, okul, okul sonrası. Diğer yandan dünyada eğitim süresi kısaltılmaya çalışılıyor. Bu durum eğitimciler için de geçerli. Amerika’da yeni bir eğilim var. Çok iyi okullardan doktoralı öğretim üyeleri liselerde iş aramaya başladı, çünkü liseler artık daha güvenceli bir ortam sunuyor.

Prof. Dr. Güray Erkol
Koç Okulu Genel Müdürü

“Bir alanda derinleşmek güzeldir, rekabet avantajı getirir ama derinleştikçe en büyük rakibiniz artık yapay zeka oluyor. Tek bir alanın en iyi yüzde 5 - 10’luk diliminde olmaktansa, birden fazla alanın yüzde 15’lik diliminde olmak daha büyük bir avantaj.”

Doğru soru: Hangi sorunu çözeceksin?

Bundan 30 yıl önce iyi bir üniversite diploması iyi bir işin garantisiydi, artık değil. Amerika ve Türkiye’deki istihdam raporları benzer sonuçlar ortaya koyuyor: 10 üniversite mezunundan yedisi diplomasını aldığı işi yapmıyor. O zaman üniversite niye var sorusu toplum tarafından sorulmaya başlıyor. Sadece maddi değil; bir fırsat ve zaman maliyeti de var. Bu durum, toplumun üniversite misyonunu sorgulamasına yol açıyor. Üniversitenin misyonunun yavaş yavaş üniversite öncesine çekildiğini görüyoruz. Amacımız eğitim yoluyla topluma yurttaş ve iş dünyasına iş gücü hazırlamaksa, temel beceri ve yetkinlikleri kazandırmaksa üniversite yılları bunun için artık çok geç kalıyor. Bilhassa yapay zeka ile birlikte emeğin tanımı ve buna bağlı olarak iş gücünün tanımı da değişiyor. Ama en yavaş değişen şey okulun, üniversitenin, eğitimin kendisi. Üstüne bir de korumacı regülasyonlar geliyor. Sistem bizi bir akışa bırakıyor ve bu akışta temelleri 100 yıl önce sanayi devriminde atılmış müfredatı uygulayarak var olanı devam ettiriyoruz. 

Yapay zeka her şeyi dönüştürüyor, eğitimi de baştan sona değiştirecek. Bilgiye ulaşmak kolaylaştığı için mesleki yönelimler de çok daha erken başlıyor. “Mesleğim ne olacak?” yanlış bir soru; “Dünyanın hangi problemini çözeceğim?” çok daha doğru bir soru. Çünkü meslekler bitecek ya da dönüşecek ama dünyanın sorunları bitmeyecek. Disiplinler arasındaki sınırların kalktığı bir dünyada yaşıyoruz; eğitim müfredatı da buna göre tasarlanmalı. Çünkü dünya, toplumlar ve işin geleceği yapay zeka ile dönüşürken gelecek nesilleri yetiştirmenin başka yolu yok.

Prof. Dr. Rukiye Didem Taylan Saygılı
MEF Üniversitesi Eğitimden Sorumlu Rektör Yardımcısı ve TÖZOK Akademik Danışmanı

“Öğrencilerin yapay zekayı doğru yönlendirmeyi öğrenmesi gerekiyor. Yapay zekayı kullanarak problem çözebilmeleri ve yapay zekanın hangi soruları nasıl çözdüğünü, hangilerini görmezden gelebildiğini sorgulamaları. Amaç bilişsel teslimiyeti değil, bilişsel iş birliğini kurabilmek.”

Bilgi evde, tartışma sınıfta 

Dünyada Flipped Learning’i (ters yüz eğitim) tüm derslerinde uygulayan tek üniversite olarak MEF, bilgiyi sınıfın dışına taşıyor: Öğrenciler derslerin içeriğine videolar ve makaleler aracılığıyla önceden ulaşıyor, ders saati ise gerçekten tartışmaya değer problemlere ayrılıyor. Akademisyenler bilgi aktaran kişiler değil öğrencilerin kaynaklardan ve birbirlerinden öğrenmesini kolaylaştıran moderatörler görevinde.  

Yükseköğretimin pedagojiyi yeniden düşünmesi gerekiyor. Bu sürecin odağında şu soru var: Öğrenciler hayata hangi becerileri taşısınlar istiyoruz? Akademisyenler olarak bu doğrultuda değerlendirmeler yapıyor ve hedeflerimize uygun etkinlikler tasarlıyoruz. Ödevler ve projeler yapay zekadan yararlanılarak hazırlanabilir. Asıl mesele, sürecin öğrenciyi düşünceden uzaklaştırıp uzaklaştırmadığıdır. Bu nedenle eğitim programımızı yapay zeka olmadan bu problemi nasıl çözerdiniz, satırdaki o kodun senin için ne anlamı var, sen bunu nasıl değiştirirdin gibi sözlülerle destekliyoruz. 

MEF’in proje temelli yaklaşımında, öğrenme, sınıf içi tartışmalarla, anlık geri bildirimlerle, aktif öğrenme ortamlarıyla süreç boyunca görünür hale geliyor. 

Prof. Dr. Uğur Yozgat
Nişantaşı Üniversitesi Rektör Yardımcısı

“Hayattan ne beklediğimiz çok önemli. Uluslararası bir şirkette genel müdür olmak mı, yoksa sahil kasabasında yaşayıp tarımla uğraşmak mı? Öğrenciler açısından en önemli kriter bu olmalı.”

Bana düşünen insan lazım

İnsan hayata çok boyutlu bakabilmeli. Üniversite olarak öğrencilerimizin hayatın her yanına dokunmasını istiyoruz; seçim özgürlükleri olsun. Mühendis olacak diye her şeyi yazılımla çözmeye çalışmasın. Biz öğrencilerimize ondan nasıl yararlanacaklarını öğretiyoruz. Eğer kişi her kodu yapay zekaya yazdırıyorsa bir süre sonra yeni bir şey yazamaz hale gelir. Bize düşünen insan lazım. Düşünebilen, farklı bakabilen öğrenciler yetiştirmeye çalışıyoruz. Bunun için yalnızca mühendis olmak yetmiyor; sosyal bilimden, felsefeden, sanattan anlamak gerekiyor.

Bence bazı meslekler için dört yıllık eğitim olmamalı. “Kahveye gideceğine üniversitede otursun” yaklaşımı bu. Meslek yüksekokulları için Almanya iyi bir örnek. Orada kimsenin üniversite mezunu olmak gibi bir derdi yok. Bugün üniversite mezunları bankalarda gişeye oturtuluyor; oysa onların banka içinde başka pozisyonlar alması gerekir. Bu, eğitim sistemimizde ciddi bir sorun olduğunu gösteriyor.

Sertifikalara çok önem veriyorum. Ama artık ne sertifikalar ne de hangi üniversiteyi bitirdiğiniz çok önemli çünkü bir yolunu bulup bitiriyoruz, dolayısıyla akademide bunlar değersizleşiyor. Peki biz ne yapıyoruz? Sanayiyle ciddi iş birlikleri içindeyiz; binlerce şirketle ikili anlaşmamız var. Toplam 40 bin öğrencimiz var. Her yıl son sınıftaki yaklaşık 7 - 8 bin öğrenciyi 14 hafta şirketlere gönderiyoruz, meslek yüksekokulu öğrencilerini ise aylık bir kurguyla yolluyoruz. Böylece şirketlerin ihtiyaçlarını görüyor, onlarla birlikte şekilleniyoruz. Aynı zamanda yapay zekayı en çok kullanan okuluz.

Mehmet Özdeniz
SAJEV Genel Müdürü 

“Eski, katı kuralları ve sınıfta bırakmaları olan eğitim sistemine yeniden dönmemiz lazım.” 

Okuma yazma bilmeden ilkokul bitiyor 

Bizde anaokulundan liseye kadar bütün kademeler var ve bu yaş grubunda Türkiye’deki gelişmeleri yakından izliyoruz. Dikkatinizi bir konuya çekmek istiyorum: Bugün Türkiye’de bir çocuk okuma yazma bilmeden velisinin onayı ile ilkokulu bitirebiliyor, mevzuat buna izin veriyor. Yani olay istatistiksel olarak “belli bir diploma seviyesine geldik” demeye, böylece Avrupa standartlarını tutturmaya dönük yürüyor. 

Ortaokuldaki, lisedeki çocuk not ortalamasıyla ana dersleri pas geçerek, okulu bitirebiliyor; bu hakkı var. Bütün bunlar sistemin bozulmasına, tahrip olmasına yol açıyor.  

Üniversiteye geldiğinizde ayrı sorunlar başlıyor. Yapay zeka ile herkes tanıştı. İlkokuldaki çocuk bile gayet güzel kullanıyor, ödevlerini yapmayı iyi biliyor. Ama bunu yalnızca kötü yönde kullanmayı öğreniyor, çünkü kafasında sadece kolaya kaçmak ve sonuca ulaşmak var. Biz bunu yıkamadıkça yapay zeka hep üstümüzde gelişir ve bizi yönlendirir. Oysa düşünen varlıklarsak yapay zekayı bizim kullanmamız lazım aksi halde yapay zeka bizi kullanacak.  

Bu yüzden eğitimde o eski, katı kuralları ve sınıfta bırakmaları olan sisteme yeniden dönmemiz lazım. Bunu yapamazsak yapay zeka bizi yüzde 100 kontrol altına alır, robotlar başımıza geçer. Çünkü bu gidişle onun aklı benimkinden daha fazla gelişecek. Eğitim alanında gelişme o yönde gidiyor. 

Eğitmenler olarak esas amacımızın eğitimde ayaklar üzerinde durup doğru ve dürüst düşünen, kolaya kaçmayan insanlar yetiştirmek. Böyle bir hedef yok elimizde.

Didem Duru
SEV Vakfı Genel Müdürü

“Artık dört senelik, bir senelik paket eğitimlerden söz etmeyeceğiz; belki de hayat boyu eğitimi konuşacağız. Bu yüzden özel sektörün, sivil toplumun ve okulların bir arada çalışması çok önemli.” 

Geleceğin anahtarı: Muhakeme 

Özel sektörde artık birini işe alırken üniversiteden dereceyle mi mezun olduğuna bakmıyoruz. Başka neler yaptığına, kendini hangi alanlarda geliştirdiğine bakıyoruz. Çeşitlilik ve çok yönlülük çok önemli hale geldi. Burada sertifikalar da önemli. Hem öğrenciler hem öğretmenler için şirketler ve üniversitelerle iş birlikleri çok daha kritik olacak. Öğrenciyi ilkokuldan başlayarak silolar halinde eğitmenin gelecek sağlamayacağını düşünüyorum. Zaten özel okulların çoğunda bu değişim başladı.  

Okullarımızda öğrenciler tartışma ve müzakere tekniklerini öğreniyorlar, hepsinin robotik kulübü var, gençleri şirketlerle bir araya getiriyoruz, üniversitelerle iş birlikleri kuruyoruz. Ancak önümüzdeki dönemin asıl konusu teknolojiyi ya da mühendisliği çok iyi bilen öğrenciler değil. Öğrenci bir metafor kuracaksa sanatı bilmeli, o gerilimli ortamı yönetecekse psikolojiyi bilmeli. Yapay zekayı yorumlayabilmek için insan davranışını anlaması gerekiyor. En önemli konulardan biri de muhakeme edebilen öğrenciler yetiştirmek. Yapay zekanın halüsinasyonları artık azalsa da hâlâ var, ben tecrübemle “Bunu doğru söylemedin” diyebiliyorum. O gencin de bunu yapabilmesi gerekiyor. 

Stanford Üniversitesi’nin ‘Stanford 2025’ gelecek senaryosu olarak ortaya attığı “Open Loop University” kavramını ilham verici buluyorum. Üniversite eğitimini dört yıllık yerine yaşam boyu öğrenmeyi merkeze alan esnek bir sürece dönüştürmeyi hedefliyor. Biz de SEV okullarında çocuklara zihinsel esnekliği ilk yıllardan itibaren kazandırmaya çalışıyoruz. 

Aysel İnce
Efekta Direktörü

“Yapay zekayı, öğretmenin yerine geçsin diye değil koçluk ve mentorluk yapabilecek, hem öğrenciye hem öğretmene çözüm üretecek bir yapıda kurguladık.”

Herkesin hızına göre öğrenme

Dünya çapında 120 ülkede yaklaşık 5 milyon öğrenciye dil eğitimi veren bir kuruluşuz. Efekta tarafı, yapay zekayı kullanarak kurumları ve okulları destekleyen bir program. Yapay zekayı kullanan bir kurum olarak öğretmeni hiçbir zaman sürecin dışına çıkarmayı planlamadık, yapımızı da yapay zekayı da bunun üzerine kurguladık. Öğretmen sınıfta zaten öğretiyor ama bazı kısıtları var: Sınıfta 20 kişi varsa, herkese aynı anda kendi hızında dil eğitimini nasıl versin? Kimin hızıyla, kimin öğrenme tekniğiyle ilerleyecek? İşte buna bir katman daha ekledik; o katman da yapay zeka desteği oldu. Yapay zekanın bir koç, bir mentor, bir yardımcı olmasını istedik. 

“Addi” bizim için tam olarak bu. Öğrencinin pratiğini geliştirme fırsatı sunuyor çünkü Türkiye’de “Anlıyorum ama konuşamıyorum” sorunu hâlâ sürüyor. Addi diğer yandan öğretmene de destek veriyor: Müfredat hazırlama, aktivite hazırlama ve en önemlisi ölçme değerlendirme. Sınıfta 20 kişiyi tek tek değerlendirmek çok uzun sürer. Bunun yerine öğrencinin nasıl ilerlediğini, nerede takıldığını gösteriyor.

Genç nesil odaklanamıyor, çok hızlı başka bir şeye geçmek istiyor; zorunlu olmadıkça uzun uzun dinleyip okuyamıyor. Onun yerine küçük hedefler vererek bir şeyi tamamlayabildiğini görmesini, böylece motive olmasını sağlıyoruz. 

Artık anlık çeviri yapan uygulamalar var. “Kulaklığı takarım, karşı tarafla kendi dilimde konuşurum” denebilir. Ama iş hayatı bunu istiyor mu? İş hayatı iletişim istiyor, kültürler arası çalışabilmeyi istiyor. 

Canan Alkın
Robot İstihdam Ajansı Kurucusu

“Madem bu teknolojilerle aynı takımda çalışacağız, buna hazırlanmak zorundayız. Daha önce bir makine ile gerçekten takım olduk mu? Hayır. Peki bir robotu işe alabilir miyiz? Ya da bir CEO olarak bir Robotu ve YZ ajanları nasıl yönetebilir, onlara nasıl liderlik edebiliriz? Bu sorulara net cevap verebiliyor muyuz?”

İnsan ve robot birlikte ne yapacak?

Biz doğru işe doğru robotu, doğru işe doğru yapay zeka ajanını yerleştiren bir ajansız; bu alandaki ilk iş modeliyiz. Çünkü onlarla çalışacaksak, takımlarımız bu üç zekadan (insan, robot, yapay zeka) oluşacaksa, bunların bir organizasyon içinde tasarlanması gerektiğine inanıyoruz. 

Bugün büyük bir dönüşüme hatta yeni bir rönesansa tanıklık ediyoruz. Ancak aynı zamanda bu dönüşüme hazırlıksız yakalanmış durumdayız. Bir yanda şirketler yapay zeka ve robotları etkin şekilde kullanabilecek yetkin insan arıyor, diğer yanda eğitim sistemi özellikle üniversiteler bu yeni iş gücü modeline henüz yeterince hazır değil. 

Madem bu teknolojilerle aynı takımda çalışacağız, buna hazırlanmak zorundayız. Daha önce bir makine ile gerçekten takım olmadık. Bir robotu işe alabilir miyiz? Ya da bir CEO Robot ve AI agent’ları nasıl yönetebilir, onlara nasıl liderlik edebiliriz? Bu sorulara net cevap verebiliyor muyuz? Eğer veremiyorsak, bu teknolojileri bize satan ya da bu sistemleri geliştiren kişilerin sunduğu bilgilerle karar vermek durumunda kalırız. 

Bugün tartışmalar çoğunlukla “Ya robotlar işimizi elimizden alırsa?” sorusu etrafında şekilleniyor. Ancak asıl soru şudur: İnsan ve robot birlikte nasıl çalışır ve makinelere nasıl liderlik edilir? Biz ise tam olarak bu yeni çalışma modelini tasarlıyoruz ve liderlere, insan, robot ve yapay zekadan oluşan bu yeni iş gücünü nasıl yöneteceklerine dair yeni bir liderlik dili sunuyoruz.

Dr. Fulya Koyuncu
Genç Başarı Eğitim Vakfı Genel Müdürü

“K12 düzeyinde çocuğun doğal ihtiyaçları belli. Gelecekte K12 eğitiminin özü değişmeyecek. Okulun ve öğretmenin fiziksel varlığında, yöntemlerimiz derinden değişecek.”

Eğitimciler cesur olmalı

1999’da kurulan Genç Başarı Eğitim Vakfı, beş yaşından 35 yaşına kadar geniş bir hedef kitle için girişimcilik ve iş yaşamına katılım odağında programlar yürütüyor. Ana alanlarımızdan biri girişimcilik: 27 yıldır GençBizz programını uyguluyoruz. Bu programda lise öğrencileri girişimciliği yaşayarak öğreniyor. Üniversite düzeyinde ise JA StartUp programımız var. İş yaşamına katılım ve finansal okuryazarlık projelerimizle de gençlerle her zaman bir aradayız. Yılda 50 binden fazla kişiye ulaşıyoruz. 

Hem eğitimci hem sivil toplum temsilcisi olarak iki şapkayı birden takıyorum. Üniversite eğitimini tartışırken Türkiye’nin hangi ilindeki, hangi üniversitesindeki, hangi öğrenciyi konuştuğumuzu eş zamanlı sormak zorundayız.

Diğer konu yapay zeka. Şu an onunla ne yapacağımızın arayışı içindeyiz. Bir araya geldiğimizde “Akranlarımdan farklılaşabilmek için ne yapabilirim?” diye soruyorlar. Geldiğimiz noktada hepimizin, öğrenmeden ve eğitimden ne beklediğimizi yeniden tarif etmesi gerekiyor, gençlere hedef vermemiz gerekiyor. Girişimcilik programımızda beni en çok sevindiren şey çocukların kendilerine hedef koyup o hedefe doğru ilerlemesi. O yüzden çocuklara alan açacak, hedefe giden yolda onları destekleyecek yetkinliği kazandırmamız lazım.

Eğitimciler olarak değişime temkinli yaklaşabiliyoruz. Cesur olmamız gerekiyor. Çeviklikten söz ettik, esnek olabilmeliyiz. Bunun için de akademi ve iş dünyasının güçlü bir iş birliğine ihtiyacı var. Birbirimizden öğrenmeye açık olmamız gerekiyor. Eğitimciler olarak da metodolojik değişimi kabul etmeliyiz.

Aslıhan Özenç
ASBA Kurucusu

“Bir eğitime 600 bin dolar verir misiniz? Harvard ya da Yale bile olsa çocuk bu parayı ne zaman geri kazanacak? Ama olay biraz UCLA’in duvarına yazdığı gibi: ‘Your network is your net worth.’ Yani ağınız ne kadar kalabalıksa o kadar değerli. Veliler bu parayı aslında network’e veriyor.”

Akademik esneklik ve bireyselleşme

Aslında o endişeler velilerden, akademik ortamdan, her yerden geliyor. Ama eğitimde dönüşüm tüm hızıyla sürüyor. 30 yıldır uluslararası eğitim danışmanlığı yapıyorum. Yurt dışı eğitime ilgi her yıl artıyor ve artık lise, hatta ilköğretim seviyesine indi. Aileler “Nerede özgür bir eğitim alabilirim?” diye bakıyor. Gençler ise yurt dışı eğitim konuşulunca, şaka yollu da olsa “İlk milyon dolarımı nerede kazanırım, beni oraya yollayın” diyor.

Biz eğitim kurumları olarak yapay zekada aslında çok ileriyiz, her şeye açığız; çok özgür değiliz ama açığız, öğrenmek istiyoruz. Çocuk bu okuldan mezun olduğunda nerede olacak? Veliler sosyal çevreyi, akademik çevreyi ve iş potansiyelini yurt dışında bulacaklarına inanıyor. Bugün İngiltere’de Siemens bir üniversiteye yatırım yapıyor. Amerika’da Case Western’in kampüsünde Disney de Google da var. Bunların hepsi birer kuluçka merkezi gibi çalışıyor. Veliler ve öğrenciler bunları duydukça peşine düşüyor.

Dünyada eğitim alanında büyük özerklik var. Amerika’da 30 yıldır her eyalette farklı eğitim uygulanıyor, üniversiteler lise diploması bile verebiliyor. “Çocuk kendini anladıysa lisede vakit kaybetmesin” deniyor. Yapay zekanın en büyük faydasını da burada görüyorum: Öğrencileri ayrıştırıp hızla eğitme imkanı sağlıyor. Amerika’da bugün 12 yaşında dört üniversiteden mezun olmuş gençler var; üstelik bunu yıllardır yapay zeka olmadan yapabiliyorlar.

“Adımız kurulduğumuzda yatırım yaptığımız finteklerden değil “financial iceberg”den (finansal buzdağı) geliyor” diyor Finberg CEO’su İhsan Elgin, “Yaptığımız yatırımlarla ekosisteme gözükenden daha çok fayda vermeye çalışıyoruz. 2018 yılından bu yana çok geliştik.” Bugün Finberg çatısı altında, hepsi son dört yıl içinde kurulan üç ayrı fon bulunuyor. Biri erken seviye girişimlere, diğeri biraz daha palazlanmış erken büyüme dönemindeki girişimlere yatırım yapıyor. Bir de ‘Fonların Fonu’ ile dünya çapında 17 fona yatırım var.

İhsan Elgin ile görüştüğümüz Levent’teki üç katlı ofis binası Oleka Capital’a ait. Oleka Capital ile Finberg’in de organik bağı var. Finberg, büyüme odaklı orta ölçekli girişimleri destekleyen Oleka Capital’ın çapa yatırımcısı (Anchor LP).  Elgin, geldikleri son noktayı “Böylece Finberg olarak erken aşamadan büyüme evresine kadar her seviyeden girişime ve küresel fonlara yatırım yapan bir yapıya sahibiz” diye özetliyor. 

Finberg, girişimcilik dünyasında Getir, Birleşik Ödeme (Mart 2023’te United Payment adını aldı), Figopara, Roamless ve Wamo yatırımlarıyla tanınıyor. Gerçekleştirdiği 128 milyon dolar yatırımın 96 milyon doları direkt girişimlere ayrıldı. 32 milyon dolar ise Portage Ventures, Laton ve Startup Wise Guys’ın da içinde olduğu büyük fonlara gidiyor. 

Sekiz yılda bu büyüklüğe ulaşmada Elgin’in rolü büyük. Finberg’in kurumsal yatırımcısı Fibabanka’nın ana sermayedarı Fiba Grubu’nun Kurucusu ve Onursal Başkanı Hüsnü Özyeğin ve oğlu Yönetim Kurulu Başkanı Murat Özyeğin ile yakın çalışması yatırım komitelerinden geçen kararlarda çok etkili. Elgin, kuruluşta yollarının Hüsnü Özyeğin ile kesişmesini şöyle anlatıyor: “2010’dan beri Özyeğin Üniversitesi’ndeyim, girişimcilikten sorumlu rektör danışmanıyım. Girişimcilik ekosistemine 2009’da tarım teknolojisi girişimi Climateminder’ın kurucu ortağı olarak girdim.  Ardından Core Strategy adında bir şirket kurmuştum, kurumsal sermaye girişimi konusunu Türkiye’ye tanıtmak istiyordum. Hüsnü Bey’i finansal bir işe gireceğimi haber vermek için aradım, onun isteğiyle görüştük. Hüsnü Bey, ‘Bütün parayı biz koyalım, bizim iştirakimiz olsun’ dedi.” Böylece Finberg, Fibabanka iştiraki olarak kuruldu.” 

Finberg yatırım dağılımında dikkatli gidiyor. Direkt girişim yatırımlarının yüzde 70’i Türkiye bazlı. Fonların Fonu’nda ise yatırımın yüzde 65’i yurt dışı fonlarda.

İlk yatırım, aynı yıl ödeme sistemleri alanında faaliyet gösteren, o zamanki adıyla Birleşik Ödeme’ye yapıldı. Elgin finteklerdeki fırsatı anlattığında Hüsnü Özyeğin’in yanıtı hemen “Finansla ilgili bir şey yapılacaksa onu ben yapacağım” olmuş. Bugünkü tabloda yatırımların yüzde 41’i finteklere, (Marks & Spencer, GAP, Forever 21 ve Lululemon’ın Türkiye’deki temsilcisi olarak Fiba Perakende’nin etkisiyle) yüzde 35’i perakende teknolojisine, yüzde 17’isi yükselen trend olarak gördükleri yapay zekaya ve yüzde 7’si siber güvenlik alanına ayrılıyor. 

İhsan Elgin, bu dağılımla elde ettikleri getirilerden memnun, “Fonların Fonu’nda yatırım getirisi çarpanımız 1,36. Direkt yatırım yaptığımız işlerde paramızın iki katı kazancımız var. İlk kurduğumuz fon küçüktü, 2023’te beşinci yılında 4,9 katla kapattık. Bu ilk çıkılan fon, yıllık yüzde 61 getiri yazdı. 2022’den itibaren açılan üç fonumuzun ortalamada 1,6 kat getirisi mevcut.” 

Dünyada da kurumsal girişim sermayelerinde bir yükseliş trendi var. Toplam yatırım rakamında CVC’lerin 2025 yılı büyüme hızı, girişim sermayelerinin iki katı. Global Corporate Venturing verilerine göre dünyada 2025 sonu itibarıyla aktif 3 bin 68 adet CVC var. Bu, son 10 yılın en yüksek rakamı. 2025 sonunda kurumsal risk sermayesi yatırımı, yıllık yüzde 74,8 artışla 229 milyar dolara yükseldi. Geçen yıl VC tarafındaysa 427 milyar dolar toplam yatırım gerçekleşti. Burada yıllık büyüme ancak CVC’lerin yarısına yakın, yüzde 33,4 oldu. Elgin’den bu noktada ayırt edici bir istatistik daha geliyor: “Dünyada bir girişime, kurumsal girişim sermayesi yatırım yaptıysa exit’te başarı oranı, VC’lerin yatırımına göre 2,9 kat daha yüksek oluyor.” 

Türkiye’de de kurumsal girişim sermayesi sayısı az değil. Yıldız Ventures, TT Ventures, Eksim Ventures’ın başını çektiği listede 96 adet CVC bulunuyor. 2025 sonunda Türkiye’de kurumsal girişim sermayesinin toplam yatırımda payı yüzde 34. “Her 3 liradan 1’ini CVC’ler koyuyor Türkiye girişimcilik ekosisteminde” diyor Elgin. Startupwatch’un verilerine göre Türkiye’de 2025’te CVC’ler 148 milyon dolar değerinde gerçekleşen 68 yatırım turuna katıldı. 

Ama tabii kurumsal girişim sermayelerinin kritik bir yumuşak karnı var. Elgin, CVC Bosphorus Summit’26’daki konuşmasında da buna atıfta bulundu: “Bütün kurumsal girişim sermayeleri biraz korkak başlar. Bildiğim konuya yatırım yapayım derler.” Girişim sermayeleri sadece finansal bakıp fırsat görünce yatırıma girerken kurumsal girişim sermayeleri kendi ekosistemiyle stratejik bağlantıyı, girişimciyle yatırımcının birbirine sağlayacağı faydayı da değerlendiriyor.

Finberg’de de aynı bakış açısıyla ilerlediklerini saklamıyor Elgin, “Örneğin perakende sektöründe fiziksel mağazalar için akıllı dijital ekran yönetimi ve yapay zeka destekli müşteri analitiği çözümleri sunan bir SaaS olan Octopus’a yatırım yaptık. Başta Fiba Perakende markalarımızdan Marks&Spencer ile çalışmaya başladı; rakipler bizde görüp geldi. Aynı şekilde FigoPara ve United Payment çözümleri de Fibabanka kullanmaya başlayınca sektöre yayıldı. Fiba Grubu açısından da bunlar müşteriye yenilik götürmemize yaradı.” 

Kurumsal girişim sermayelerinin bir eksisi de karar almada hiyerarşiye takılma riski taşımaları. “Murat Bey girişimcilik alanını çok iyi biliyor, o yüzden ben şanslıyım. Hüsnü Bey ile de Murat Bey’le de hızla iş çözebiliyoruz. Son noktada yatırım kararları Finberg'in yatırım komitesi ve kurumsal karar süreçleri üzerinden hızla alınıyor.  Ama genel olarak CVC yöneticilerinin işi daha zordur.” 

Yine de büyük balıklar kaçabiliyor. Tıpkı bugün piyasa değeri 900 milyar dolara tırmanan yapay zeka devi Anthropic örneği gibi… Bu fırsat üç buçuk yıl kadar önce dünyadaki yatırımcı network’ü sayesinde, erken aşamada (daha girişim 3 milyar dolar piyasa değerindeyken) Elgin’in önüne çıkmış, “Ama Fiba Grubu’nda öneriyi inceleyen arkadaşı ikna edemedik, o dönem yatırım kararı almadık. Bugün unicorn olan Insider’ı da daha en başında melek yatırımcı olabileceğimiz aşamada önermiştik, o da kaçtı.”

Fiba Holding’in kurumsal girişim sermayesi Finberg, kurulduğu 2018’den bu yana hacmi 43,2 milyon dolara ulaşan dokuz exit yaptı. Getir, United Payment, Bizim Hesap, Garaj Sepeti ve Compay kârlı exit’leri arasında.

Bardağın dolu tarafına bakarsak Finberg, 43,2 milyon dolarlık exit hacmine ulaştı. Geçen sekiz yılda dokuz exit yaptı. En bilineni Getir. İlki 2020’de ve ikincisi 2021’de iki turda yapılan yatırımdan Finberg, Getir’in büyük kontrol hissesi Abu Dabi merkezli yatırım fonu Mubadala Investment Company’ye geçtiği 2024 yılında çıktı. Bizim Hesap, Garaj Sepeti ve Compay de kârlı exit’ler arasında. Tabii beklentinin altında kalan da var. Elgin, “Kârsız olan da var. Avane Cloud Kitchen mesela, bizi mahvetti. Markaların teknik altyapı yatırımı gerektirmeden NFT’leri kullanmalarına yardımcı olan ‘ELYT’ adlı girişimde de paranın ancak yarısı kurtardık.” 

İlk yatırım United Payment’dan da iki adımda çıkış gerçekleşti. Hatta 2024’te Harvard Business School, Finberg’in ilk çıkış kararını sorgulayan bir makale yayınladı. Elgin, süreci, “2021’de OYAK Grubu çoğunluk hisse sahibi olmak istedi. 2018’te yatırım yaptığımızda girişimin üzerinden 1 - 2 milyar TL hacim geçiyordu, üç yılda 25 - 30 milyar TL hacme geldi.  Biz de o dönem yarısını sattık. Tek exit tutarıyla kurduğumuz ilk fonun yatırımının iki katını kazandık” şeklinde anlatıyor. İkinci etap exit ise girişimin 2025’te Türkiye İş Bankası iştiraki olan Moka Ödeme ile birleştiği dönemde tamamlandı. 

Ama United Payment’ın kurucusu İlker Sözdinler’le bağlar kopmadı. Dört ortak olarak Finberg, OYAK Yatırım eski Yönetim Kurulu Başkanı Emrah Silav, İhsan Elgin ve İlker Sözdinler, 2025’te kurulan Oleka Capital’de tekrar bir araya geldi. İlk büyüme fonunu 70 milyon dolar büyüklükle hayata geçiren Londra merkezli Oleka Capital, ilk yılında Wamo ve “onboarding” alanında çalışan Onlayer girişimlerine yatırım yaptı.

Tüm bu adımlarla yatırım ekosisteminde her aşamada etkin olmaya soyunan Finberg, kısa vadede kendi fonları için net bir oyun planı kuruyor. Her ne kadar Elgin, “Yatırımlarda daha seçici olma dönemindeyiz” dese de bu yıl 15 milyon dolarlık yatırım gündemde. En son mayıs ortasında Polonya merkezli yapay zeka girişimi Replenit’e Movens Capital, Vastpoint, Logo Ventures, Caucasus Ventures ve ElevenLabs’ten Mati Staniszewski ile birlikte toplamda 2,5 milyon dolar yatırım yapıldı. Bu yıl Mindsite, Wamo ve Roamless girişimlerine ‘follow-on’ (devam) yatırımlara hazırlanıyor.

Göz ağrısı finteklerde de iştah kesilmedi. B2B tarafında çalışan finteklerde hâlâ büyük potansiyel görülüyor. Hatta yatırım tutarının neredeyse yarısı yine finans teknolojileri girişimlerine gidecek. “Yapay zeka alanında işi sahiplenen, yani işin bir kısmını çözen değil süreci yönetebilen yazılımlara odaklanıyoruz. Robotik işinde yokuz. Siber güvenlikte derinleşiyoruz” sözleriyle aktarıyor odaklarını Elgin, “Bir de yenilenebilir enerji ve enerji verimliliğinde Türkiye dışında iddialı işlere bakıyoruz.” 

Yatırım dağılımında da dikkatli ilerleniyor. Denge şöyle: Direkt girişimlere yatırımların yüzde 70’ini Türkiye, yüzde 30’unu yurt dışı oluşturuyor. Fonlarda ise tersi, yüzde 65’i yurt dışı fonlara aktarılıyor.  “Afrika ve Avusturalya hariç dünyada her bölgede yatırım yaptık. Yurt dışında yatırım yaptığımız fonlardan işi öğreniyoruz mesela ABD’de batarya işine yatırım yaptık.” 

20 yıldır girişimcilik ekosisteminin içinde bir isim İhsan Elgin. Deneyimleri ışığında en çok yatırıma yanlış fiyatla girmekten korkuyor, “Yatırımcılığın bir numaralı kuralı, giriş fiyatı. Yanlış girdin mi istersen de düzeltemiyorsun, başına dert oluyor. Bir sonraki yatırım turunu yapamıyorsun çünkü pahalıya girmişsin…” Başrol yerine başarılı olacak insanları destekleyen ikinci adam rolünü seviyor, “Girişimcilerin başarıya giderken en büyük yardımcısı olmak istiyorum. O yüzden de Finberg bugün bu misyona hizmet ediyor.”
 

Dünyada En Etkin Dört 

Büyük şirketlerin yenilikçi girişimlere yatırım yaparak, hem finansal hem stratejik kazançlar hedefledikleri kurumsal girişim sermayesi modelinde devler listesi: 

Alphabet
Eski adıyla Google Ventures. 2009’da kurulan CVC, yapay zeka, sağlık teknolojileri, fintek ve derin teknoloji girişimlerine yatırımda agresif. Uber, Slack, GitLab ve Nest yatırımlarıyla tanınıyor. 13 milyar doların üzerinde varlık yönetiyor.   

Intel Capital
Küresel girişimcilik ekosisteminde modern CVC modelinin öncüsü. 35 yılda bin 800’den fazla şirkete 20 milyar doların üzerinde yatırım yaptı. Exit sayısı 700’ü geçti.    

Salesforce Ventures
Kuruluşundan bu yana 16 yılda 6 milyar doların üzerinde yatırım taahhüdü açıkladı. Ağırlıkla üretken yapay zeka, SaaS, bulut ve veri şirketlerine yatırım yapıyor. Anthropic, Snowflake, Databricks, Mistral AI gibi yüksek profilli girişimlerde yer aldı.   

M12
Microsoft’un kurumsal girişim sermayesi. Yapay zeka, siber güvenlik, bulut altyapısı ve B2B yazılım yatırımlarına odaklanıyor. Portföyünde Innovaccer, PsiQuantum, Outreach gibi dikkat çekici şirketler bulunuyor. 

Yüksek değerlemeler, halka arzlara katılımın kısa vadede cazip olamayacağı anlamına gelmez. Akademik literatürde uzun süredir belgelenen “underpricing” etkisi, birçok halka arzda ilk işlem günlerinde önemli fiyat artışlarının ve yatırımcılara ciddi kazanç fırsatları sunduğunu gösterir. Jay Ritter’in güncel IPO araştırması ABD halka arzlarında ortalama ilk gün getirisini, 1980 – 2025 döneminde yaklaşık yüzde 19 olarak hesaplıyor. SpaceX de halka arzında ilk işlem günlerinde yatırımcılara yüksek halka arz kazançları sundu. 

Halka arzda tahsis alıp kısa vadeli kazanç elde etmek ile aynı şirketi bu değerleme seviyelerinden uzun vadeli bir yatırım olarak taşımak, yatırımcı açısından bambaşka iki risk. Çünkü “sıcak” hikayelere yatırım yapmak, yatırımcı açısından ancak istisnai durumlarda kalıcı başarıya dönüşür. Charlie Bilello’nun güncel bir analizine göre son 15 yılın en önemli halka arzlarında bir yıllık elde tutma süresi sonunda ortalama zarar yüzde 31 oldu. Bu veri yatırımcılara, halka arzlarda yaşanan ilk gün heyecanı ile uzun vadeli yatırım başarısının aynı şey olmadığını net bir şekilde gösteriyor.

SpaceX bu açıdan yalnızca en güncel ve en görünür örnek. Küresel varlık yöneticisi WisdomTree firmasının Hisse Senedi Stratejisi Başkanı Jeff Weniger’in yaptığı bir değerlendirmeye göre S&P 500 endeksinin piyasa değerinin yaklaşık yüzde 51’i bugün 10 kat satışın üzerinde fiyatlanan şirketlerden oluşuyor. S&P 500’e yatırım yapan birçok yatırımcı, portföyünün geniş biçimde çeşitlendiğini düşünür. Ancak artan endeks yoğunlaşması nedeniyle gerçekte birkaç büyük teknoloji, yapay zeka ve yarı iletken şirketine beklediğinden çok daha fazla ağırlık vermiş olur. Üstelik sorun yalnızca yüksek çarpanlarla sınırlı kalmıyor, tam da bu sektörlerde iş modellerinin yapısal doğası değişiyor. “Hyperscaler” olarak adlandırılan büyük bulut ve teknoloji şirketleri uzun yıllar “asset light”, yani düşük sermaye ihtiyacıyla yüksek marj ve güçlü serbest nakit akışı üreten modeller olarak görüldü. Ancak yapay zeka altyapısı için gereken sermaye harcamaları hızla artarken serbest nakit akımı üzerindeki baskı da büyüyor. Fiyatlarda çok iyimser bir senaryonun zaten satın alındığı böyle bir konjonktürde, yatırımcılar için hata payı her geçen gün daha da daralıyor. 

Teknoloji trendlerine ortak olmak ile her fiyattan teknoloji hissesi satın almak aynı şey değil. Düzenli kâr realizasyonu, rebalancing (portföy dengelemesi) ve aşırı değerlenmiş teknoloji segmentlerinden daha ucuz, enflasyona dayanıklı alanlara geçiş yapmak, uzun vadeli portföy yönetimininde kritik önem taşır. Tüketim ürünleri, sağlık, enerji ve emtia gibi son dönemde gölgede kalmış sektörler, göreceli olarak daha ucuz değerlemeleri sayesinde önümüzdeki dönemde daha cazip getiri fırsatları sunabilir. Belki de birkaç yıl sonra Elon Musk, bugünün heyecanlı SpaceX yatırımcılarına dönüp Scott McNealy’nin o meşhur sorusunu yeniden yöneltecek: “94 kat satış çarpanıyla SpaceX halka arzına katılırken ne düşünüyordunuz?” Peki siz yatırımcı olarak bu soruya bugün nasıl cevap verirdiniz? 

Medyan Getiri / Maksimum Düşüş: 1 yıllık medyan getiri: -%31, İlk kapanışa göre medyan maksimum düşüş: -%53
Kaynak: YCharts / Charlie Bilello (Creative Planning)

İran savaşının ardından petrol fiyatları sert geri çekilmeyle eski düzeyine yaklaşırken dört aylık yüksek enerji maliyetleri dönemi nedeniyle geriye enflasyon miras kaldı. Henüz ufukta küresel bir yavaşlama işareti görünmüyor, dünyanın en büyük ekonomileri ABD ve Çin’de güçlü bir ekonomik ivme söz konusu. Ancak Hürmüz Boğazı’nın uzun süreli kapanması ve Orta Doğu’daki altyapının çatışmalar nedeniyle hasar görmesiyle belirsizlik ve riskler sürüyor. Daha da önemlisi yüksek petrol fiyatları birçok ekonomide manşet enflasyonda önemli artışa neden oldu.  

Önce dünya ekonomisinin ayarlarının bozulmasına neden olan enerji şokunda son duruma bakalım... 

İran savaşının bitmesine yönelik önemli adımlar atılıyor. 22 Haziran itibarıyla ABD ile İran arasında İsviçre’de gerçekleştirilen temasların ardından taraflar, 60 gün içerisinde kapsamlı bir anlaşmaya ulaşılmasını hedefleyen bir yol haritasında anlaştı. Küresel enerji akışının beşte birinin gerçekleştiği Hürmüz Boğazı’ndan kriz öncesinin çok gerisinde olsa da geçişler başladı. İran’ın Çin’e indirimli petrol satışları da dâhil olmak üzere ihracatı artıyor. ABD, Hürmüz’e yönelik deniz ablukasını kaldırdı.  

Olumlu gelişmeler sonucunda petrol fiyatları inişe geçti. 22 Haziran itibarıyla Brent petrolün varili aylık yüzde 18 gerilerek 78,5 dolara indi. 18 Haziran’da 76,36 dolara kadar düştü. Mart sonu - mayıs ortası arasındaki 100 - 110 dolarlık fiyat seviyesine göre keskin bir düşüş olsa da yılbaşındaki 60 dolara göre, Brent petrol hala yüzde 25 daha pahalı... 

Hürmüz’ün yeniden açılması anlaşması küresel enerji krizini hafifletmeye yönelik uzun süreli çabaların başlangıcını oluşturuyor. Ancak önemli sorunlar var. Petrol ve enerji sektörünün yeniden canlanma hızı, şirketlerin ateşkes anlaşmasına ne derece güvendiklerine bağlı olacak. Tanker işletmecileri bölgeye dönmekte isteksiz davranabilir. Daha da önemlisi, boğazdan deniz mayınlarının tamamen temizlenmesi, hasarlı altyapının onarılması ve durdurulan üretimin yeniden başlatılması birkaç ay sürecek. Bu nedenle Capital Economics ve Clearview Energy Partners’ın enerji uzmanları, fiyatların birkaç ay savaş öncesi seviyelerin (60 - 70 dolar civarında) üzerinde kalacağı konusunda uyarıyor.  

Enerji şokunun tetiklediği maliyet kaynaklı enflasyon, özellikle ABD, Euro Bölgesi ve Japonya’da bir “enflasyon travması” yarattı. Küresel merkez bankaları, enerji şoklarının tetiklediği maliyet kaynaklı enflasyonun kalıcı etkileriyle mücadele ediyor. Enflasyon yükselen faiz oranlarını beraberinde getirdi. Mayıs ve haziran toplantılarında Avrupa (ECB) ve Japonya (BoJ), Danimarka, Norveç, Avustralya ve Güney Afrika merkez bankaları politika faizlerini artırmak zorunda kaldı. ABD Merkez Bankası (Fed) daha şahin bir tablo çizerek, bu yıl faiz artırım sinyali verdi. 

Euro Bölgesi’nde yıllık enflasyon enerji fiyatlarındaki keskin yükseliş nedeniyle üst üste dördüncü aylık artış ile mayısta yüzde 3,2’ye yükselerek Eylül 2023’ten beri en yüksek düzeye çıktı. Yükselen enflasyon ECB’yi 33 ay sonra faiz artırmak zorunda bıraktı. Banka haziran toplantısında politika faizini 25 baz puan artırarak yüzde 2,25’e yükseltti.  

ECB Başkanı Christine Lagarde de “Orta Doğu’daki savaş enflasyon baskısını artırdı, bu da faiz artırımını gerekli kıldı” dedi. ECB ayrıca enflasyon tahminlerini yukarı yönlü revize ederek, manşet enflasyonun 2026’da yüzde 3’e (önceki yüzde 2,6) ve 2027’de yüzde 2,3’e (yüzde 2) ulaşmasını beklediğini açıkladı. 

Pandeminin ardından Ukrayna savaşı sonrası Avrupa’nın doğal gaz krizine girmesiyle Ekim 2022’de yüzde 10,6 ile tarihi zirveye çıkan enflasyon yükselen faizlerin etkisiyle Eylül 2024’te yüzde 1,7’ye düştü. Enflasyon oranı bu yılın ocak ayında da yüzde 1,7’ydi. Euro Bölgesi’nde uzun yıllar (2022 ortasına kadar) sıfır olan politika faizi yükselen enflasyonla birlikte ECB’nin artırımlarıyla Eylül 2023’te yüzde 4,5’e çıktı. Daha sonra enflasyonun kontrol altına alınmasıyla yüzde 2 seviyesine düşürüldü. 

ABD’de ise manşet enflasyon üç ay art arda yükselerek mayısta son üç yılın zirvesi olan yüzde 4,2 seviyesine fırladı. Enflasyon nisanda aylık yüzde 0,6, yıllık yüzde 3,8 olmuştu. Oysa, Covid pandemisi sonrasında Fed’in agresif faiz artırımlarıyla 2025 sonunda enflasyon yüzde 2,7’ye kadar çekilmişti. Gıda ve enerjiyi içermeyen çekirdek enflasyon ise yüzde 2,9’a yükselirken, tahminlerden daha az arttı. Mayısta enerji maliyetleri yüzde 23,5 (nisanda yüzde 17,9’du) arttı. 

Enflasyonist baskıların artması Fed’in de fiyat artışlarını kontrol altına alacak sıkı para politikasına yönelik adımların sinyalini vermesine neden oldu. Fed, haziran ayında yeni Başkan Kevin Warsh liderliğindeki ilk toplantısında politika faizini beklentiler doğrultusunda yüzde 3,5 - 3,75 aralığında sabit tuttu. Warsh başkanlığındaki ilk toplantının ardından genel tonun beklentilere göre daha sert olduğu yorumlanıyor.  

Uzmanlar, ABD Başkanı Donald Trump’ın faizleri düşüreceği beklentisiyle seçtiği Warsh’ın “daha şahin” bir merkez bankasına başkanlık etmesinin kısa süre önce düşünülemez gibi görünen bir durum olduğunu vurguluyor.  

Fed’in yayımlanan projeksiyonlarına göre, bankanın 18 politika yapıcısından dokuzu bu yıl en az bir kez faiz artırımına ihtiyaç duyulacağını düşünüyor. Muhtemelen ekim ayında… Mart ayında hiçbir Fed yetkilisi bu yıl faiz artışı öngörmemişti. Hatta Deutsche Bank ve Bank of America tahminlerini yenileyerek faiz artışı beklentisini eylül ayına çektiler. 

Fed, federal fon oranına ilişkin yıl sonu tahminini mart ayında öngördüğü yüzde 3,4’ten yüzde 3,8’e yükseltirken, enflasyon tahminini ise bu yıl için yüzde 2,7’den yüzde 3,6’ya çıkardı. 

CME FedWatch verilerine göre ise, Fed’in aralık ayında faiz artırma olasılığını yüzde 87’ye çıktı. Bu oran, toplantı öncesinde yüzde 61 seviyesindeydi. 

Fed’i ve önceki başkan Jerome Powell’ı faiz oranlarını düşürmeye zorlayan Trump, yüksek faiz oranları olasılığı sorularına, yeni başkana güvendiğini belirterek, “Çok iyi bir adamımız var. Olabilir. İnanması zor. Sadece ülkemizi geride tutuyor. Çok alışılmadık bir durum” diye yanıt verdi. Trump, yine de olası bir faiz artışına ise sıcak bakmadığını ifade etti. 

Japonya’nın öyküsü biraz daha farklı… Yıllar boyu deflasyonla mücadele eden ve hatta negatif faiz uygulayan bu dev ekonomi de enflasyon kaygısıyla faiz oranlarını 31 yılın en yükseğine yükseltti. BOJ, enerji fiyatlarındaki artışın ardından faiz oranını yüzde 0,75’ten yüzde 1’e çıkardı.  

Japonya’nın faiz oranları, 1990’larda gayrimenkul piyasası ve borsadaki çöküşün etkileriyle mücadele etmek için agresif bir şekilde düşürülmüştü. Fiyatlar düşerken ve büyüme durgunlaşırken, faiz oranları 20 yıl boyunca sıfır seviyesinde seyretmişti.

Her koşula uyum sağlayan Çin ekonomisi, inovasyona ağırlık verdi, teknoloji ve yapay zekada atılım yaptı. Düşük kaliteli taklit üretim merkezinden elektrikli araçlar, yenilenebilir enerji ve batarya teknolojileri alanında küresel bir inovasyon liderine dönüştü. İhracatını artırmayı sürdürdü. Batılı ekonomilerin artan gümrük vergileri ve ticari gerilimler nedeniyle rotasını ustaca Afrika ve Güney Amerika gibi gelişmekte olan pazarlara çevirdi. Çin ekonomisi zirveye çıkıp inişe geçmek yerine yapısal bir evrim geçiriyor. Artık ucuz iş gücüyle değil ileri teknoloji, mühendislik gücü ve Küresel Güney’deki ticari hegemonyası ile ayakta kalmayı başarıyor.  

Bu süreçte kimsenin tahmin edemediği bir şey oldu, Çin Avrupa pazarını adeta fethetti. Batılı analizler Çin’in Avrupa pazarındaki son dönem stratejisini ve ulaştığı muazzam ticaret hacmini öngöremedi. Çin, Avrupa Birliği (AB) ile olan ticaretinde tarihin en yüksek dış ticaret fazlalarını vermeye başladı. Avrupa’nın Çin’e olan bağımlılığı artarken Avrupa Dış İlişkiler Konseyi (ECFR) verilerine göre Çin toplam küresel ticaret fazlasının yaklaşık yüzde 31’ini tek başına Avrupa pazarından elde etti.

2025 yılında Çin ilk kez, Avrupa’da, Avrupa’nın Çin’de sattığından daha fazla otomobil sattı ve AB ile 418 milyar dolarlık bir ticaret fazlası kaydetti. Dış açık euro bazında 362 milyarı geçti, yani Avrupa, Çin ile her gün 1 milyar euro ticaret açığı verdi. Sanayisi her ay 10 bin iş kaybeden Almanya, ilk kurban oldu. Bu sürecin arka planında Çin’in uyguladığı “Çin Şoku 2.0” stratejisi var. Çin, Avrupa pazarını sadece ucuz ürünlerle değil, yüksek teknoloji ve kimsenin tahmin edemediği ticari “arka kapı” manevralarıyla domine etti.  

2025 yılı, küresel otomotiv tarihinde bir dönüm noktası oldu. Yıllarca Çin pazarının hakimi olan Volkswagen, BMW ve Mercedes gibi Avrupalı devler Çin’de hızla pazar kaybederken; BYD, Geely ve Chery gibi Çinli markalar Avrupa’da vites artırdı. AB, Çin yapımı tamamen elektrikli otomobillere gümrük vergisi uygulayarak bu devi durdurabileceğini düşünmüştü ancak kimsenin beklemediği bir şey oldu: Çinli devler, –özellikle BYD, Geely ve Chery– vergilerin dışında bırakılan şarj edilebilir hibrit araçlara ağırlık verdi. Sonuçta Çin, Avrupa’ya hibrit araç ihracatını katlayarak artırdı. Özellikle BYD, Almanya gibi muhafazakâr bir otomotiv pazarında en çok satan hibrit araç markalarından biri haline gelerek Avrupalı üreticilerin kendi evinde üstünlük kurdu. Bu hamleyi öngöremeyen Brüksel ancak yeni yeni hibrit araçlara da ek vergiler getirmeye çalışıyor.

Çin iddialı. AB’ye elektrikli otomobil ihracatının 2026 - 2028 arası yıllık ortalama yüzde 20 büyüyeceğini öngörüyor. Uluslararası Enerji Ajansı’na göre Çin’deki elektrikli araç üretim maliyetleri, gelişmiş ekonomilerdeki fabrikalara göre yüzde 30 daha düşük. Bunun temel nedeni fabrikaların neredeyse tamamen otomatikleşmesi ve robotlaşma. Avrupa’nın yüksek gümrük duvarlarını aşmak için sadece mal ihraç etmekle kalmayan Çin, doğrudan Avrupa toprağında fabrikalar kurmaya başladı. BYD’nin Macaristan’da, Chery’nin İspanya’da kurduğu devasa tesisler sayesinde Çin markaları, “Avrupa’da üretilen Avrupa arabası” statüsü kazanarak vergilerden tamamen sıyrılmayı hedefliyor. 

Geçmişteki Çin şokları tekstil, oyuncak veya basit montaj sanayisini vurmuştu. Bu kez ise Çin, Avrupa ekonomisinin kalbi sayılan yeşil enerji, elektrikli-hibrit otomotiv, yarı iletken bileşenleri, endüstriyel makineler ve yapay zeka donanımları gibi en tepe sektörleri domine ediyor. Burada önemli bir nokta da Avrupa’nın Çin’in geniş iç pazarından faydalanmayı umarken onun inovasyon kapasitesini hafife alması ve karşısında büyük bir teknolojik rakip bulması oldu.

Çin artık eskiden olduğu gibi geleneksel emek yoğun sektörlerde rekabet etmiyor. Yapay zeka, enerji dönüşümü ve savunma sanayileri de dahil olmak üzere inovasyon odaklı ve yüksek katma değerli üretim sektörlerinde öne çıkıyor. Tarihsel olarak Avrupa’nın hâkimiyetinde olan alanlar (kimya, robotik, nükleer, takım tezgahları) dahil olmak üzere, hızlı bir teknolojik ilerleme içinde ve hatta öne geçme noktasında... 

Çin markaları, sadece elektrikli otomobiller için değil, aynı zamanda akıllı telefonlar (Huawei) ve e-ticaret platformları (Alibaba, Shein ve Temu) için de yeni küresel standartlar belirledi. Ve daha kritik olanı; Fransa Strateji ve Planlama Yüksek Komisyonu’na göre çoğu sektörde Avrupa ülkeleri arasındaki üretim maliyeti farkları çok büyük. Ortalama olarak yüzde 30 ila 40 arasında ve bazı sektörlerde yüzde 60’ı aşıyor. 

Çin, tüm bu cephelerde aynı anda liderliğini pekiştirmek için basit ama amansız bir formül izledi. Araştırmaya büyük yatırımlar, inovasyon ve üretimde robotlaşma, stratejik sektörlere yönelik kamu sübvansiyonları ve kilit hammaddeler üzerindeki kontrolü sağlamlaştırma... Sonuçta, 1990’lardan itibaren üretimlerini dış kaynaklara devreden gelişmiş ekonomiler, neredeyse tüm yeni teknolojiler için Çin’e ne kadar bağımlı hale geldiklerini artan bir endişeyle keşfetmeye başladı. Peki, Avrupa, son yıllarda haksız rekabetle mücadele etmek için benzeri görülmemiş önlemler almasına rağmen, bu ’İkinci Çin Şoku’na karşı sanayisini neden savunamıyor? 

En önemli nedeni; AB’nin mevcuttan daha kapsamlı bir strateji geliştirmekte zorlanması. Bir başka neden de sanki görmezden gelmiş olmaları. Çin, Shein veya Temu gibi e-ticaret platformları nedeniyle zayıflayan küçük işletmelerden BYD üreticisi tarafından zorlanan otomotiv endüstrisine ve gelişmiş teknolojilere kadar Avrupa ekonomisinin her sektörünü tehdit ederken Brüksel gözünü başka yöne çevirdi. Ukrayna’daki savaş, Donald Trump yönetiminde ABD ile ilişkilerin kötüleşmesi ve Orta Doğu’daki çatışma arasında, AB’nin 27 üyesi birbiri ardına gelen krizlerle boğuştu ve Çin gözden kaybolurken büyük bir risk göz ardı edildi. 

Bir de şu var... İki ekonomi arasındaki ekonomik bağlar kapsamlı. Birçok Avrupa ülkesi, endüstriyel malzemeler için Çin’e büyük ölçüde bağımlı. Ve özellikle uzun süredir Çin ile yakın ticaret bağları olan Almanya olmak üzere, Avrupa’nın Çin’e ihracatı önemli ölçüde devam ediyor. Ancak Çin’in bloğa ihracatı artarken Avrupa’nınki azalıyor. 2024’te 230 milyar dolar iken geçen yıl son yılların en düşük rakamı olan 211 milyar dolara düştü. AB politika yapıcıları, ticari dengesizliklerini değiştirmek için Çin ile iş birliği yapabilecekleri umudunu hâlâ dile getiriyor. Diğer yandan Çin’in hassas alanlardaki artan hakimiyetini dizginlemek için daha güçlü önlemlere de hazırlanıyorlar.  

AB Komisyonu Başkanı Ursula von der Leyen, Fransa’da yapılan son G-7 zirvesinde, AB’nin Çin ile ticaretinin sürdürülebilir olmadığını, stratejilerinin ayrışmak değil riskleri azaltmak olduğunu söyledi. AB’nin gündeminde, yeni gümrük vergileri, ithalat kotaları, tedarik zinciri çeşitlendirme zorunlulukları, ekonomik risklere karşı yeni savunma araçları gibi önlemler var. 

Sözün özü; Avrupa, Çin ile bir ticaret savaşına yaklaşıyor, ancak bunun bedeli var. Çin’e yönelik kısıtlamalar Avrupa için son derece zorlu olabilir. Siyasetçiler ve işletmeler misillemeden korkuyor ve tüketiciler Çin’in sattığı ürünlere bağımlı durumda.

Ancak artık Muhteşem Yedili yok, onun yerine OpenAI, SpaceX ve Anthropic’in de katılmasıyla “FAB 10” var. Bu terim Öncü Yapay Zeka ve Büyük Teknoloji’nin kısaltması (Frontier AI & Big Tech). Nvidia, 5,1 trilyon dolarlık piyasa değeriyle (19 Haziran itibarıyla) tüm şirketlerin başında yer alıyor. Piyasa değeri sıralamasında Muhteşem Yedili’nin arasına Broadcam, TSMC ve Samsung gibi yapay zekanın vazgeçilmez hale gelmesiyle değerlenen teknoloji devleri de girdi. Bu üçü Muhteşem Yedili’den Tesla ve Meta’yı geride bıraktı. Ancak hızla bir şirket bu şirketleri geride bırakarak dünyanın en değerli altıncı şirketi (hatta kısa bir süre Amazon’u da geçerek beşinciydi) oldu. Tarihi halka arzın ardından agresif bir yükseliş trendi yakalayan SpaceX’ten söz ediyoruz.

SpaceX, tarihin en büyük halka arzında 85,7 milyar dolar toplayarak halka açıldı. Yatırımcıların yoğun talebiyle 12 Haziran’da hisse başına 135 dolardan başladığı yolculuğunda üç gün içinde yüzde 49,5 prim yaparak 201,80 dolara yükseldi, piyasa değeri 2,44 trilyon doları gördü. Daha sonra 185 dolara gerilese de Elon Musk’ın dünyanın ilk dolar trilyoneri olmasını sağladı.

SpaceX tek bir şirkette birçok farklı işletmeyi bir araya getiriyor. Roket tasarlamanın yanı sıra kendi ve başkalarının uydularını üretiyor ve fırlatıyor. Fırlatma kapasitesi bile dünyadaki herhangi bir şirketin veya ülkenin kapasitesini gölgede bırakıyor. Halka arzından birkaç saat sonra yılın bin 500’üncü Starlink uydusunu fırlatan SpaceX, Dünya yörüngesindeki hâkimiyetini vurgularken bünyesindeki xAI ile yapay zekada da iddialı bir konuma gelmeyi hedefliyor.

Musk’ın SpaceX ile iki hedefi var: Birincisi, halka arzdan gelen 85,6 milyar doları SpaceX’in uzay şirketi Starship’te Mars’a insan gönderme projesi için harcamak. Şirket, kolonizasyonu finanse etmek için 1 milyona kadar uydu fırlatmayı planlıyor. İkincisi ise yapay zeka kodlama aracı Cursor’ın arkasındaki Anysphere’in satın alınması. Bu hisse senedi bazlı satın alma, Musk’ın güneş enerjisiyle çalışan yörüngedeki veri merkezlerine kumar oynadığını gösteriyor.

SpaceX, Grok sohbet robotundan ve devasa Colossus süper bilgisayar kümesinden sorumlu yapay zeka bölümü olan xAI’yi şubat ayında bünyesine katarken, halka arz öncesinde 20 milyar dolara denk gelen sermaye harcamalarının yaklaşık yüzde 60’ını da yapay zeka bölümüne yönlendirdi. Ayrıca Antropic’in Claude yapay zeka modellerini barındırmak için aylık 1,25 milyar dolar değerinde bir anlaşma imzaladı.

Şirket gelirlerinin yüzde 83’ü uzay ve uydu altyapısından, yüzde 17’si ise yapay zeka bölümünden geliyor. 2025’te 18,7 milyar dolar gelir elde edildi: 11,39 milyar doları Starlink uydu, 4,09 milyar doları Starship uzay şirketi ve 3,2 milyar doları xAI, Grok, X (Twitter) şirketlerinden geldi. Yapay zekadaki cironun büyük kısmı henüz Grok’tan değil; X platformunun reklam ve abonelik gelirlerinden oluşuyor.

Uzay (Starship) ve uydu (Starlink) bölümleri kâr üretirken, Şubat 2026’da tamamlanan xAI birleşmesi şirkete büyük bir sermaye yükü getirdi. Yapay zekadaki yoğun yatırımlar nedeniyle 2025’te 6,4 milyar dolar zarar açıklandı. Ancak iyimser uzmanlar 2030’a kadar yapay zeka gelirlerinin 322 milyar dolara ulaşabileceğini öngörüyor. SpaceX’in hizmetleri için belirlediği 28,5 trilyon dolarlık toplam hedef, pazarın 26,5 trilyon doları yapay zekada. Rekor halka arz, devasa satın alımlar, Mars kolonisi hedefi ve zarar eden bir şirketin rekor değerlemesi kuşkuları beraberinde getiriyor. SpaceX’in geleneksel bir yatırım mı yoksa kumar mı olduğu sorusu gündemde.

Daha önce NASA’da çalışmış bir ekonomist olan Sinead O’Sullivan, “Bence bu bir Elon Musk ego projesi; devasa hisse senedi fiyatına baktığımızda herhangi bir uzay endüstrisinden çok Elon Musk markasının hissesini satın alıyorsunuz” diyor. Ama Musk’ın yanılma ihtimali düşük: Tesla’ya karşı çıkanlar haklı çıkmadı, büyük kazançları kaçırdılar.

Peki, Musk’ın servetinin ne kadarı devlet yardımından geliyor? Neredeyse tamamı. Yatırım firması Gerber Kawasaki’nin CEO’su ve Tesla’nın ilk yatırımcılarından Ross Gerber, “Devlet olmasaydı Tesla ve SpaceX olmazdı” diyor. Musk da bunu itiraf ediyor: “NASA’nın yardımı olmadan SpaceX’i kuramazdık, bu noktaya ulaşamazdık.”

Tarihin tekerrürü mü?

SpaceX halka arzı, yapay zeka ekonomisinin ön saflarında yer alan şirketlerin hisselerinin mega satışlarının sadece ilki... Sırada OpenAI ve Anthropic var. OpenAI, eylül ayında halk arz planlıyor, 852 milyar dolar değerlemeye ulaştı. Arz sırasında 100 milyar doların üzerinde sermaye toplanması bekleniyor. Anthropic ise ekim ayında halka arz planlıyor. Şirket, 965 milyar dolarlık özel piyasa değerlemesine ulaştı, 60 milyar dolardan fazla fon toplamayı hedefliyor. Üç şirketin piyasaya girmesiyle oluşacak “Yapay Zeka Balonu” kaygı yaratıyor. Wall Street’te 2000’lerin başındaki “dot-com balonu” benzeri ciddi bir piyasa balonu ve çöküş riski tartışılıyor. Uzmanlar, devlerin yapay zekayı ticarileştirmekte gecikmesi durumunda, milyarlarca dolarlık veri merkezi yatırımlarının aniden durabileceğini, çip ve altyapı devlerinde sipariş iptallerine yol açabileceğini savunuyor. Ayrıca şirketlerin milyarlarca dolarlık yatırımlarına karşın, elde ettikleri net kâr marjının bu maliyetleri karşılamaktan uzak olması, 2000’lerdeki çöküşün birebir aynısı olarak yorumlanıyor.

Öte yandan halka arzların yarattığı arz fazlasının talebi zorlayabileceği uyarısı da gündemde. Balon olmadığını savunanlar ise mevcut yapay zeka devlerinin borçla değil tarihin en yüksek serbest nakit akışları ve güçlü bilançolarıyla bu yatırımları fonladığını vurguluyor.

Türkiye’de BES’in desteklenmesi adına 2013 başında yüzde 25 devlet katkısı getirilmişti. 2022 Ocak ayında bu oran yüzde 30’a çıkartıldı. 2026 Ocak ayında ise Cumhurbaşkanı kararı ile BES’teki devlet katkısı oranı bu kez yüzde 20’ye indirildi. 15 OECD ülkesinde devlet veya işveren tarafından sağlanan doğrudan nakit teşvikleri ve “eşleşen katkı” (matching contribution) var. Buna göre doğrudan devlet katkısı veya nakit teşvik modelleri uygulanıyor. Bu modeller içinde katkı payı yüzde 20’ye indirilmesine rağmen, özel emeklilik tasarruflarına en yüksek desteklerden birini Türkiye sağlıyor. Türkiye’de uygulanan yüzde 20’lik desteğin hâlâ çok cazip olduğunu söyleyen sektör temsilcileri, “Bu indirim katılımcıları etkilemedi” dese de rakamlar şimdilik bu görüşleri desteklemiyor. 

Sektör büyüyor ama

Emeklilik Gözetim Merkezi’nin (EGM) 2026 Mayıs sonu verilerine göre, BES ve OKS’deki toplam fon büyüklüğü 2,46 trilyon TL’ye, katılımcı sayısı 18,06 milyon kişiye ulaştı. 2025 sonunda bu rakamlar toplam fon büyüklüğünde 2,16 trilyon TL, katılımcı sayısında 17,93 milyon kişi olmuştu. 

BES ve OKS verilerini 2025 sonu rakamlarıyla karşılaştırdığımızda sistemin katılımcı sayısında yüzde 0,89, fon tutarında yüzde 13,8 büyüme görülüyor. Fonlarda yaşanan bu büyümede yeni katılımcı girişlerinden çok fonların getirileri ve sistemdeki katılımcıların aylık katkı payı ödemeleri etkili oldu. Aynı dönemde büyümenin dinamosu ise gönüllü BES oldu. Yılbaşından mayıs ayı sonuna kadar geçen beş ayda gönüllü BES’e 129 bin yeni katılımcı eklendi. OKS’de ise büyüme 80 bin kişi ile sınırlı kaldı. Oysa ki 2025 yılında gönüllü BES’e 630 bin, OKS’ye 373 bin yeni katılımcı gelmişti. Önceki yıllarda yüzde 30 hatta yüzde 40’lara varan büyüme performansının iyice ivme kaybettiği görülüyor. Bu ivme kaybında elbette piyasalardaki negatif gelişmelerin etkisi yadsınamaz. Şunu unutmamak gerekli, fonların bağlı bulunduğu yatırım enstrümanlarının getirilerinin piyasalardaki gelişmeler nedeniyle düşük kalması fonların performansını da aşağı çekiyor. 

2026 tam böyle bir yıl oldu. Oysaki yıla umutla başlanmıştı. Yalnız Türkiye değil dünyada da faiz oranlarındaki düşüş trendi korunacak, düşük enflasyon, yüksek büyüme rakamları yakalanacaktı. Yerli, yabancı analizlerin tamamında da bu senaryolar öne çıktı. Yatırımcı içinse altın, gümüş gibi değerli metaller, hisse senedine yatırımın cazip olması beklendi. Profesyonellerce yönetilen Türkiye’deki fonlarda aynı dönem başta altın, gümüş gibi değerli metaller, hisse ve uzun vadeli tahviller öne çıktı. 

Şubat ayı sonunda başlayan ABD - İran savaşıyla beraber piyasalarda devasa türbülanslar yaşandı. Kapanan Hürmüz Boğazı politik krizi derinleştirmekle kalmadı, brent petrol varil fiyatını mart ayında 120 dolara (haziran sonunda 76 dolara geriledi) taşıdı. 

Bu Türkiye dahil global ekonomilerde enflasyon yaratırken, faiz oranlarına da yükseliş yönünde yansıdı. Tüm dünyada portföy yöneticileri, agresif kazanç değil hedge (koruma) fon yönetimini tercih etti. 

Türkiye de bu dalgadan nasibini aldı. Türkiye Cumhuriyeti Merkez Bankası savaşın başladığı günlerde proaktif davranarak efektif fonlama faizini yüzde 37’den yüzde 40’a yükselterek önlem aldı. Türkiye’deki portföy yöneticileri için de oyunun kuralları bir anda değişti. Şubat ayında başlayan belirsizlik karşısında hisse senedi ağırlığını (fonların iç tüzükteki sınırlarına kadar) azaltıp faiz riskini aşağı çekmek için kısa vadeli ve değişken faizli tahvillere ağırlık verdiler. Tüm dünyada olduğu gibi hedge dönem başladı, tek amaç fırtınayı en az hasarla atlatmak oldu. 

Bu BES ve OKS fonlarının getirilerine de yansıdı. Altının faiz getirisinin olmaması son aylarda kıymetli metallerde satış baskısı yarattı. Emeklilik fonları içerisinde altın ve kıymetli metaller fonlarının beş aylık getirisi yüzde 5’lerin altında kaldı. Bazı agresif fonlarda eksi oldu. Yatırımcıların bu fonlara ilgisi ise azalıyor. Son bir aydır Borsa İstanbul’daki yükseliş ise katılım hisse ve hisse fonların getirilerini enflasyonun üzerine taşıdı. Katılım hisse fonlarının beş aylık ortalama getirisi yüzde 30, hisse fon getirileri ise yüzde 18,5’e ulaştı. 

Bu yılın ilk yarısında öne çıkan bir diğer fon kategorisi ise riski en düşük fon grubu olan para piyasası fonları. Yükselen faiz oranları nedeniyle para piyasası fonları yılın ilk yarısını enflasyonun üzerinde getiri ile kapatarak güvenli liman olma özelliğini korudu. 

Altın ilk sırada

Yılın ilk yarısında mali piyasalarda yaşanan türbülansa rağmen BES cephesinden bakınca katılımcıların fonlarını değiştirmedikleri görülüyor. Yasa BES yatırımcılarının yılda 12 kez fon değiştirmesine izin veriyor. Sektör verilerine göreyse bugün yürürlükte bulunan BES sözleşme sayısı 12,8 milyon seviyesinde. Bu sözleşmelerin 1 milyondan fazlası yıl içerisinde en az bir kez fon değiştiriyor. Bu da yürürlükteki sözleşmelerin yaklaşık yüzde 8,3’üne karşılık geliyor.

Fon tercihleri ise ağırlıklı geleneksel yatırım araçlarına oluyor. EGM verilerine göre BES’teki toplam birikimlerin yüzde 31’i ağırlığı altın olmak üzere kıymetli maden fonlarını seçiyor. Bu fonu yüzde 15 ile değişken fon, yüzde 11 ile hisse senedi, yüzde 11 ile likit fonlar izliyor. 

BES katılımcılarının tamamına yakını emeklilik şirketinden destek alsa da fon tercihlerini kendi yapıyor. Ancak unutmayın ekonomik ortamın ve mali piyasaların daha öngörülebilir olduğu sakin dönemlerde portföy yönetmek ve iyi getiriler elde etmek çok daha kolay. Son bir buçuk yılda altına yatırım yapanların elde ettiği yüksek kazançlar buna en iyi örnek. Ancak kriz dönemlerinde profesyonel destek çok daha önemli hale geliyor. 2026 işte tam da bunu anlatıyor. Tüm fon kategorilerinin getirileriyle karşılaştırıldığında profesyonellerce aktif şekilde yönetilen değişken ve karma fonlardaki yüksek getiriler buna iyi bir örnek. Diğer fonlar ise içtüzüklerinde yer alan sınırlamalara tabii. Örneğin yasa gereği hisse fonlarda hisse senedi, borçlanma araçları fonunda ise tahvil bono oranı yüzde 80’in altına inemiyor. Bu da fon yöneticilerinin aktif portföy yönetmesini zorlaştırıyor. 

Fon türlerine göre getirilerdeki farklılıkların yanı sıra aynı türdeki fonlar arasındaki getiri farkları da katılımcılar için zorlu bir sınav. Sistem fon seçimini yatırımcıya bıraktığı için risk de yatırımcının oluyor. Emeklilik şirketleri, yatırımcının doğru karar verebilmesi için düzenli bilgilendirme yapmanın yanında içlerinde farklı türlerde fonların bulunduğu planlar da satıyor. 

Parayı yönetmek zor. Özellikle vaktiniz yoksa, finansal okuryazarlığınız zayıfsa piyasaları anlamak ve yatırım yapmak büyük sorun. Portföy yönetim şirketleri son yıllarda bu kesimi hedefleyen “Robo advisor”ları hayata geçirdi. Şimdilik BES fonlarının yönetiminde yüzde 100 robot teknoloji kullanılmıyor. Buna karşın katılımcıların BES planlarına robot teknolojisiyle fon dağılımı desteği sağlanıyor. İş Portföy’ün BES fon robotu olan “FonMatik Robo” katılımcının yatırımcı karakterini belirledikten sonra fon dağılımını buna göre oluşturup piyasa koşullarına göre düzenli olarak otomatik değiştirebiliyor. FonMatik Robo’nun fon dağılımını belirlemede zorlanan finansal okuryazarlığı yeterli olmayan veya buna vakit ayıramayan katılımcılar için bir çözüm olduğunu söyleyen İş Portföy Genel Müdür Yardımcısı Hüseyin Gayde, FonMatik Robo’ya fon dağılım değişiklik hakkını devreden müşteri sayılarının 103 bine yaklaştığını, robotlarca yönetilen portföy büyüklüğünün ise 24 milyar TL’yi aştığını söylüyor. Garanti BBVA Portföy ise yapay zekayı karar alma süreçlerinde kullanıp piyasa zamanlaması konusunda sinyal üreten modellerden yararlanıyor. 

2026 ilk yarısı BES ve OKS fonlarını yöneten profesyoneller için bile çok zorlu geçti. Yılın ikinci yarısı jeopolitik stres azalsa bile global ekonomilerin bir anda toparlanması zor görünüyor. Bunun en temel nedeni ABD - İran savaşı bitse bile dünya ekonomilerine büyük yük getiren petrol fiyatlarında önemli bir düşüş yaşanmayacağı ve yüksek enflasyonist ortamın korunacağı görüşü. Bu da en iyimser tahminle TCMB dahil dünya merkez bankalarının yüksek faiz politikasını bir süre daha sürdüreceği görüşünü destekliyor. Dolayısıyla 2026’nın kalan aylarında da ekonomik iklim ve mali piyasalar için önemli bir değişiklik öngörülmüyor. Fon cephesinde de benzer tablo korunabilir. Riski sevmeyenler için yüksek faiz ortamında enflasyonun üzerinde getiri sağlayabilme potansiyeli olan para piyasası fonları yine güvenli liman olmayı sürdürecek. “Risk alırım” diyenler içinse yerli ve yabancı hisse senedi, riski hedge etmek isteyenlere TL cinsi kısa ve orta vadeli tahvil - bono ve kıymetli madenden oluşan fonlar iyi bir alternatif olacak gibi görünüyor. İlk yapmanız gereken hangi risk grubunda olacağınıza karar verip tablolarımızda da gördüğünüz risk skorunuza uygun fon veya plan seçmek.

Beş yılın performansı

Forbes Türkiye Emeklilik Fon Raporu 2026’da BES fonlarının yakın ve uzun vadeli getirileriyle fon bazında risk derecelerini listeledik.

Rapor, zorlu geçen 2026’nın ilk yarısında hisse senedi, değişken ve para piyasası fonları hariç neredeyse tüm fon gruplarının (istisnalar hariç) enflasyonun altında getiri sağladığını ortaya koyuyor. 2025’e ve 2026’nın ilk çeyreğine damga vuran altın fonları bu kez beklenen getiriyi sağlamadı. Yılın ilk yarısında altının tahtına ise katılım hisse ve hisse senedi fonları oturdu. Para piyasası ve değişken fon getirileri enflasyonun üzerinde kaldı. BES, uzun vadeli bir yatırım. Bu yüzden sıralamayı son beş yıllık getiriye göre yaptık. Bu yıl raporda fon bazında risk derecelerine yer verdik; en yüksek risk 7, en düşük 1 olarak ölçümleniyor. Böylece fonları geçmiş dönem getirileriyle karşılaştırırken risk dereceleri de göz önünde bulundurulabilir. Fonun ne kadar talep gördüğünü ve likit olduğunu gösteren portföy büyüklüğüne de yer verdik. Kategorilere ayırarak hazırladığımız rapor, getirilerin yanı sıra fonların ne kadar likit ve riskli olduğunu da ortaya koyan bir rehber niteliğinde…

Altın Fon

Altın Katılım Fonu

Değişken Fon

 Borçlanma Araçları Fonu

Fon Sepeti Fonu

 Hisse Senedi Fonu

Kamu Borçlanma Araçları Fonu

 Karma Fon

Katılım Hisse Senedi Fonu

Kıymetli Madenler Fonu

Kira Sertifikası Katılım Fonu

Standart Fon

Katılım Standart Fon

Para Piyasası Fonu

Not; BES fon tablosu sıralaması son beş yıllık getirilere göre yapıldı. Fonların son kapanış verilerinde 31 Mayıs 2026 tarihi baz alındı. 12 Haziran tarihi baz alınarak fonların son bir yıl, üç yıl ve beş yıllık ortalama getirilerine de yer verildi. Tablonun son sütununda ise fonların risk kategorisi yer aldı. Risk kategorisine göre 1-2 en düşük riski gösterirken, 3-4-5 orta, 6-7 riskli fon anlamına geliyor. Fonların aynı kategoride yer alıp farklı risk derecesine sahip olması portföylerindeki farklılıktan kaynaklanıyor.

Şampiyonlar

BES yıla önemli bir yasal düzenleme ile girdi. 2022’den bu yana yüzde 30 olan devlet katkısı yüzde 20’ye indirildi. Bu, sektördeki büyüme ivmesini yavaşlattı. 2025 yılını 16,9 milyon katılımcı sayısı ile kapatan BES bu yıl ilk beş ayında 18 milyona ulaştı. Devlet katkısı hariç fon büyüklüğü 2 trilyon eşiğini aştı. 18 yaş altı genç ve çocuk katılımcıların payı tarihinde ilk kez yüzde 15’e çıktı.

2026’nın zorlu ekonomik koşulları BES fon getirilerini de olumsuz etkiledi. Ancak son beş yıl getirilerine baktığımızda önemli sayıda fonun enflasyonun üzerinde getiri sağladığı görülüyor. Başarılı fonlardaki getiriler yüzde binlerin üzerine çıktı. Tabii getiri tablolarında da göreceğiniz gibi her fon her yıl aynı başarıya ulaşamıyor. Son beş yıllık getirisinde başarılı olamayan fonlar da var.  

İşte 2026 yılında başarıyla yönettikleri fonlarla yatırımcısına yüksek getiri sağlayan portföy yönetim ile BES şirketlerinin yöneticileri ve onların 2026 yatırım stratejileri…

Emrah Ayrancı
Ak Portföy CIO

Agesa Hayat ve Emeklilik Teknoloji Sektörü Yabancı Değişken Emeklilik Yatırım Fonu (AVR)
Bir yıllık ortalama getiri (%) 71,2
Beş aylık getiri (%) 38,5

Aktif denge

Yatırımları yönetirken temel önceliğimiz, getiriyi artırmayı hedeflerken riski tek bir varlık sınıfında ya da tek bir piyasa beklentisinde yoğunlaştırmamak. Hisse, sabit getirili menkul kıymetler ve diğer varlık sınıfları arasında dönemsel koşullara göre aktif bir dengeleme yapıyoruz. 

2026 Stratejisi

Küresel çapta faiz indirimlerinin fiyatlandığı yılın ilk iki ayında, Türkiye gibi gelişmekte olan piyasalara ilgi kuvvetliydi. Kademeli dezenflasyon süreci ve TCMB’nin faiz indirim patikası, hisse ve tahvil gibi TL varlıklara yönelmemizi destekledi. Ancak, şubat sonunda yaşanan küresel gelişmeler, makro senaryoları yeniden değerlendirmemize neden oldu. Hızla artan petrol fiyatları ve küresel enflasyon, büyüme görünümünde belirsizliğe sebep oldu. Fed ve ECB gibi büyük merkez bankalarından beklenen faiz indirimlerinin ötelenmesi, TCMB’nin efektif fonlama faizini yüzde 37’den yüzde 40’a yükseltmesi bizi daha temkinli bir portföy duruşuna yöneltti. 

Riskler

2026’nın ikinci yarısında ana konu başlıklarının jeopolitik gelişmeler, enerji fiyatları, küresel enflasyon görünümü ve merkez bankalarının politika adımları olacağını düşünüyoruz. Makro tarafta ise küresel ekonomilerin stagflasyon benzeri görünümden çıkmakta zorlanması ve merkez bankalarının sıkılaşma eğilimine yönelmesi, finansal piyasalarda oynaklığı artırabilir. 

2026 Beklentileri

2026’nın kalan aylarında TCMB’nin sıkı politika duruşunun TL varlıkları desteklemeye devam edeceğini öngörüyoruz. TL varlıklar için iyimser duruşumuzu koruyoruz. Globaldeki gelişmelerde yumuşama görülürse yurt içi hisse ve TL tahvil piyasalarında pozisyon ağırlığı artırılabilir. Varlık çeşitlendirmesi amacıyla yurt dışı hisse ve altın gibi enstrümanların portföylerde bulunması da portföylere esneklik kazandırabilir. 

Hüseyin Gayde
İş Portföy Genel Müdür Yardımcısı- CFA

Anadolu Hayat Emeklilik Birinci Kamu Dış Borçlanma Araçları Emeklilik Yatırım Fonu (AH3)
Bir yıllık ortalama getiri (%) 32,9
Beş aylık getiri (%) 8,7

Defansif sektör, kısa vade

BES hisse fonlarında yatırım kararlarımızın odağında, şirketlerin gerçek değerinin altında fiyatlandığını tespit etmek var. Sabit Getirili Menkul Kıymetler tarafında TL bazlı devlet tahvilleri, özel sektör borçlanma araçları (ÖSBA), kira sertifikaları ve para piyasası enstrümanlarına yatırım yapılıyor. 

Hisse fonlarda sektör, şirket ve değerleme bazında çeşitlendirme ile risk kontrol ediliyor. Borçlanma araçları fonlarında faiz görünümü, vade yapısı ve kredi riski yönetimi ön plana çıkıyor. Çoklu varlık fonlarında ise hisse, tahvil, para piyasası ve alternatif yatırım araçları birlikte kullanılarak portföy oynaklığı azaltılıyor. Bu sayede tek bir varlık sınıfına bağımlı kalmadan risk ayarlı getiri hedefliyoruz.

2026 Stratejisi

Yılın ilk yarısı, jeopolitik gelişmelerin makroekonomik görünüm üzerindeki ağırlığının arttığı bir dönem oldu. Artan belirsizlik karşısında hisse ağırlığını temkinli tuttuk; sabit getirili menkul kıymet tarafında ise faiz riskini sınırlamak amacıyla kısa vadeli ve değişken faizli enstrümanlara ağırlık verdik. Hisse seçimlerinde global makroekonomik değişkenlere karşı daha defansif olan sektörleri ön plana çıkararak faize ve enerji maliyetlerine duyarlı sektörlerdeki ağırlığımızı azalttık.

Riskler

İkinci yarının öncelikli riski jeopolitik kaynaklı olacaktır. Ateşkesin kırılganlığı ve müzakerelerdeki belirsizlik, enerji fiyatları ve dolayısıyla enflasyon üzerindeki yukarı yönlü baskı potansiyelini canlı tutuyor. İkinci risk, küresel para politikasındaki sıkı duruşun gelişmekte olan ülke varlıklarına yönelik fon akımlarını zayıflatması olabilir. Üçüncüsü ise içeride dezenflasyon patikasının sekteye uğraması ve yüksek faizin büyüme üzerindeki yorucu etkisinin hissedilmeye başlaması olacaktır. 
Yatırımcılara önerimiz; yatırım vadelerini netleştirmeleri, tek bir varlık sınıfına yoğunlaşmamaları ve fon tercihlerinde geçmiş getiri performansından ziyade fonun risk profilinin kendi vade ve risk beklentilerine uygunluğunu esas almaları olacaktır. 

2026 Beklentileri

İkinci yarıya ilişkin temel senaryomuz, nisan ayında ilan edilen ancak henüz kalıcılaşmamış ateşkesin etrafında dalgalı bir seyrin süreceği yönünde. ABD - İran savaşındaki olumlu gelişmelerle enerji fiyatlarında görülebilecek aşağı yönlü fiyatlama sektörel ağırlıkları, verim eğrisi üzerindeki pozisyonlanmaları ve diğer varlık ağırlıklarını şekillendirecek. Reel faizin pozitif kaldığı ve sıkı para politikası duruşunun sürdürüldüğü ölçüde TL cinsi sabit getirili enstrümanlar cazibesini koruyacaktır. Ancak olası bir jeopolitik gerginlikte tırmanışın, enerji ithalat faturası ve cari denge üzerindeki etkisi izlenmeli. İş Portföy olarak yıl sonu enflasyon tahminimiz yüzde 30, politika faiz beklentimiz yüzde 35 seviyesinde. 

Eyüp Gülsün
Garanti BBVA Portföy Genel Müdürü

Garanti BBVA Emeklilik Temettü Ödeyen Şirketler Emeklilik Yatırım Fonu (GED) 
Bir yıllık ortalama getiri (%) 53,9
Beş aylık getiri (%) 24,9

Oynaklıkta taktiksel çeviklik

Çoklu varlık içeren fonlarda, makro gelişmeleri yakından takip ederek fon portföyündeki stratejik dağılımımızı buna göre konumlandırmanın ve özellikle piyasadaki yüksek oynaklık dönemlerinde taktiksel pozisyon değişimlerini hızlı yapabilmenin fark yarattığını düşünüyoruz.

Yurt dışı pozisyonlarımızı genellikle tema bazlı oluştururken yurt içinde daha çok hisse seçimine odaklanıyoruz. Hisse pozisyonlarında hisse ve sektör seçimlerinin fon performanslarına katkısının önemli olduğunu düşünerek, fon portföylerimizi yönetirken bu alana ağırlık veriyoruz. Tüm bunlara ek olarak, fonların geçmiş dönem performanslarının gelecek dönem için bir garanti taahhüt etmediğini özellikle vurgulamak gerekir.

2026 Stratejisi

2026 başında, varlık fiyatlarına ilişkin beklentilerimizi enflasyondaki düşüş eğilimi ve TCMB’nin faiz indirim sürecinin devam edebileceği varsayımı üzerine şekillendirmiştik. Bu gerekçeyle yılın ilk çeyreğinde yerli hisse senetlerinde ağırlığımızı yüksek tutarken TL tahvillerinde vademizi uzatmıştık. TL pozisyonları görece ağırlıklı taşımaya çalıştık. Ancak Orta Doğu’daki jeopolitik durum ve buna bağlı olarak petrol fiyatlarında devam eden yüksek seyir sonrasında pozisyonlarımızı daha dengeli bir yapıya yönlendirdik. 

Riskler

Bu yılın ikinci yarısında da Orta Doğu’daki gelişmelerin (ABD - İran savaşı) piyasalara etkisi yakından izlenecektir. ABD’de teknoloji şirketlerinin finansal sonuçlarında beklentilerin altında bir görünüm ortaya çıkması veya yapay zeka yatırımlarında ivme kaybı yaşanması da hisse piyasaları üzerinde baskı yaratabilir. Ayrıca yeni Fed başkanının açıklamaları ve piyasa beklentilerinden belirgin şekilde farklılaşabilecek politika adımları, küresel risk iştahı üzerinde etkili olabilir. Yurt içinde ise enflasyonun seyri finansal piyasalar açısından yakından takip edilmesi gereken konulardan biri.
Bu çerçevede yatırım kararları alınırken yalnızca kısa vadeli gelişmelere göre değil orta ve uzun vadeli piyasa dinamikleri de göz önüne alınmalı. 

2026 Beklentileri

2026 ikinci yarısında Orta Doğu’da çatışmalar sona erse dahi petrol fiyatlarının yüksek seviyede kalma ihtimali var. Böyle bir senaryo, global merkez bankalarının faizleri daha uzun süre yüksek seviyelerde tutmasına neden olabilir. Piyasadaki beklentilere göre TCMB de en azından yılın son çeyreğine kadar faiz indirimleri konusunda daha ihtiyatlı davranabilir. Enflasyona ilişkin belirsizliklerin sürmesi halinde tahvillerdeki risk primi ve bono faizleri yüksek kalabilir. Bu görünüm, riskli varlıklarda kısa vadeli dalgalanmaların devam etmesine neden olabilir. 

Garanti BBVA Ekonomik Araştırmalar Birimi’nin tahminlerine göre bu yıl sonu enflasyonun yüzde 30 ve TCMB politika faizinin yüzde 36 gerçekleşeceği öngörülüyor. 

Gökhan Sertsöz
BNP Paribas Cardif Türkiye Genel Müdür Yardımcısı 

BNP Paribas Cardif Emeklilik Birinci Para Piyasası Emeklilik Yatırım Fonu (BPL)
Bir yıllık ortalama getiri (%) 51,9
Beş aylık getiri (%) 18,8

Sepet mantığıyla çeşitlendirme

Müşterilerimizin beklenti ve ihtiyaçlarını daha iyi anlayabilmek amacıyla segmentasyon ve özel müşteri yönetimi yaklaşımını benimsiyoruz. Bugün BES tarafında 282 bin sözleşme ve 204 bin aktif müşteriye hizmet verirken, OKS tarafında 321 bin sertifika sayısına ulaştık. BES fon büyüklüğümüz 2026 Mayıs sonu itibarıyla 38,5 milyar TL, OKS fon büyüklüğü ise 2,2 milyar TL’ye ulaştı. BES ve OKS alanında farklı risk profilleri ve yatırım beklentilerine göre 25 farklı fonumuz var.

Fon Tercihleri

2026 yılında katılımcılarımızın fon tercihlerinde farklı risk profillerine uygun dağılımlar öne çıktı. Yılbaşından bu yana fonlarımız arasında TL bazında en yüksek yatırımcı girişini BZY (Teknoloji Sektörü Değişken) fonumuz aldı. Fonun yatırım temasının küresel teknoloji trendleriyle uyumlu olması ve yüksek performans sergilemesi, yatırımcı ilgisini destekledi. 

Daha düşük risk profiline sahip katılımcılarımız ise ağırlıklı BPL (Birinci Para Piyasası) fonumuzu tercih etti. Risk seviyesi en düşük fonlarımızdan BPL’ye olan bu ilgide, bu yıl kendi kategorisindeki 13 fon arasında lider performans göstermesi etkili oldu.

2026 Beklentileri

2026 yılında küresel ve yerel piyasalarda yaşanan dalgalanmalar, yatırımcılar açısından kısa vadeli hareketlerin daha yakından takip edildiği bir dönem yarattı. Bu süreçte yatırımcıların fon tercihlerinde tek bir enstrümana bağlı kalmamaya dikkat etmeleri; risk dağılımı için sepet mantığıyla hareket etmeleri önem taşıyor. Yılın geri kalanında enflasyona karşı koruma sağlayabilecek altın fonlarının, küresel büyüme temalarına yatırım imkanı sunan yabancı teknoloji fonlarının ve ucuz kalmış çarpanlarıyla potansiyel barındıran yerli hisse fonların ağırlıklı olduğu portföyleri önerebiliriz. Bu şekilde farklı varlık sınıflarını içeren çeşitlendirilmiş portföylerin piyasa dalgalanmalarını daha etkin yönetme açısından avantaj sağlayabileceğine inanıyoruz.

Yatırım Stratejisi

Katılımcılar fon dağılımlarını belirlerken yalnızca kısa vadeli piyasa hareketlerine değil; yaşlarına, risk profillerine, yatırım hedeflerine ve emekliliğe kalan sürelerine göre hareket etmeliler. Bu nedenle genç yaş gruplarında, uzun vadede sermaye kazancı potansiyeli sunan yerli ve yabancı hisse ağırlıklı fonlar değerlendirilebilir. Emeklilik dönemine yaklaşıldıkça birikimlerin korunması ön plana çıkıyor. Bu doğrultuda portföyler kademeli olarak altın, eurobond ve bono gibi daha dengeli ve defansif yatırım araçlarına yönlendirilebilir. Genç katılımcılar piyasa dalgalanmalarını uzun vadeli yatırım perspektifiyle birer maliyet düşürme fırsatı olarak görebilirken emekliliğine daha az süre kalan katılımcıların mevcut birikimlerini korumaya odaklanmaları ve daha düşük riskli, sabit getirili fonları seçmeleri önem taşıyor. 

Gürol Sami Özer
Türkiye Sigorta Genel Müdür Yardımcısı 

Türkiye Hayat ve Emeklilik Katılım Karma Emeklilik Yatırım Fonu (KRM)
Bir yıllık ortalama getiri (%) 54
Beş aylık getiri (%) 26,4

Para piyasası ağırlıklı denge

Mart ayında piyasalar savaşın etkisiyle dalgalı bir seyir izlerken fonları etkin şekilde yönetmeyi başardık. Mayıs 2026 itibarıyla yönetilen gönüllü BES ve OKS toplam fon büyüklüğümüz devlet katkısı dahil 542 milyar TL’ye erişirken 36 adet BES ve 12 adet OKS fonumuz; 2,5 milyon BES ve 2,5 milyon OKS müşteri sayısına ulaştı. Geçen yılın aynı dönemine göre fon büyüklüğümüzdeki artış yüzde 62 oldu. 

Fon Tercihleri

Geçen yılın aynı dönemine göre 2026’da altın ve kıymetli maden fonlarında radikal bir geçişkenlik göze çarpmıyor. Yine geçen yıla göre özellikle altın fonuna yönelimlerin yavaşladığını gözlemliyoruz. Öte yandan para piyasası fonlarına olan ilgi artarken kamu borçlanma araçlarında ise çıkışlar yaşanıyor. Burada, Katılım Para Piyasası fonumuza olan ilginin oldukça arttığını vurgulamak isterim. İlgili fonumuzdaki yatırımcı sayımız önceki döneme kıyasla yaklaşık yüzde 50 artış kaydetti. Ayrıca, BIST100 endeksinin yükselişe geçmesiyle birlikte hisse fonlara ilgi de arttı.

2026 Beklentileri

Fon gruplarını değerlendirdiğimizde içinde bulunduğumuz konjonktüre göre sabit getirili TL fonlarımızın özellikle para piyasası fonumuzun, portföylerde ağırlıklandırılması gerektiğini düşünüyoruz. Ayrıca faaliyet kârlılığı güçlü, ihracat kapasitesi yüksek ve sağlam bilançolu şirketlere yatırım yapan hisse fonları uzun vadede büyüme potansiyeli sunmaya devam ediyor. Öte yandan jeopolitik risklerin ve küresel belirsizliklerin yüksek olduğu dönemlerde altın ve kıymetli madenler portföy çeşitlendirmesi açısından önemini koruyor. 

Özetle risk profillerine göre sepetlerde ortalama yüzde 40 sabit getirili TL fonlar, yüzde 20 yurt içi hisse fonları, yüzde 20 yurt dışı hisse fonları ve yüzde 20 oranında hedge (korunma) amaçlı kıymetli maden fonlarının görece pozitif ayrışabileceği kanaatindeyiz.

Yatırım Stratejisi

Bireysel Emeklilik Sistemi’nde fon tercihleri için “yaş” faktörü oldukça kritik bir öneme sahip. Genç katılımcılarımız özellikle hisse fonlara ağırlık verebilirler. Ancak emeklilik yaşına az süre kalmış olan katılımcılarımız için durum tam tersi. Sadece Türkiye Hayat Emeklilik’te bulunan yaşam döngüsü fonları, katılımcının yaşı ile fonun riski arasında ilişki kurarak yatırımlar yapıyor. Böylece piyasaları takip edemeyen veya düzenli fon değişikliği yapmak istemeyen katılımcılarımıza önemli bir seçenek sunuyoruz.

Diğer taraftan, farklı yaş gruplarının değişen beklenti ve getiri arayışlarını rasyonel bir çizgide buluşturmak adına “Fona Sor” isimli robo-danışmanlık hizmetimizi ve model portföyümüzü ön plana çıkarıyoruz. Buradaki temel amacımız; Fona Sor uygulamamız ile kişiye özel, yaşa ve riske duyarlı fonlara yönlendirmek.  

Ayhan Sincek
Katılım Emeklilik Genel Müdürü

Katılım Emeklilik ve Hayat Teknoloji Sektörü Katılım Emeklilik Yatırım Fonu (KSH)
Bir yıllık ortalama getiri (%) 76
Beş aylık getiri (%) 50,3

Faizsizde teknoloji rüzgarı

Katılımcılarımıza faizsiz finans esaslarına uygun, farklı risk ve getiri beklentilerine hitap eden 20 fon alternatifi sunuyoruz. Bu fonların 17’si Bireysel Emeklilik Sistemi (BES), üçü ise Otomatik Katılım Sistemi (OKS) kapsamında kuruldu. Bugün itibarıyla BES ve OKS’de toplam 1 milyonun üzerinde müşteriye hizmet veriyoruz. Bu müşterilerin 652 binden fazlasını BES katılımcıları, 405 binini ise OKS katılımcıları oluşturuyor. Mayıs 2026 sonu itibarıyla yönettiğimiz toplam fon büyüklüğü 77 milyar TL. 

Fon Tercihleri

2026 ilk beş ayında katılımcılarımızın yatırım tercihlerinde önemli değişimler gözlemledik. Şirket verilerine baktığımızda özellikle teknoloji ve hisse ağırlıklı fonlara yönelim görüyoruz. Teknoloji temalı fonumuz KSH, katılımcı sayısındaki yüzde 137 artışla en fazla ilgi gören fonumuz olurken gümüş fonumuz KGC yüzde 70 ve sürdürülebilirlik temalı fonumuz KSU yüzde 43 büyümeyle öne çıktı. 

2026 Beklentileri

Piyasalara baktığımızda teknoloji ve yapay zeka temalı yatırımların küresel büyümenin temel dinamiklerinden biri olmayı sürdüreceğini düşünüyoruz. Dijital dönüşüm, veri merkezleri, yarı iletken teknolojileri ve yazılım ekosistemi gibi alanlar, hisse odaklı fonlar açısından önemli fırsatlar sunuyor. Altın ve diğer kıymetli madenlerin portföylerde dengeleyici rolünü koruyacağını öngörüyoruz. Ayrıca para piyasası ve kısa vadeli yatırım araçlarına yönelen fonlar da tercih edilecektir. 

Fonlarımızın performansı da bu görüşlerimizi destekliyor. KSH Teknoloji Sektörü Fonu yılın ilk dört ayında elde ettiği yüzde 33,89’luk getiri ile sistemdeki 398 fon arasında birinci sırada yer aldı. KEH Katılım Hisse Fonu yüzde 31,94, OKS Agresif Katılım Değişken Fonu (KEZ) ise yüzde 28,98 getiri elde ederek yılın en başarılı ilk 10 fonu arasında yer aldı.

Yatırım Stratejisi

Katılımcıların fon grubu tercihlerine baktığımızda sistemdeki toplam birikimlerin yüzde 31 ile en çok kıymetli madenlerde, ardından yüzde 15 değişken, yüzde 11 hisse ve yüzde 11 likit fonlarda kümelendiğini görüyoruz. 2026’nın bu hareketli piyasa ortamında, bu verilerin bize gösteriyor ki sistemdeki payı yüzde 15’i aşan 18 yaş altı katılımcılarımızın önünde çok uzun bir yatırım süresi olduğu için piyasadaki anlık iniş çıkışlardan korkmamalılar. Gençler uzun vadede bu dalgalanmalar etkisini kaybedeceği için birikimlerini büyütmek amacıyla teknoloji, değişken ve hisse gibi yüksek getiri potansiyeli sunan fonlara odaklanabilirler. Buna karşın toplamı neredeyse yüzde 40’ı bulan 45 yaş ve üzeri katılımcılarımızın bu fırtınalı ortamda birikimlerini riske atmamaları önemli. Onların kıymetli maden sepetlerini gümüş gibi yatırım araçlarıyla desteklemelerini ve likit fonlar ya da borçlanma araçları gibi risksiz alanlara ağırlık vermelerini öneriyoruz. 

Amerikalı girişimci ve MicroStrategy’nin kurucusu olan Michael Saylor’ın yıllardır inşa ettiği o görkemli anlatı son derece netti: “Bitcoin satılmaz. Bitcoin, uzun vadeli bir stratejik hazine varlığıdır.” Bu strateji, yükselen piyasalarda bir “likidite simyası” yarattı. Ancak rüzgarın yön değiştirdiği, taze sermayenin azaldığı ve piyasa gerçeklerinin ideolojiyi gölgede bıraktığı günümüzde tüm gözler Strategy’nin bilançosuna çevrilmiş durumda. Piyasanın ana eksenini oluşturan bu gerilim sadece tek bir şirketin finansal kararı değil; bu günlerde artık küresel sermaye rekabetinin, teknolojik tehditlerin ve makroekonomik likidite döngüsünün kesiştiği devasa bir stres testi artık.

Finans piyasalarının en kadim kurallarından biri şu: Beklenti satın alınır, gerçekleşme satılır. Bitcoin’in son büyük rallisini ve dolayısıyla “MicroStrategy” hisselerindeki astronomik yükselişi besleyen ana motor, “kurumsal kabul” ve spot ETF onaylarıydı. Spot ETF, en basit anlatımla, yatırımcıların bir varlığı (örneğin altın veya Bitcoin) fiziki olarak bizzat satın alıp saklamak zorunda kalmadan, o varlığın anlık (spot) fiyatına birebir yatırım yapmalarını sağlayan bir borsa fonu. Wall Street’in kapılarının açılmasıyla birlikte trilyonlarca dolarlık fonların piyasaya gireceği düşüncesi, büyük hikaye yarattı. Ancak bugün geldiğimiz noktada bu büyük hikayenin tüketildiğini net bir şekilde görüyoruz. ETF’ler onaylandı, kurumsal alımlar büyük ölçüde gerçekleşti. Öncesinde geleneksel yatırımcı için Bitcoin’e maruz kalmanın tek yasal ve kurumsal yolu “MicroStrategy” hissesi (MSTR) almaktı. Şirket, fiili bir Bitcoin ETF’i gibi fiyatlanıyor ve varlıklarının net değerinin (NAV) çok üzerinde, devasa bir primle işlem görüyordu. Bugün ise yatırımcılar çok düşük komisyonlarla doğrudan varlık yönetim şirketleri BlackRock veya Fidelity üzerinden Bitcoin ETF’i alabiliyor. Piyasayı sürükleyen ana anlatının sona ermesi, Strategy’nin o eski “eşsiz” cazibesini kaybetmesine ve hisselerindeki primin erimesine neden oluyor.

Temettü yükümlülükleri 

Strategy’nin iş modeli teoride kusursuz bir döngüye dayanıyordu: Sermaye piyasalarına eriş, yüksek primli hisse veya tahvil ihraç et, elde edilen nakitle Bitcoin satın al. Ancak finansal piyasalarda her pozitif döngünün, işler tersine döndüğünde çalışan acımasız bir negatif yönü de var. Şu anda piyasanın kafasındaki en büyük soru işareti ve Bitcoin fiyatı üzerinde baskı yaratan ana unsur, Strategy’nin bilançosundaki imtiyazlı hisseler ve bunlara bağlı devasa temettü yükümlülükleri. Bitcoin, doğası gereği nakit akışı üretmeyen, temettü vermeyen ve faiz ödemeyen bir varlık.

Değeri tamamen piyasa fiyatına bağlı. Ancak şirketin ödemek zorunda olduğu borçlar ve temettüler somut Amerikan Doları cinsinden. Bitcoin belirli bir bandın içinde sıkışıp kaldığında ve şirket yeni hisse ihraç edip taze sermaye yaratmakta zorlandığında bu yükümlülükleri karşılamak için elindeki tek likit varlık olan Bitcoin rezervlerinin bir kısmını satmak zorunda kalabilir mi? Kurumsal inadın, bilanço gerçekliğine boyun eğip eğmeyeceği piyasanın en büyük sınavı olacağını söylemek sanırım yanlış olmaz.

Sermaye savaşları

Strategy’nin yeni sermaye bulmakta zorlanmasının bir diğer nedeni küresel piyasalardaki acımasız sermaye rekabeti. Likidite buharlaşmıyor sadece adres değiştiriyor. Paranın Bitcoin anlatısından çekilip çok daha somut, çok daha taze fırsatlara yöneldiğine şahit oluyoruz.

Şu anda devasa bir sermaye emişi var. SpaceX, OpenAI, Anthropic gibi geleceği şekillendiren şirketlerin mega halka arz süreçleri ve teknoloji yatırımları, piyasadaki taze parayı bir elektrik süpürgesi gibi çekiyor. Diğer yanda altın, gümüş ve yüksek getirili Amerikan tahvilleri geleneksel bir güvenli liman sunuyor. Ancak pastanın asıl büyük dilimini yapay zeka şirketleri alıyor. Yatırımcı, şu an bir kan kaybı sürecinde olan ve yeni bir hikaye üretemeyen kripto piyasaları yerine, her gün yeni bir teknolojik devrim duyuran yapay zeka şirketlerine yönelmeyi tercih ediyor. Strategy, kendi “dijital altın” rüzgarını yaratamadığı bu durgun dönemde, yapay zekanın fırtınasına sermaye kaptırıyor.

Son olarak, Strategy’nin üzerinde sörf yaptığı kripto okyanusunun genel likidite koşullarına bakmak zorundayız. Bu ekosistemin can damarı stabilcoin’ler, özellikle de Tether’dir (USDT). Geçen yılki en büyük ABD tahvili ve altın alıcılarından birinin Tether olması, sistemin ne kadar büyüdüğünü gösteriyor. Ancak devletler ve merkez bankaları bu kontrolsüz büyümeden rahatsız. Merkez Bankası Dijital Para Birimleri (CBDC) projeleri hız kazanırken devletlerin kendi dijital paralarının işleyebilmesi için stabilcoin’lerin kurduğu serbest ekosistemi regüle etmeleri hatta kısıtlamaları kaçınılmaz görünüyor. CBDC’leri korumak adına stabilcoin’lere yönelik olası bir regülasyon dalgası, kripto piyasasındaki likiditeyi anında kurutacaktır.

Likiditenin olmadığı bir ortamda Bitcoin fiyatı baskılanır, fiyat baskılandığında ise MicroStrategy’nin mNAV oranı düşer ve borç yükümlülükleri çok daha ağır bir bilanço krizi yaratır. Bu neden önemli çünkü mNAV bir şirketin piyasa değerinin elindeki Bitcoin ve diğer net varlıklarının toplam değerine oranını gösteren değerleme katsayısı. Peki, bu tablo bize Strategy ve Bitcoin için yolun sonunu mu gösteriyor? Kesinlikle hayır. Ana yatırım tezinin, sınırlı arzın ve fiat paraların (devlet tarafından değerli kabul edilen, altın gibi fiziksel bir karşılığa bağlı olmayan para) enflasyonist doğasına karşı dijital bir teminat olma özelliğinin hâlâ geçerli olduğunu düşünüyorum.

Ancak finansal piyasaların acımasız bir yüzü var. Yapay zeka devlerinin emeceği devasa sermaye, ETF hikayesinin doygunluğa ulaşması ve en önemlisi Strategy’nin temettülerini ödemek için olası büyük bir satış yapma ihtimali… Bu faktörler masada olduğu sürece mevcut satış baskısının bir süre daha devam edeceğini öngörmek zor değil. Hisse senedi piyasaları yükselmeye devam ederken Strategy’nin ve Bitcoin’in 145 bin dolar gibi yeni tarihi zirvelere ulaşmadan önce yatırımcılarına, bilançolara ve “asla satmam” diyen inatçı anlatılara biraz daha “acı” çektireceğini net bir şekilde söyleyebilirim. Yeni döngü, hikayelerle değil bilançoların bu acıya ne kadar dayanabileceğiyle şekillenecek.

Dört silindirli benzinli motoru 193 HP güç üreten ilk M3’ten sonra 1992, 2000, 2007, 2014, 2020 yıllarında yeni nesiller yola çıkmıştı. Son nesilde güç seviyesi 550 HP’ye ulaşırken dört tekerlekten çekiş sistemi de kullanıldı. M3 tutkunları için her bir neslin en önemli parçası güçlü, sesiyle mest eden benzinli motorlardı. Ancak otomotiv dünyası artık hızla değişiyor ve elektrik motorları içten yanmalı motorların yerini alıyor. Görünen o ki, yüksek performanslı içten yanmalı motor tutkunlarının bir kalesi daha düşüyor.

BMW, elektrikli otomobil dönüşümünde Avrupalı markalar arasında en iyi uyum sağlayanların başında geliyor. Özellikle “Neue Klasse” adını verdikleri yeni nesil tasarım ve teknoloji paketiyle yeni bir atılım daha gerçekleştirdi. Nitekim M Concept Neue Klasse, yeni tasarım anlayışı ve yeni teknolojiyi yansıtıyor. Evet, tasarıma alışmak biraz zaman alabilir. Yayvan görünen burun yapısında, 1970’lerde BMW’nin alametifarikası olan “köpekbalığı burnu” iyice öne çıkarılmış. Ancak alışıldık bir ‘BMW böbreği’ yani ızgara tasarımından eser yok. Bu etki, ışık imzasıyla yaratılmaya çalışılmış. “M Yellow Lights” adı verilen ve her farda iki adet bulunan sarı ışık çizgileri de bundan sonraki M otomobillerinde GT yarış otomobillerinde ve BMW M Hybrid V8’de de kullanılacakmış.

Farlar ve BMW böbreğini oluşturan ışık imzası aynı ünitede yer alıyor. İki üniteyi yukarıdan aşağıya kadar inen bir dikme ayırıyor. Kaput üzerindeki V şekilli bölümde bir de hava çıkışı bulunuyor, görevi elektrikli motorların soğutulmasına destek vermek. Arka tasarımda da uzun ve ince stop lambalarını ikiye bölen bir dikme bulunuyor. Fakat arkada BMW amblemine ev sahipliği yapan bölüm daha kalın ve tamponun alt kısmına doğru inceliyor. Bir M geleneği olan bombeli çamurluklar omuz çizgisini güçlendiriyor. Dış aynalar da aerodinamik özelliklere katkı yapacak şekilde tasarlanmış.

BMW Tasarım Şefi Oliver Heilmer de bu tasarımdaki her detayın performansa hizmet ettiğini ve Neue Klasse tasarımının BMW M karakterini yeni çağa taşıdığını söylüyor. Heilmer, ön ve arka tampon tasarımda trimaran tarzı teknelerden ilham almış. Üç parçalı tasarım sayesinde ön tamponun alt kısmına da yapısal destek sağlanmış. Bu bölümün yanı sıra kaputtaki hava çıkışında, arka tampondaki difüzörde ve iç mekandaki bazı parçalarda doğal fiber malzemelerden faydalanılmış.

İç mekanda sportiflik hissi, yarış koltuklarını hatırlatan dört koltuk, beş noktadan bağlantılı emniyet kemerleri ve roll bar ile sağlanıyor. Bir M otomobilinde direksiyon simidi, kapı içi ve roll bar’da ilk kez siyah nubuk kaplamalar kullanılmış. Kokpitteki temel tasarımı iX3 modelinden tanıyoruz. “Panoramic Vision iDrive” adı verilen ve ön camın altını boydan boya kullanan projeksiyon tipi ekran ve yamuk dörtgen formlu bilgi-eğlence ekranı M Concept Neue Klasse’de yerini almış. Vites seçicisi, vites ya da rejenerasyon kulakçıkları kırmızı renkle vurgulanırken M direksiyon simidi de olmazsa olmaz ekipmanlardan biri. 

Henüz tüm teknik detayları açıklanmasa da M Concept Neue Klasse’de dört elektrik motoru yer alıyor. Böylece her tekerleğe ayrı ayrı hükmedilebiliyor. BMW M eDrive, Neue Klasse’nin Gen6 teknolojisine sahip. Tüm sistemler “Heart of Joy” adını taşıyan yüksek performanslı merkezi bilgisayarla yönetiliyor. 800V altyapıya sahip araçta 100 kWh’ten daha büyük kapasiteye sahip batarya ile uzun menzil sorunun da çözülürken BMW M’ye özel optimize edilen altıncı nesil silindirik hücrelerle performans ve hızlı şarj için gerekli yapı da oluşturulmuş.

Devrim niteliğindeki M Concept Neue Klasse’nin teknik detayları açıklandıkça heyecan ve beklenti yükselecek gibi görünüyor. Bakalım M3 sahipleri yeni tasarım ve teknolojiyi nasıl karşılayacak? 

Kastel’e adım attığımızda mekanda hummalı bir tadilat süreci vardı. Bu hazırlık sadece bir isim ve dekorasyon değişikliğinden ibaret değil; bu etkileyici duvarların arasında yaklaşık üç yıl önce filizlenen, bugün 22 şehre yayılan Candela Concert de yenileniyor, alanın tarihi dokusuyla çok daha bütünleşik, tiyatral bir sahne tasarımına evrilerek. Candela, yüzlerce yıl öncesinin loş ve bir o kadar sinematografik atmosferini modern şehirlerde, titreyen binlerce mumun ışığında konserlerle yeniden canlandıran bir konsepte dayanıyor. Özyiğit’i dinlerken salt geçmişe ait bir estetik dilin değil, günümüz kültür - sanat endüstrisinin niş iş modellerinden birinin öyküsüne de tanıklık ediyorsunuz. Candela, bugün yaklaşık 450 bin kişiye ulaşan bir konser zincirine dönüşmüş durumda. Ancak işin operasyonel tarafı zorlu.

Özyiğit, klasik müzik dünyasına sonradan dâhil olanlardan. 2010’da Boğaziçi Üniversitesi’nde Yönetim Bilişim Sistemleri okurken arkadaş grubuyla müzik organizasyonları yaparken bulmuş kendini. Mezuniyetin ardından bu işi tamamen profesyonelliğe taşımış. Ortaklarıyla bir araya gelerek Karaköy Sokak Festivali ve Gezgin Fest gibi büyük ölçekli rock organizasyonlarına imza atmışlar. Sektörün operasyonel çarklarından gelen deneyimi, farklı klasik müzik projeleriyle kesişince de yeni bir yol başlamış.

İngiltere’de karşılaştığı mum ışığında konser konsepti ise o yolun en güçlü ilhamlarından biri. Ancak Özyiğit, Türkiye’de bu fikri birebir kopyalamak yerine, yerel kültürün ritmine ve eserlerine göre yeniden tasarlamak için kolları sıvamış. Bu strateji ona göre Candela’yı benzer konsepteki oluşumlardan ayıran en temel özellik.

Klasik Batı müziğinin unutulmaz eserleriyle Mozart, Chopin, Bach ve Vivaldi’nin notalarıyla sunulan repertuarda, ilk yarının ardından dinleyici kendini bambaşka bir atmosferde konseri duyusal bir deneyim eşliğinde sürprizlerle dolu bir performans olarak yaşarken buluyor. Konser öncesi ve sonrasındaki birer saatlik serbest zaman ise seyirciyi loş mum atmosferinde fotoğraf çeken, sahneye yakından bakan ve bunu paylaşan birer içerik üreticisine dönüştürüyor. İş modelinin en güçlü kırılımı ise repertuvar yönetimindeki esneklik.

Özyiğit, İstanbul’dan sonra ilk turneyi, İzmir veya Ankara yerine Urfa’da yaptıklarını özellikle de Anadolu’da ayakta alkışlanan beş - altı dakikalık özel koreografili “aerial dance” (havada asılı dans) performansını anlatmadan geçmiyor. Proje ilk başladığında sahnede sadece üç sanatçı yer alırken bugün kadro aynı anda üç - dört farklı şehirde eş zamanlı performans gösterebilecek şekilde genişletilmiş. Konservatuar mezunu ve en az 15 - 20 yıllık deneyimi sahip 16 kişilik bir sanatçı kadrosu var Candela’nın. Reklam, pazarlama, yönetim, kreatif ve teknik kadrolar dahil edildiğinde ise ekip ‘şimdilik’ 72 kişi. 

Mumdan sahne

Candela’da sahnede kullanılan LED mum sayısı 30 ila 35 bin arasında değişiyor. Bu, lojistik açıdan olduğu kadar maliyet açısından da ciddi bir yük. Bu mumlar, her konser sonrası değiştirilmesi gereken üç pille çalışıyor. Bu da tek bir etkinlik için yaklaşık 90 bin pil demek. Özyiğit, “Bu sayı hem tedarik açısından karşılanması zor bir yük hem de doğa için kabul edilemez bir atıktı” diyor. Bu noktada, 15 kişilik teknik ekip devreye giriyor. Atölyede yürütülen titiz bir çalışmayla binlerce mum tek tek gizli şeffaf kablolarla elektrik sistemine bağlanıyor ve sürdürülebilir bir çözüm geliştiriliyor.

Seyircinin dijital dünyada her şeyi saniyeler içinde tükettiği bir çağda, yaptıkları işin zorluğuna değiniyor Öztürk. Programlarını sürekli güncelliyorlar ama esas ekranlardan aktarılamayacak o ‘görülemeyen canlı enerjiyi’ satma stratejisi üzerine kurulu yaklaşımları. Sosyal medya postlarında konserin sadece beş dakikalık en yalın hali gösterilip, şovun tepe (peak) noktaları gizli tutularak insanlarda güçlü bir merak duygusu uyandırılıyor.

Ancak uzak şehirlere gitmek, devasa çarkı döndürmek için aşmak zorunda kaldıkları operasyonel bariyerler de zorlu. En büyük gider kalemi olan mekan ve lojistik yönetiminde, tarihi mekanların kısıtlı takvimleri nedeniyle turneler çoğunlukla kültür merkezleri üzerinden yürütülüyor. Programın en yeni halkası çocuklara özel hazırlanan 30 dakikalık “Kids” konsepti. Ağustostaki büyük sürprize geldiğimizde ise Özyiğit gülümseyerek ketum tarafını gösteriyor ve “Şimdilik sır” diyerek detayları vermiyor. Biz yine de masadan ipucuyla kalkmayı başarıyoruz: Hologram teknolojisiyle müzik tarihinin efsane bestecilerini yeniden sahneye davet edecek sıra dışı bir deneyim yolda.

Hazırlıkları tüm hızıyla devam eden müzenin kapısından içeri girenleri, denizciliğin o tanıdık parıltılı vitrininden ziyade; makine dairelerinin, köprüüstlerinin, seyir masalarının ve gemilerin doğru çalışmasını sağlayan teknik aletlerin dünyası karşılayacak. Meşe, müze tasarımını yaparken büyük ve parlak anlatılar yerine küçük parçaların içinden çıkan büyük denizcilik hikayelerini yakalamaya odaklanmış. Zira denizcilik tarihi, makine dairesinde tutulan nöbetlerde, fırtınada çalışan cihazlarda, bir sefer boyunca çıkarılan gemi gazetesinde, kamaradan geriye kalan bir anahtarda ya da batmış bir gemiden kurtulan tek kişinin anlattıklarında da saklı. Bu yönüyle İlkfer, yalnızca eski denizcilik objelerini sergileyen bir yer değil; ticaret gemilerinin omuzlarında taşınan büyük ve çoğu zaman görünmez emeği anlatan dinamik bir bellek mekanı.

Makine dairesinden gelen bir bakış

Bu müze fikrinin arkasında, denizciliğe dışarıdan bakan bir koleksiyoner değil, makine dairesinden gelen bir isim var. “Ben bir denizciyim. Gemilerde nasıl bir yaşam olduğunu biliyorum” diyen Meşe’nin kişisel hikayesi, müzede dolaşırken aralara giriyor zira bu koleksiyon ile yaratıcısını birbirinden ayırmak mümkün değil. Meşe, Kabataş Erkek Lisesi’nde yatılı okurken denizci öğrencileri, beyaz üniformaları ve filikaları görerek denizciliğe ilgi duyuyor. Sonra İTÜ Denizcilik Yüksek Okulu’na giriyor, makine bölümünü seçiyor. 1977’de mezun olan Meşe, 10 yıldan uzun bir süre gemilerde çalışıyor. 1989’da denizi bırakıp ticarete atılsa da meslekten kopmuyor.

Onun arşivleme refleksi de tam olarak bu gençlik yıllarına dayanıyor. Deniz Nakliyat’ın Kocaeli gemisinde üçüncü mühendis olarak çalışırken, uzun Avustralya seferinde tam 18 sayı gemi gazetesi çıkarıyor. “Ben bu gemide 18 tane gazete çıkarttım. Çünkü vaktimi değerlendirmem lazımdı” diyor Meşe. Kraft kağıtlarına hazırladığı bu gazeteler, tüm mürettebatın merakla beklediği, gemi içinde dolaşan küçük bir yayına dönüşüyor. Güçlü çizim yeteneği ve mizah gücü, o günlerin zorlu gemi hayatını bugüne aktarıyor. Biraz muziplik ve ölçülü bir müstehcenlik de var bu gazetelerde; mürettebatın hayatında ne varsa ve ne eksikse Meşe bunları neşeli sayfalara akıtmış. Koleksiyondaki her objede aynı içeriden bakış hissediliyor: Gemide yaşamış, çalışmış ve deniz kültürünü benimsemiş birinin rafine dikkati...

Küçük bir anahtardan gemi kazasının anatomisine

Tarsus gemisinin ikinci mühendis kamarasına ait anahtar, bu mikro odaklı bakışın en çarpıcı örneklerinden biri. Meşe, “Bir tek bu var gemiyle ilgili. Her şey yanmış gemide” diyerek anahtarın taşıdığı ağırlığı anlatıyor. İlk anda küçük, neredeyse sıradan bir obje gibi görünen bu parça; Meşe’nin elinde Paşabahçe açıklarında yaşanan bir çarpışmaya, büyük bir yangına, hayatını kaybeden denizcilere ve geminin daha sonra Amerika’ya kadar uzanan maceralı geçmişine açılıyor. Tek bir anahtardan yola çıkıp geminin geçmişini, kaza kayıtlarını, fotoğrafları ve tanıklıkları takip eden Meşe, küçük bir parçayı bütün bir gemi biyografisinin merkezi haline getiriyor.

Benzer bir iz sürme hikayesi Aygaz gemisinde de var. 1960’ların sonunda fırtınada batan küçük LPG gemisinde 19 kişi bulunuyor; 18’i hayatını kaybediyor, yalnızca tek bir kişi sağ kalıyor. Meşe bu kazanın peşine düşüyor, hayatta kalan o kişiyi buluyor ve onunla konuşuyor. Sorusu basit ama önemli: “Bu gemi neden battı?” Cevap yalnızca teknik bir açıklama değil dönemin gemi inşa pratiğine, deniz emniyetine, küçük gemilerle uzun ve zor hatlarda çalışmanın risklerine kadar uzanan yapısal bir hafıza sunuyor.

Dünya tarihine açılan sancaklar

Koleksiyonun bazı parçaları ise ticaret denizciliğini Türkiye sınırlarının ötesine taşıyarak dünya tarihiyle buluşturuyor. Pearl Harbor baskını sırasında Japonların dokunmadığı bir hastane gemisi olarak anlatılan, daha sonra yolcu gemisine çevrilip Türkiye’ye gelen Ankara gemisi bunlardan biri. Meşe; geminin hastane geçmişini gösteren detayları, kaptan fotoğraflarını, dönemin sosyal hayatına dair izleri ve gemiye ait belgeleri bir araya getiriyor. Böylece Ankara, yalnızca bir yolcu gemisi olmaktan çıkıyor; savaş, diplomasi ve Türkiye’nin modernleşme hikayesiyle iç içe geçen canlı bir belleğe evriliyor.

Karadeniz Vapuru ise İlkfer koleksiyonunda bir gemi parçasından çok, Meşe’nin üzerinde çalıştığı geniş bir araştırma dosyasıyla yer alıyor. 1926’da genç Cumhuriyet’in ürünlerini, sanatını, madenlerini, sanayi kabiliyetini ve modern yüzünü Avrupa limanlarında tanıtmak üzere seyyar sergi gemisine dönüştürülen Karadeniz, bu yönüyle ticaret denizciliğinin yalnızca yük ve yolcu taşımaktan ibaret olmadığını da gösteriyor. Meşe, Karadeniz’in Avrupa seferini 1 Temmuz Kabotaj Bayramı’nın ilanı, Türk bayraklı gemilerin kendi limanlarında söz sahibi olması ve genç Cumhuriyet’in denizcilikte “biz bu işi yaparız” iradesiyle birlikte okuyor. Bu çalışma için konuyla ilgili kitapları toplamış, döneme ait bir talimatnameyi de Osmanlıcadan Türkçeye çevirtmiş. Böylece Karadeniz Vapuru, Cumhuriyet’in denizden kurduğu temsil ve özgüven anlatısının parçası olarak müzede yer buluyor.

Hurdaya değil hafızaya

Teknik objeler, bu anlatının başka bir katmanını oluşturuyor. Kalibrasyon aletleri, ölçüm cihazları, makine parçaları ve köprüüstü ekipmanları; denizciliğin yalnızca romantik bir yolculuk değil, hassasiyet, bakım, kontrol ve mühendislik disiplini gerektiren bir çalışma alanı olduğunu hatırlatıyor. Bir geminin güvenle seyre devam etmesi, çoğu zaman görünmeyen bu mekanik düzenin işlemesine bağlı. İlkfer koleksiyonundaki bu parçalar, mühendisliğin gündelik hayattaki karşılığını ve ticaret gemilerinde güvenliğin aslında ne kadar hayati ayrıntılar üzerine kurulduğunu gösteriyor.

Gemicilik günlerini geride bıraktığında Meşe’nin iş hayatı, yine gemicilik sektöründe devam ediyor. Denizde ve makine mühendisliğinde biriken tecrübesi, 1989’da Feramuz Aşkın’la birlikte İlkfer Grup’un kuruluşunun temelini oluşturuyor. Başlangıçta ürün ve servis sunan şirket yıllar içinde uluslararası temsilcilikler, kalibrasyon hizmetleri, yedek parça, yakıt ve yağ analizi, gemi yönetim yazılımları ve servis ağlarıyla bir şirketler grubuna evriliyor.

Bu kurumsal hikaye, müze fikrinden ayrı değil; aksine onun zeminini oluşturuyor. Gemiciliği yalnızca bir iş olarak görmeyen Meşe, “Biz bu meslekten para kazandık. Kazandığın yere katkıda bulunman gerekir” diyor. Koleksiyon da bu düşüncenin somut sonucu olarak ortaya çıkmış. İlkfer’in bugün müze, kütüphane ve sanat merkezi gibi sosyal-kültürel alanlara uzanması, bu birikimin yalnızca ticari değil deniz kültürünü korumaya dönük köklü bir çabaya dönüştüğünü kanıtlıyor.

Türkiye’nin yükünü taşıyanların hikayesi

Müzenin ziyarete açılmasıyla birlikte ticaret denizciliği, Türkiye’de ilk kez bu kadar doğrudan kendi diliyle anlatılacak. Burada yalnızca gemilere bakılmayacak; bir ülkenin yük taşıma geçmişine, liman kültürüne, mühendisliğine, deniz emniyetine, armatörlerine, zabitlerine, makinistlerine ve gemide geçen gündelik hayatın yalın gerçeklerine tanıklık edilecek.

Koleksiyonu incelerken insanın aklında en çok şu kalıyor: Denizcilik tarihi yalnızca denize açılan büyük gemilerin tarihi değil. Bazen bir makine telgrafında, bazen bir köprüüstü lambasında, bazen bir kamaradan kalan anahtarda, bazen de fırtınadan sağ çıkan tek kişinin cümlelerinde saklı. İlker Meşe’nin yaptığı iş de biraz bu yüzden önemli. Hurdaya giden gemilerden yalnızca metal çıkmıyor; denizciliğin belleği de oradan kurtarılıyor. Koleksiyon hurdaya gitmek üzere olan bu geçmişi ayırmak, saklamak ve yeniden anlatmak için kuruluyor.

Biz, Meşe’nin özellikle cumartesi günleri gezdirmeyi tercih ettiği diğer özel konukları gibi şanslıydık. Onun anlatımı, her objenin ardındaki hikayeyi hissetmemizi sağladı. Zaman zaman tüylerimizi ürperten ve bizi derinden duygulandıran bu hikayeler; müze 2027’nin ilk aylarında Tuzla’da kapılarını açtığında yine Meşe’nin kendi sesinden, bu defa kulaklıklar aracılığıyla tüm ziyaretçilerin seyrine eşlik edecek.

Bu ay kapağımızda yer alan ve Nilgün Balcı Çavdar’ın mahir kaleminden okuyacağınız Enis Hulli portresi bunun dikkat çekici örneklerinden biri. Portföyünden çıkan ‘unicorn’lar, başarılı yatırımlar, güçlü büyüme hikayeleri elbette önemli. Ama onun hikayesini rakamlarla açıklamak eksik kalıyor. Çünkü Hulli’nin kurduğu sistemin merkezinde yalnızca finansal analiz yok hatta başlangıçta hiç yok. Yıllara yayılan ilişkiler ağı, güven duygusu, sosyal sezgi ve insan okuma becerisi var. Lise yıllarından başlayan bağların, dostlukların ve güven ilişkilerinin bugün milyar dolarlık şirketlerin temel taşlarından birine dönüşmesi tesadüf değil. “Şeytan tüyü” denen o tarif edilmesi zor özellik Hulli vakasında görüyoruz ki, aslında sosyal zekanın en rafine biçimi.

Önümüzdeki dönemde iş dünyasında en kritik ayrımın da burada oluşacağını düşünüyorum. Strateji üretmek, rapor hazırlamak, kod yazmak hatta yaratıcı içerik üretmek bile giderek otomatikleşiyor. Ancak güven inşa etmek, bir insanın içindeki potansiyeli sezmek, doğru insanları bir araya getirmek, zamanlamayı hissetmek, bir odanın enerjisini okumak ya da kriz anında karşı tarafa “yalnız değilsin” hissini verebilmek, içtenlikle bağ kurabilmek… Bunlar hâlâ sadece insana dair beceriler.

Enis Hulli’nin e2vc ile yarattığı ekosistemin kodlarını okumak, özellikle girişim kasının son derece geliştiği gençler için ilham verici olacak.

E2vc beş unicorn çıkararak küresel risk sermayesi piyasasında üst dilime yerleşti / Haber Detay - Tıkla Oku

Biz bu haldeyken Batı dünyasının da çok iyi durumda olduğunu söylemek zor. ABD Başkanı Trump zaten kaos ve şaşkınlık yaratmada tek kişilik orkestra. Avrupa desek kendi içine kapanmış; kimlik savaşları, kurumsal çözülme, aşırı sağın yükselişi. Kısacası gündemler, kafalar, anlar baştan aşağı kaos.

Bir de Doğu’ya bakalım o zaman… Pekin sessizce oturuyor ama bu dünyanın geneli açısından pek de hayırlı bir sükunet değil bence. Çünkü izliyor, sessiz ve derinden yürüyor! Tarihin en pahalı reality show’una sessizce tanıklık ediyor.

Çin, Orta Doğu’da tek bir füze atmadı. Zira her Patriot lansmanında, her F-35 sortisinde, her Tomahawk’ın yayında –Çin’in yüzlerce uydusu harıl harıl kayıt yapıyor. Çin’in Jilin-1 uydu ağı, şu an 300’den fazla gözle dünyayı tarıyor; on yılın sonunda bu sayının 600’e çıkması hedefleniyor. Başkalarına bakarkenki çözünürlük seviyesi, 0,3 metreye kadar indi. Sıradan bir rakam değil bu: Araba lastik izlerinden motor ısı imzalarına, uçak gemisine yüklenen mühimmat miktarından ikmal gemilerinin rotasına kadar her şey matematiksel bir çatışma planına dönüştürülüyor Çin veri merkezlerinde. Her Patriot pil ateşlendiğinde Çin sensörleri tam tepki süresini ve radar frekans kaymalarını hesaplıyor. Her F-35 sortisinde, stealth kaplamasındaki en küçük elektronik ayak izi bile kaydediliyor artık. Tomahawk’ların tam yörüngeleri izleniyor. Neden mi? Amerikan komuta - kontrol zincirinin görünmez ipliklerini mercek altına almak için elbet! Ve bu istihbarat birikmesi gerçek zamanlı çalışıyor.

Yarım asır sürecek geleneksel casusluk çalışması, saatte bir yüksek hızlı uydu bağlantısıyla indiriliyor. Peki bu veriler Çin’in ne işine yarayacak? Çin, ABD savunma sistemlerinin telemetrisini kaydederek kendi hipersonik silahlarını tam olarak bu sistemleri devre dışı bırakacak şekilde kalibre ediyor. NATO kuvvetlerini bir çatışma resmen başlamadan kör edecek “erişim engelleme” sistemleri geliştiriyor. İran üzerinde öğrenilen her ders, Batı’nın henüz göremediği ve durduramadığı yeni nesil füzelerin devrelerine işleniyor.

Ama asıl çarpıcı olan işin psikolojik boyutu: Çin, baskı altındaki ABD komutanlarının nasıl karar verdiğini izliyor, taktik önyargılarını haritalıyor. 30 yıldır tekrar eden kalıpları, refleksleri, kör noktaları tespit ediyor. Zamanı geldiğinde silahlarla değil –veriler üzerinden hesaplanmış taktiklerde savaşacaklar.

Bu bir gözetleme operasyonu değil, canlı hasta üzerinde yapılan bir otopsi gibi adeta. ABD milyarlarca dolar harcıyor; Çin bu harcamanın performansını kaydediyor. Sonuç net: Amerikan gücünü, kendi zayıflığında boğacağı parazitik bir istihbarat modeli inşası!

Askeri alandan çıkıp biraz da sanayide neler yaptıklarına bakalım. Tablo aynı derecede çarpıcı, sadece daha sessiz. Sadece bir örnek: Xiaomi, geçen yıl Münih’te küçük ama son derece stratejik bir mühendislik merkezi kurdu. BMW’den, Mercedes’ten, Porsche’den yaklaşık 50 uzman apartıldı. Bu isimler batı teknolojilerinin standartlarını yazan insanlar. Onlarca yıllık premium mühendislik bilgisi, tek bir işe alım döngüsüyle Çin’in eline geçti. Çin neye para harcaması gerektiğini iyi biliyor.

Avrupa otomotiv mükemmeliyetini inşa etmek bir asır aldı. Çin onu tek bir döngüde yutmuş oldu. 2027’deki Avrupa lansmanı için hazırlanan araç, üç şeyi tek bir üründe birleştiriyor: Alman hassasiyeti, Çin ölçeği, Silikon Vadisi yazılımı. Bu kombinasyon daha önce hiç var olmadı. Ve bu mühendisler eski işverenlerine karşı tasarlanan arabalar üzerinde çalışıyor –kendi elleriyle yetiştirdikleri rakipler.

Askeri takip ve sanayi adımları birbirinden ayrı gelişmeler değil elbet. Bunlar tek bir stratejinin farklı cephelerdeki uygulamaları. Çin onlarca yıldır tek bir ilkeyle hareket ediyor –en stratejik silah sabır ve sessizliktir! Başkaları savaşırken veri topla, ötekinin hatasından öğren, onlar kendi içlerinde debelenirken o kaosun içinden bilgi, yetenek ve fırsat devşir. Bunu savaş alanında da, üretimde de, akademide de yapıyor, sermaye akışında da yapıyor.

Biz ne yapıyoruz? Üniversite açıp kapıyoruz, demokrasi kültürümüzü yıkıyoruz, sermayeyi siyasetin ihtiyacına göre elden ele taşıyoruz, kurunun yanına yaşı da katıp kıymetli insanlarımızı hapislerde çürütüyoruz, tüm enerjimizi yargı süreçlerine heba ediyoruz vs. Bizim kaosumuz, Çin’in işine geliyor.

Gündem yönetiminiz kısa vadeli reflekslere mahkûm durumda. Oysa dünya yeniden biçimleniyor –hem güvenlik mimarisi hem sanayi dengesi hem teknoloji egemenliği…

Gürültü stratejik bir sis perdesi olabilir ama asıl hareket, her zaman sessizliğin içinde yaşar, büyür ve bir gün hepimizi ham yapar. 

Ama birçok CEO hâlâ çözümün yeni bir organizasyon şeması olduğuna inanıyor. Yanlış metafor. Organizasyon tasarımının geleceği belki de Kirigami’ye –yani kesmelerin de kullanıldığı Japon kağıt katlama sanatına– daha çok benziyor. Kesikler önemli çünkü stratejik boşluklar içeren yapılar daha esnek, daha genişleyebilir ve daha dayanıklı olabiliyor.

Mühendislikte Kirigami prensipleri bugün genişleyebilen materyaller ve adaptif yüzeyler geliştirmek için kullanılıyor. Modern organizasyonların ihtiyacı da tam olarak bu: Öngörülebilirlik değil yeniden şekillenebilme kapasitesi. Kazananlar artık en optimize olmuş şirketler değil en kolay biçim değiştirebilenler.

Haier bunun çarpıcı örneklerinden biri. Çinli beyaz eşya devi yaklaşık 12 bin yöneticilik pozisyonunu kaldırıp çalışanlarını binlerce otonom mikro girişime dönüştürdü. Şirket, merkezi kontrol yerine müşteri ihtiyaçları etrafında oluşup dağılan kendi kendini organize eden yapılar kurdu. Sonuçta sadece dünyanın en büyük beyaz eşya markalarından biri olarak kalmadı; aynı zamanda platform benzeri bir ekosisteme dönüştü.

Bu klasik “çeviklik” değil. Çeviklik hâlâ sabit bir yapının hızlı hareket ettiğini varsayar. Burada ise daha farklı bir durum var. Ben buna “sürdürülebilir amorfi” diyorum. Yani organizasyonun kimliğini korurken sürekli biçim değiştirebilmesi. Çeviklik ve esneklik, organizasyonların belli dönemlerde şekillerini, süreçlerini ve statejilerini değiştirmelerini vazediyor. O belli dönemlerin arasında ise statik bir duruş sergiliyor örgütler. Sürdürülebilir amorfi ise tanımlı bir statik duruştan uzak kalıyor ve sürekli “kımıl kımıl” hareket ediyor. 

Bugünün organizasyonları artık bir şefin yönettiği orkestradan çok ‘caz jam session’larına benziyor. Kimsenin tüm notaları kontrol etmediği, liderliğin melodiye göre el değiştirdiği, uyumun emirle değil ortak ritimle oluştuğu yapılar. Bu dünyada organizasyon şeması artık sabit bir komuta zinciri değil sürekli yeniden şekillenen bir etkileşim haritası. Peki, yapay zekanın rolü ne olacak? O partisyon işlerini devralırken insanlara doğaçlama, sezgi ve gerçek zamanlı uyum üretme becerisi kalacak.

Silikon Vadisi yıllardır sessizce bu yöne ilerliyor. Valve neredeyse hiyerarşisiz çalışıyor. Spotify’ın “squads ve tribes” modeli askeri komuta zincirinden çok doğaçlama yapan bir caz topluluğunu andırıyor. Netflix ise yüksek yetenek yoğunluğu ve dağıtılmış karar alma sayesinde büyüdü; sıkı bürokrasi sayesinde değil.

Örüntü artık net: Karmaşıklık içinde başarılı organizasyonlar giderek daha modüler, ağ yapılı, akışkan ve geçirgen hale geliyor. Ve burada tekrar Kirigami’ye dönüyoruz. Kirigami’nin dehası şu: Kesikler kusur değil. Adaptasyonu mümkün kılan şey tam olarak onlar. Organizasyonlarda da durum aynı olabilir. Boş kapasite her zaman verimsizlik değildir. Otonomi düzensizlik değildir. Fazlalık her zaman israf değildir. Gayriresmî ağlar yönetsel başarısızlık değildir. 

Bazen sistemi ayakta tutan şey tam da bu boşluklardır. Yoklayın kendinizi, boşluk var mı? Kıymetini bilin. 

Révay, eşi Günter Müller ile birlikte yeni bir “çekici zehirli şeker yemi” türü geliştirdi. Sivrisinekler bu yemden beslendiğinde yüzde 90’a varan oranlarda ölüyordu. Yaptığı iki yıllık çalışma, sıtma vakalarında yüzde 10’luk azalmaya yol açtı.

İspanya

Forbes İspanya, İspanyol profesyonel futbol takımı Celta Vigo’nun başkanı ve ülkenin en üst düzey ligi olan La Liga’daki tek kadın yönetici olan Marián Mouriño ile konuştu. 50 yaşındaki iş kadını, 2023 yılında babası Carlos Mouriño’dan görevi devraldı. Carlos Mouriño, Celta Vigo’nun ana sahibi ve İspanya ve Meksika’da faaliyet gösteren aile şirketi Corporativo GES’in kurucusu. Bu şirketin başkanlığını yapan Marián, ayrıca 2024 yılında “As Celtas” adında bir kadın futbol takımı kurdu.

Romanya

Komşu Ukrayna’da insansız hava aracı kullanımının hızla arttığı bir ortamda Romanya’nın yeni gelişmekte olan insansız hava aracı sanayisi de büyüyor, diye bildiriyor Forbes Romanya. “BraveX.Aero” adlı bir girişim, askeri kullanımın (gözetleme) yanı sıra acil tıbbi hizmetler ve arama kurtarma amaçları için uzun menzilli insansız hava araçları geliştiriyor.

2020 yılında kurulan BraveX, melek yatırımcılardan ve Avrupa Birliği’nin bir kolu tarafından desteklenen kentsel mobilite hızlandırıcısı inVest’ten 800 bin doların üzerinde kaynak buldu.

Tayland

“Suki Teenoi” adında bir ‘hot pot’ (kendin pişir kendin ye) restoran zinciri, 7 dolardan başlayan sınırsız büfe öğünleriyle her gün Tayland genelinde 100 bin müşteriyi kendine çekiyor. Restorancılıkla uğraşan bir aileden gelen 34 yaşındaki Nattamon “Fern” Pisankitvanich, bu işletmeyi sekiz yıl önce kurdu ve hâlâ babasından rehberlik alıyor. 10 bin kişiyi istihdam eden 106 şubeli zincirin geçen yılki geliri 290 milyon dolara ulaştı.

Dr. Ceyhun Emre Doğru
Corpera Consulting Yönetici Ortağı

The Age of Insight
Yazar: Eric R. Kandel

Nobel ödüllü nörobilimci Eric Kandel, insan zihninin nasıl çalıştığını anlamak için bilimi, sanatı ve psikolojiyi bir araya getiriyor. Kitap, 1900’lerin başındaki Viyana şehrini merkeze alarak; sanatçılar, düşünürler ve bilim insanlarının insan zihnini anlama çabasını inceliyor. Freud’dan Klimt’e uzanan bu entelektüel atmosfer üzerinden bilinç, yaratıcılık, duygu ve karar alma gibi konular hem nörobilim hem de sanat tarihi perspektifiyle ele alınıyor. Özellikle insan davranışını, liderliği ve yaratıcılığı daha derin anlamak isteyenler için farklı disiplinleri buluşturan etkileyici bir çalışma.

The Pyramid Principle
Yazar: Barbara Minto

İş dünyasında iyi fikirlere sahip olmak kadar o fikirleri açık ve ikna edici şekilde anlatabilmek de kritik önem taşıyor. Eski bir McKinsey danışmanı olan Barbara Minto, klasikleşen bu kitabında düşünceleri nasıl yapılandırmamız gerektiğini anlatıyor. Özellikle yöneticiler, danışmanlar ve sunum yapan profesyoneller için geliştirilen “Pyramid Principle” yaklaşımı, karmaşık fikirleri net, mantıklı ve hızlı anlaşılır hale getirmeyi amaçlıyor. Etkili iletişim ve stratejik düşünceyi bir araya getiren güçlü bir rehber.

Dr. Ecmel Ayral
Akademisyen ve UnLearn Akademi Kurucu Üyesi

Persepolis
Yazar: Marjane Satrapi

Persepolis, İran’a dair bir sorgulama belgesi. Kendi yönetimleri dahil herkesin düşman gördüğü nitelikli bir halkın hikayesi. Zihnimde vahşetle, kör şiddetle ve zulümle yer etmiş bu ülkenin halkının, bu esir milletin sesini ilk duyduğum an bu çizgi romanı okuduğum andı diyebilirim. Üzerinden 20 yıl geçmiş neredeyse ve şimdi bütün bölgeden öteye neredeyse bütün dünya benzer bir otokrasi tehlikesiyle karşı karşıya. Hepimiz Persepolis vatandaşı olmaya çok yakınız ve aynı gemideyiz sahiden. Yalanlardan, efsanelerden, nefret hikayelerinden uzak durup onurlu bir milletin gerçek hikayesini anlamak isteyenler için Persepolis çok kıymetli bir kitap.

Pooh’nun Taosu
Yazar: Benjamin Hoff

Pooh deyip geçmeyin, kendisinin özel bir iş yapış şekli vardır ve içinde bulunduğumuz kaotik ortamda ihtiyacımız olan “resilience” için biçilmiş kaftandır. Çevirmenin ifadesiyle “Diğerlerini seven, her durumda onların yanında olmaya çalışan sevecen bir dost, yılmaz bir iyimser ve en kötü durumda bile çözüm arayan sevimli bir ayı…” diye gidiyor cümle ama ben onun yerine lider ve takım arkadaşı demeyi uygun görüyorum. Hiyerarşinin erozyona uğradığı bir dünyada yaptığımız işe anlam ve ruh üflemeyi ancak Pooh gibi liderler başarabilir.

The Age of Unreason
Yazar: Charles Handy

Kendisiyle tanışma şansına eriştiğim merhum kahramanım Charles Handy, yaklaşık 40 yıl önce yazdığı bu kitabında aslında rasyonel aklın veriminin azaldığı bir dünyayı tarif ediyor. Fark yaratacak olanın benim tabirimle “sürrasyonel” yaklaşım olduğunu yani insan yaratıcılığı, sezgisi, aykırı düşünebilme yetisi olduğunu o zamandan söylemiş. İçinde bulunduğumuz karmaşaya anlam vermek ve şiddetli fırtınayla baş etmek istiyorsanız güncel, popüler klişelerden uzaklaşın, konunun temeline inin, orada Charles Handy’yi göreceksiniz. Okuyun, sarılın, benden de selam söyleyin.

Ayşe Burçak Güven
Forbes Türkiye Yayıncısı, Kurucu Ortağı

Normal Efsanesi
Yazar: Gabor Maté

Bu kitapta Maté, travmayı toplumun ürettiği sistematik bir çıktı olarak tanımlıyor. Klinik pratiğimde defalarca gördüm: Kurumlar da insanlar gibi travma taşır. Baskı altında şekillenen karar alma mekanizmaları, sürekli tehdit algısıyla daralan yaratıcılık, “normal” kabul edildiği için sorgulanmayan ama aslında işlevsiz olan hiyerarşiler… Bu kitap size bir mercek sunuyor: Çalıştığınız sisteme, yönettiğiniz insanlara ve kendinize farklı bir gözle bakma imkanı. İş dünyasında “yüksek performans” diye kutsadığımız pek çok davranışın aslında kronik stresin ürünü olduğunu görünce liderlik anlayışınız da değişiyor.

Gökhan Kula
Fon Yöneticisi ve Almanya Merkezli ALPS Family Office AG Kurucu Ortağı

Chip War
Yazar: Chris Miller

Tarih ve ekonomi uzmanı Chris Miller bu kitabında, ABD ile Çin arasında giderek sertleşen stratejik rekabetin en kritik cephelerinden birine odaklanırken yarı iletken endüstrisinin tarihsel gelişimini de akıcı şekilde anlatıyor. Bir zamanlar Intel öncülüğünde sektörde lider olan ABD’nin bu hakimiyeti Asya’ya kaptırması, küresel güç dengelerindeki kırılmanın en somut göstergesi. Olası bir Çin - Tayvan geriliminin neden tüm dünya ekonomisi ve finansal piyasalar açısından sistemik bir risk oluşturduğunu anlamak için son derece değerli bir eser.

Why Nations Fail
Yazar: Daron Acemoğlu, James Robinson

Nobel ödüllü ekonomist Daron Acemoğlu ve siyaset bilimci James Robinson’ın kaleme aldığı Why Nations Fail, ekonomi meraklıları ve bazı ülkelerin neden kalıcı ekonomik başarı ve refah üretirken bazılarının gelişmekte zorlandığını anlamak isteyen herkes için önemli bir eser. Bugünün dünyasında artan korumacılık, jeopolitik bloklaşma ve siyasi belirsizlikler çağında, yatırımcılar için kurumsal altyapıların önemini ve dünyada değişen ekonomik güç dengelerini anlamak adına güçlü bir referans niteliğinde.

Handan Bayındır
Forbes Türkiye Genel Yayın Yönetmeni

Eminim Şaka Yapıyorsunuzdur Bay Feynman!
Yazar: Richard P. Feynman

Kuantum elektrodinamiği alanındaki çalışmalarıyla modern fiziği değiştiren Nobel ödüllü Richard Feynman (1918 - 1988) fiziği korkutucu bir uzmanlık alanı olmaktan çıkarıp merak, oyun ve sezgiyle ilişkilendiren sıra dışı bir bilim insanıydı. ‘Feynman’a giriş’ için kült olmuş  bu kitap iyi bir seçim. Feynman’ın anılarını içeren kitabın asıl meselesi, gerçek zekanın meraktan ve korkusuz düşünmekten doğduğu. Yaratıcılık, inovasyon, özgür düşünce, kurum kültürü, anti-elitizm üzerine güçlü ve kesinlikle eğlenceli, ilham verici bir kitap. Hem kasa açmayı bile öğrenebilirsiniz!

Hande Ocak Başev
Yapay Zeka Odaklı İş Stratejisti ve WSI Londra Başkanı

Empire of AI
Yazar: Karen Hao

Empire of AI, veri merkezlerinden enerji tüketimine, çip üretiminden devlet destekli teknoloji politikalarına kadar uzanan görünmeyen ağları açığa çıkararak yapay zekanın sadece teknoloji değil; güç, kontrol ve kaynak dağılımı meselesi olduğunu çok net ortaya koyuyor. Özellikle liderler için, yapay zekanın arkasındaki görünmeyen ekonomik ve politik yapıları anlamak açısından güçlü bir okuma.

Vigil
Yazar: George Saunders

Roman, iklim krizini inkar ederek insanlığın geleceğini mahveden zengin bir petrol şirketi CEO’sunun ölüm döşeğindeki son saatlerini ve onu öbür dünyadan gelerek teselli etmekle görevlendirilen Jill adındaki bir kadının gözünden kurumsal sorumluluk, öfke ve bağışlama temalarını absürt bir mizahla ele alıyor. İnsan psikolojisini ve modern yalnızlığı çok incelikli bir dille işleyen, yavaş ama etkisi uzun süren bu kitap, bazen teknoloji çağında kaybettiğimiz insani tarafı hatırlatıyor.

Why Do So Many Incompetent Men Become Leaders?
Yazar: Tomas Chamorro-Premuzic

Arjantin asıllı yazar, liderlik pozisyonlarına yükselen kişilerin gerçekten en yetkin olanlar mı, yoksa yalnızca en görünür ve en özgüvenli olanlar mı olduğu sorusunu oldukça sarsıcı biçimde ele alıyor. Kitap, özellikle kurumsal dünyada özgüvenin çoğu zaman yetkinlikle karıştırıldığını, yüksek sesle konuşan, kararlı görünen ve risk almaktan çekinmeyen kişilerin doğal lider olarak algılandığını çarpıcı örneklerle anlatıyor. Özellikle yönetim kurulları ve üst düzey seçim süreçleri açısından düşündürücü buldum.

Şant Manukyan
İş Yatırım Menkul Değerler Genel Müdür Yardımcısı

Büyük Dönüşüm
Yazar: Karl Polanyi

Macar düşünür Karl Polanyi’nin bu kitabı, endüstri devrimini ve ikinci dünya savaşından sonraki döneme kadar olan zamanı inceliyor. Sosyal yapı nasıl çöküyor, değişen teknolojiyle beraber insan ilişkileri nasıl değişiyor ve neler yetersiz kalıyor gibi önemli noktaları içeren kitap, yapay zekanın getirebileceği tehlikelere ışık tutması açısından çok faydalı.

Katedralde Sohbet
Yazar: Mario Vargas Llosa

Kitap Peru’nun bir diktatörlük altında yaşadığı sorunlar ve sosyal yapı üzerinde şekillenirken bir aile üzerine de odaklanıyor. Peru tarihini kişisel yaşanmışlıklarla kesiştiren bu romanda, gerek kişiler arasında gerek tarihsel olarak devamlı geçişler var. O yüzden okuması çok kolay değil… Ama kitapseverlerin çok seveceğini düşünüyorum.

Patronun Gözü
Yazar: Matteo Pasquinelli

İtalyan akademisyen ve yazar Matteo Pasquinelli bu eserinde yapay zeka konusuna teknolojiden ziyade biraz daha ideolojik ve sosyal açıdan bakıyor. Biraz sol açıdan bakan bu kitap için kapitalin aslında nasıl bir örgütlenme isteği içinde olduğuna dair argüman diyebiliriz.

Yapay zeka kategorisinde yer alan Batuhan Yumurtacı düşman dronları tespit edip izleyebilen ve bunları düşürmek için topçu ateşini yönlendirebilen karşı dron sistemleri geliştiren Tytan Technologies’in kurucu ortağı. Halil Kalmaz ve Tolga Öztürk ise Sanat ve Kültür kategorisindeler. İkili 2017’de henüz üniversitedeyken kurdukları küçük barı şimdi yaklaşık 100 kişiye istihdam sağlayan bir şube ağına dönüştürdü.

Batuhan Yumurtacı, 29
Tytan Technologies, Kurucu Ortak

Yapay zeka kategorisi –  Münih, Almanya

Otonom dronlarla yeni nesil hava savunması

Batuhan Yumurtacı’nın ortak kurucusu olduğu Tytan Technologies, yapay zeka destekli dron savunma sistemleriyle dikkat çekiyor. Şirket, düşük maliyetli ve ölçeklenebilir çözümleriyle mevcut savunma teknolojilerindeki dengesizliği hedef alıyor. 

Modern hava savunmasında bir paradoks var: Bir füzenin maliyeti 500 bin euro’yu bulurken vurmaya çalıştığı düşman dron 20 bin ila 50 bin euro arasında değişiyor. Üstelik mevcut füze sistemleri jet uçaklarına karşı tasarlandı; sürüler halinde gelen dronlar için değil. Bu maliyet uçurumu, üç yıllık Rusya - Ukrayna savaşı boyunca Avrupa savunma sanayinin gündeminin tepesine yerleşti.

29 yaşındaki Batuhan Yumurtacı, ortağı Balazs Nagy ile 2023’te Münih’te kurdukları Tytan Technologies ile tam da bu çelişkiye odaklanıyor. Yapay zeka destekli, düşman dronlarını tespit edip imha eden karşı dron sistemleri geliştiren şirket, üç yılda 120 kişilik bir ekibe, 46 milyon euro fona ve 100 milyon euro’yu aşan değerlemeye ulaştı. Şubat 2026’daki 30 milyon euro’luk Seri A turunu Armira ve NATO İnovasyon Fonu birlikte yönetti.

Yumurtacı’nın yolculuğu İstanbul Erkek Lisesi’nde alınan Abitur (Almanya’da en üst orta öğrenim diploması) eğitimiyle başladı. “Alman üniversitelerine, Almanya’da doğmuş bir öğrenci gibi başvurma imkanım vardı” diyor. Mühendislik için Münih Teknik Üniversitesi’ni seçmesinde, şehirdeki eğitimin sanayiyle güçlü bağları belirleyici oldu.

MAN’da ürün yönetimi stajı ve Airbus’taki uydu projeleri ona kurumsal dünyayı tanıttı ama girişimciliğe yönlendirdi. “Yaptığım işin etkisini daha doğrudan görmek istiyordum” diyor Yumurtacı. Kırılma noktası, Balazs Nagy ile üniversitede kurdukları öğrenci kulübü olmuş. Kısa sürede 80 kişiye ulaşan ve büyük şirketlerden sponsorluk alan kulüp, uluslararası yarışmalarda kendi dronlarını geliştiriyordu. “Orada fark ettim ki gerçekten yapmak istediğim şey buydu.”

Makine mühendisliği lisansı sırasında havacılık ve otonom sistemlere yönelen Yumurtacı, yüksek lisansını bilgisayar mühendisliği ve robotik üzerine yaparak otonom uçuş ve bilgisayarlı görü alanlarına odaklandı. Mezuniyet sonrası ekip farklı fikirler üzerinde çalışırken Rusya’nın Ukrayna’yı işgali, dron teknolojilerinin savaş alanındaki rolünü her şeyin önüne taşıdı. Maliyet uçurumunu fark etmeleri uzun sürmedi.

“Örneğin Almanya’nın “Iris-T” adında bir hava savunma sistemi var. Buradaki bir füzenin fiyatı 500 bin euro civarı. Bu, tek bir atışın fiyatı. Ancak düşürülen düşman dronların bir tanesinin fiyatı 20 bin ila 50 bin euro arasında değişiyor. İnanılmaz bir dengesizlik var. Sonsuz paranız olsa bile bu roket sistemlerini ölçeklendirmek çok zor. Karşı taraf size bin tane dron yolluyor, sizin elinizde beş tane füzeniz var ve o beş füze çalışsa bile aslında dronlara değil jet uçaklarına karşı geliştirilmiş. Bu alanda inanılmaz bir boşluk vardı.”

Tytan’ın çözümü donanımı sadeleştirip yazılımı güçlendirmek oldu. Ortaya çıkan sistem radarlarla entegre çalışan, tamamen otonom şekilde hedef tespit edip imha eden önleyici dronlardan oluşuyor. “Bugün bir dron üretmek zor değil. Asıl değer, onu akıllı, entegre ve ölçeklenebilir hale getirmek” diyor Yumurtacı. Detaylı rakam paylaşmasalar da geliştirdikleri sistemin geleneksel çözümlere kıyasla yaklaşık 100 kat daha ucuz olduğunu, bazen hedefledikleri dronlardan bile düşük maliyetli kaldığını belirtiyor.

Şirket merkezi olarak Münih hem kişisel hem stratejik bir tercih. Son yıllarda yapay zeka, robotik ve savunma teknolojileri alanında güçlü bir ekosistem kuran şehirde üniversiteler, büyük teknoloji şirketleri ve yatırımcılar bir arada. Tytan’ın hızlı büyümesinde bu yapı belirleyici olmuş.

Temmuz 2026 itibarıyla devreye girecek yeni üretim tesisinde aylık 3 bin drone üretim kapasitesini hedefleyen Tytan’ın faaliyetleri, sektörün doğası gereği büyük ölçüde NATO ülkeleriyle sınırlı. İhracat ve iş birlikleri sıkı düzenlemelere tabi olsa da şirket pek çok büyük savunma şirketiyle ortak projeler yürütüyor. Yumurtacı, bu iş birliklerinin çift yönlü ilerlediğini ve genç bir şirket olmalarına rağmen büyük oyuncularla aynı seviyede çalışabildiklerini söylüyor.

CTO olarak ürün geliştirme, mühendislik ve üretim süreçlerinden sorumlu olan Yumurtacı, şirketin ilk dönemlerinde doğrudan tasarım ve mühendislik süreçlerinde aktif rol oynadı, büyümeyle birlikte ağırlığı stratejik karar alma süreçlerine kaydı. Genç yaşta girişim kurmanın getirdiği önyargılarla erken tanışmış. Bunu aşmanın yolu yaptıkları işi göstermek olmuş: “Şirketi kurduktan beş ay sonra Alman ordusu ve yaklaşık 300 farklı sektörden insanın olduğu bir askeri etkinlikte ürünlerimizi tanıttık. Yıllardır var olan birçok şirket bu cesareti gösteremedi. Yaptığınız işle konuştuğunuz zaman insanlarda güveni sağlıyorsunuz.”

Avrupa’da savunma teknolojilerine yönelik algı da değişiyor. Önceden mesafeli yaklaşılan bu alan, bugün güvenlik ve teknoloji perspektifinden daha fazla kabul görüyor. Yumurtacı geliştirdikleri sistemlerin doğrudan hayat kurtarmaya yönelik olduğunu vurguluyor.

“Dron savunma sistemi denildiğinde insanların, hükümetlerin, ‘Bizde neden Tytan yok?’ diye sormasını istiyoruz.” Batuhan Yumurtacı’nın girişimcilik yolundakilere tek bir mesajı var: “Sadece şirket kurmuş olmak için yola çıkmayın. Gerçekten çözmek istediğiniz bir problem olmalı.” Ona göre doğru ekip, yüksek motivasyon ve vazgeçmeme kararlılığı bu yolculuğun en kritik unsurları.

100 kat daha ucuz

Makine mühendisliği lisansı sırasında havacılık ve otonom sistemlere yönelen batuhan Yumurtacı, yüksek lisansını bilgisayar mühendisliği ve robotik üzerine yaPtı.

Tytan’ın geliştirdiği sistemler, geleneksel savunma çözümlerine göre 100 kat düşük maliyette üretiliyor. Şirketin geliştirdiği önleyici dronlar, kimi zaman vurmak için tasarlandıkları düşman dronlarından bile ucuza çıkıyor.

Tolga Öztürk – Halil Kalmaz, 29 
TH Störte, Kurucular

Sanat & Kültür kategorisi – Emden, Almanya

Küçük bir bardan restoran grubuna

Halil Kalmaz ve Tolga Öztürk, üniversite yıllarında Almanya’da açtıkları küçük bir barı çok lokasyonlu bir yeme - içme grubuna dönüştürdü. Girişimciler, yeme - içme ve konaklama alanında yeni projelerle yoluna devam ediyor.

Almanya’nın Kuzey Denizi kıyısındaki Emden, 50 bin nüfuslu sakin bir liman şehri. Üniversite kampüsündeki öğrencilerin akşamları sosyalleşebileceği fazla yer yok. 2017’de henüz lisans öğrencisi olan Tolga Öztürk ve Halil Kalmaz, bu boşluğu doldurmak üzere “Luwaak” adıyla küçük bir bar açtılar. Sekiz yıl sonra Emden’in yeme - içme ortamı onların açtıkları üç ayrı mekanla biçimleniyor: 100 kişilik bir ekip, üç lokasyon ve 2025 yılında yaklaşık 3,5 milyon dolar gelir.

Forbes 30 Altı 30 Avrupa 2026 listesinin Sanat ve Kültür kategorisinde yer alan ikilinin şirketleri TH Störte ile yaptığı, bir mahalle barını çok lokasyonlu bir gruba dönüştürmek. Portföylerinde bugün Hollanda’nın Groningen kentindeki İtalyan restoranı Castelluccio, Emden’de süper gıda ve özel kahve konsepti Berries & Beans ve Luwaak yer alıyor. Yeme - içmenin dışında gayrimenkule de el atmış durumdalar. Eski evleri satın alıp ekipleriyle yenileyerek kiraya veriyorlar.

İkisi de 29 yaşında. İlk barı, Öztürk makine mühendisliği, Kalmaz ise ekonomi öğrencisiyken kurdular. Eğitim aldıkları alandan tamamen farklı bir sektöre girdiklerinin farkındalar: “Makine mühendisliği ve ekonomi okuduk ama işi çok sevdik. Birkaç yıl sonra ‘Bu işi mi yapmak isteriz, yoksa kendi alanlarımızda mı devam ederiz?’ diye düşündük. Cevap netti.”

Girişimlerinin başlangıç noktası, üniversitedeyken fark ettikleri bir eksiklik. “Etrafımıza baktığımızda öğrencilerin vakit geçirebileceği bir ortam yoktu. O ortamı kurmaya çalıştık. Barı açtığımızda bizim yaşımızdaki herkes orada toplanmaya başladı” diyor Öztürk.

İlk barın karşısına 2020’de pandemi döneminde restoran açıldı, ardından Hollanda’da daha büyük ölçekli Castelluccio ve yeni konseptler geldi. Portföylerinde farklı atmosferli mekanlar olması bilinçli bir tercih: “Her konsept her yerde çalışmaz. Lokasyona göre karar veriyoruz.” Berries & Beans, ikilinin geleceğe yönelik ölçeklendirme planlarında ayrı bir yere sahip. Kahve ve sağlıklı ürünlere odaklanan bu konsepti franchise modeliyle zincire dönüştürmeyi düşünüyorlar.

Hollanda’ya açılma süreci kolay olmamış, dil bariyeri ve farklı yasal düzenlemeler ilk yıl finansal kayıpla sonuçlanmış. “İkinci ve üçüncü yılda toparladık. Özel bir sırrımız yok sadece zorlukların üstesinden geliyoruz” diyor Öztürk. Birçok genç girişimci gibi yaş engeliyle de sık karşılaşmışlar: “Kimse bizi ciddiye almıyordu. Telefonda farklı, yüz yüze daha da farklı tepkiler alıyorduk. Ama planlarımızı gösterdikten sonra insanların bakışı değişti.” Süreci tamamen kendi imkanlarıyla başlatmış, birikimleriyle ilerlemiş ardından yeni girişimlere destek veren bir banka aracılığıyla krediye erişebilmişler. İlk yıl 1 milyon dolar olan gelir, istikrarlı büyümeyle 2025’te 3,5 milyon dolara ulaştı. Bu yıl bu rakamı aşmayı bekliyorlar.

Restoran ve barlarla sınırlı kalmak gibi bir niyetleri yok. Hollanda ve Almanya arasında operasyonlarını sürdüren ikili, otellerin kahvaltı ve yeme-içme alanlarına yönelik iş birliği teklifleri alıyor. 2028’e kadar bir otel projesini hayata geçirebileceklerini söylüyorlar.

Üç şehir

Öztürk ve Kalmaz’ın TH Störte grubu, Almanya’nın Emden ve Hollanda’nın Groningen şehirlerinde restoran, bar ve kahve konseptleriyle hizmet veriyor. 2025’te 3,5 milyon dolar gelir elde eden ikilinin gelecek hedefinde otel projeleri var.

Bu yıl önemli ilklere şahitlik ediyoruz. Dünya Kupası’na ilk kez üç ülke ortak ev sahipliği yapıyor: ABD, Meksika ve Kanada. İlk kez 48 milli takım sahaya çıkıyor ve yine ilk kez toplam maç sayısı 104’e yükseliyor. FIFA ile Dünya Ticaret Örgütü iş birliğiyle hazırlanan analizlere göre organizasyonun küresel gayrisafi yurt içi hasılaya katkısının 40,9 milyar dolara, toplam ekonomik çıktının ise 80 milyar doların üzerine ulaşması bekleniyor. Aynı çalışmaya göre turnuva, yaklaşık 824 bin tam zamanlı eşdeğer istihdam yaratma potansiyeline sahip. Medyada 2026 Dünya Kupası, yatırımcıların yakından izlemesi gereken bir “mega tema” olarak tanımlanıyor. Turizm, medya, teknoloji, veri analitiği, dijital yayıncılık, bahis ve tüketim ekonomisini aynı anda harekete geçiren küresel bir sermaye platformu var karşımızda. Ancak bu başarıyı anlamak için Dünya Kupası’nın bugüne uzanan unutulmaz dönüm noktalarını hatırlamakta yarar var.

Şehirler ne kazandı? 

İlk Dünya Kupası, 1930 yılında Uruguay’ın ev sahipliğinde kapılarını açtığında günümüzün devasa endüstriyel standartlarından uzak, oldukça mütevazı bir spor şöleni niteliğindeydi. Sadece 13 ülkenin yeşil sahada buluştuğu bu tarihi turnuva, futbolun gelecekte nasıl küresel bir fenomene dönüşeceğinin ilk tohumlarını ekse de finansal parametrelerin ve ekonomik etkilerin henüz ölçülmediği bir döneme aitti. O yıllarda kupa, ticari bir kazanç kapısı olmanın çok ötesinde, salt sportif prestijin ve ulusal gururun simgesi olarak kabul gördü.

Dünya Kupası’nın modern tarihindeki kronolojik durakları, bu devasa dönüşümün köşe taşlarını somut finansal verilerle ortaya koyuyor. Futbol kültürünün görece sınırlı olduğu bir coğrafyada, 1994 yılında ABD’de düzenlenen turnuva, tüm ön yargıları yıkarak rekor seyirci sayılarına ulaştı ve organizasyonun evrensel çekim gücünü kanıtlayan eşsiz bir kilometre taşı oldu. 2002 Kore - Japonya ortaklığı ise kupanın çok merkezli ve kültürlerarası bir organizasyon modeline nasıl başarıyla uyum sağlayabileceğini gösterdi. Türk futbol tarihi açısından da unutulmaz olan bu turnuvada, Türkiye’nin Güney Kore karşısında kaydettiği ve Hakan Şükür’ün henüz 11’inci saniyede ağlarla buluşturduğu gol, kupa tarihinin en hızlı golü olarak kayıtlara geçti. 

Yakın geçmişe bakıldığında organizasyonun ekonomik bir kaldıraç veya finansal bir risk olarak kullanımı daha çarpıcı görülüyor. 2006 Almanya, 4,3 milyar dolarlık bütçesiyle kusursuz altyapı stratejileri ve şehir markalaşmasının bir kupa vesilesiyle nasıl kalıcı bir avantaja dönüştürülebileceğinin adeta ders kitabı niteliğindeki örneği. Buna karşın 2014 Brezilya, yaklaşık 15 milyar dolara ulaşan toplam maliyetiyle mega organizasyonların sosyoekonomik yükünü ve kamu yatırımlarının geri dönüşünü ciddi biçimde sorgulattı. Turnuva sonrası atıl kalan ve “beyaz fil” olarak nitelendirilen bazı stadyumların düşük kullanım oranları, küresel ölçekte sert bir maliyet - fayda tartışmasını alevlendirdi. 2022 Katar ise entegre ulaşım ağları, metro hatları ve yeni şehirleşme projelerini de kapsayan yaklaşık 220 milyar dolarlık astronomik bütçesiyle, spor tarihinin en yüksek maliyetli ve finansal sınırları yeniden tanımlayan organizasyonu olarak kayda geçti. 

2026 modeline gelindiğinde ise bu yeni dönem, milyar dolarlık yeni stadyumlar inşa etmek yerine, yaşayan ve yoğun biçimde kullanılan mevcut tesislerin optimize edilmesine dayalı, sürdürülebilir bir mantık üzerine kurulu. Böylece büyük sermaye harcamaları minimuma indirgenirken ekonomik etkinin ağırlık merkezi doğrudan ziyaretçi harcamalarına, küresel medya gelirlerine ve ev sahibi şehirlerin uluslararası arenadaki görünürlük ivmesine kayıyor.

Farklı kazanç eğrisi

2026 Dünya Kupası’nın ekonomik etkisi üç ülkeye ve 16 şehre yayılacak olsa da getirilerin eşit dağıldığını söylemek mümkün değil. Oxford Economics ve yerel organizasyon komitelerinin analizleri, küçük ve orta ölçekli metropolitan bölgelerin göreli olarak daha yüksek ivme yakalayabileceğini; New York, Los Angeles ve Mexico City gibi büyük merkezlerin ise mutlak rakamlar açısından öne çıktığını gösteriyor. Los Angeles için öngörülen toplam ekonomik katkı yaklaşık 594 milyon dolar. Bölgedeki yüksek talep nedeniyle otel doluluk oranlarının turnuva döneminde yüzde 90 seviyelerine yaklaşması bekleniyor. 

Mercedes-Benz Stadyumu’nda sekiz maç ve bir yarı finalin oynanacağı Atlanta’da ise ekonomik etkinin 1 milyar doları aşabileceği tahmin ediliyor. Finalin düzenleneceği New York - New Jersey bölgesi, turnuvanın en büyük ekonomik merkezlerinden biri olacak. Yerel organizasyon komitesine göre etkinin 3,3 milyar dolara ulaşması, 26 bin civarında istihdam yaratması ve 1,2 milyon ziyaretçi çekmesi beklentiler arasında. Final heyecanının merkez üssü olan bu bölgede, özellikle MetLife Stadyumu çevresindeki premium ve lüks segment otellerde gecelik oda fiyatları bin 300 dolar seviyesini aşarak dört haneli rakamlara ulaştı. Turnuva dönemi genelinde şehirdeki ortalama oda fiyatlarının yaklaşık üç kat artması öngörülüyor.

Meksika cephesinde de açılış maçına ev sahipliği yapacak Mexico City, otel fiyatlarındaki en sert artışların görüldüğü merkezlerden biri. Azteca Stadyumu ise Dünya Kupası tarihinde üç farklı turnuvaya (1970, 1986 ve 2026) ev sahipliği yapacak ilk stadyum ünvanını alarak futbol tarihindeki yerini sağlamlaştırıyor. Tarihinde ilk kez bir erkekler Dünya Kupası’na ev sahipliği yapacak olan Kanada ise organizasyonu tam anlamıyla bir “ekonomik sıçrama tahtası” olarak konumlandırıyor. Vancouver ve Toronto gibi metropollerin merkezde yer aldığı bu projeksiyonda, sadece Toronto’nun yaklaşık 380 milyon dolarlık yerel bütçesine karşılık, bağımsız finansal analizler (Deloitte Kanada verileri) turnuvanın bölge ekonomisine 940 milyon dolara yakın pozitif ekonomik çıktı ve binlerce yeni istihdam sağlayacağını öngörüyor. Kanada, altyapısını devasa harcamalarla baştan inşa etmek yerine akıllı bütçe optimizasyonları ve turizm gelirleriyle uzun vadeli bir makroekonomik miras bırakmanın peşinde.

Bununla birlikte organizasyonun en dikkat çekici makroekonomik başlıklarından biri, erken dönemde açıklanan astronomik fiyat beklentilerinin pazarın gerçekleriyle karşılaşması oldu. İlk etapta rekor doluluk öngören otel yönetimlerinin çok agresif fiyatlar belirlemesi, uluslararası seyahat maliyetlerinin yükselmesi ve vize süreçlerindeki lojistik bariyerlerle birleşince, küresel ölçekte beklenen rezervasyon hızını yavaşlattı.

Gruptan çıkma ihtimali

Play-off finalinde Kosova’yı geçerek Amerika biletini cebine koyan Vincenzo Montella’nın öğrencileri, D Grubu’nda zorlu ama bir o kadar da heyecan verici bir turnuvaya hazır.

D Grubu’nda ev sahibi ABD, Paraguay ve Avustralya ile eşleşen Türkiye, turnuvanın “gizli favorileri” arasında. Yabancı basının güncel veri analizleri, Türkiye’nin gruptan çıkma ihtimalini yüzde 80 gibi yüksek bir oranda değerlendiriyor. Vancouver’da Avustralya maçıyla başlayacak yolculuk, Kaliforniya’nın dev stadyumlarında devam edecek. Hakan Çalhanoğlu’nun liderliğinde, Arda Güler ve Kenan Yıldız gibi genç yeteneklerle güçlenen kadro, 2002’deki o unutulmaz ruhu Kuzey Amerika topraklarına taşımak için sahada. Milliler, bu dev organizasyon öncesindeki son hazırlıklarını Kuzey Makedonya ve Venezuela maçlarıyla tamamlayacak. Hedef, sadece gruptan çıkmak değil, 2002’deki üçüncülük kürsüsünü daha da yukarı taşımak. Ekonomik boyut da göz ardı edilemez. FIFA, turnuvaya katılan her milli takıma baz olarak yaklaşık 9 milyon dolarlık katılım bedeli ödüyor; tur atıldıkça bu rakam yükseliyor. Türk futbol kamuoyunun heyecanını düşününce medya ve sponsorluk gelirleri de önemli ölçüde artabilir.

Transfer piyasası

Futbolda sermaye akışı

FIFA’nın Global Transfer Report 2025 verilerine göre erkek profesyonel futbolda uluslararası transfer harcamaları 13 milyar doları aştı. Yalnızca İngiliz kulüpleri tek başına yaklaşık 3,8 milyar dolarlık harcama gerçekleştirdi. Bu rakamlar, futbol kulüplerinin artık çok uluslu medya ve eğlence şirketleri gibi hareket ettiğini gösteriyor. 2026 turnuvasına katılması beklenen yıldızların piyasa değerleri, futbol ekonomisinin ulaştığı ölçeği somut biçimde ortaya koyuyor.  Lamine Yamal, 17 yaşında yaklaşık 200 milyon euro piyasa değerine ulaşarak bu seviyeyi gören en genç oyuncu oldu.

Dünya Kupası tarihinde beş dönüm noktası

1950

Maracanazo: Uruguay’ın Brezilya’yı Rio de Janeiro’da mağlup etmesi, spor tarihinin en büyük sürprizlerinden biri oldu.

1966

Wembley Finali: Geoff Hurst’ün tartışmalı golü, futbol teknolojisi ve hakem kararları üzerine onlarca yıl süren tartışmaların simgesiydi.

1986

Maradona’nın İki Golü: “Tanrı’nın Eli” ve “Yüzyılın Golü”, futbol tarihinin en çok konuşulan iki pozisyonu olarak hafızalara kazındı.

2010

Vuvuzela ve Shakira: Kupanın Afrika kıtasına ilk kez taşınması ve küresel popüler kültürle tam entegrasyonu gerçekleşti.

2022

Messi’nin Taçlanışı: Arjantin - Fransa finali, birçok otorite tarafından modern dönemin en iyi Dünya Kupası finali olarak değerlendirildi.

Maç takvimi

Türkiye, D Grubu’nda yer alıyor. Rakiplerimiz: Ev sahibi ABD, Paraguay ve Avustralya.

14 Haziran 2026
07:00
Avustralya - Türkiye 
(BC Place, Vancouver)
…
20 Haziran 2026
06:00 
Türkiye - Paraguay
(Levi’s Stadyumu, Santa Clara)
…
26 Haziran 2026
05:00 
Türkiye - ABD 
(SoFi Stadyumu, Inglewood)

Carbon Health yatırımına girmelerini sağlayan, Erbil Karaman’ın Enis Hulli’yi Eren Bali ile tanıştırması olmuştu. Bali ve Karaman’ın ilişkisi 15 yıl öncesine, ODTÜ sınıf arkadaşlıklarına uzanıyor, “Carbon’a ilk yatırımı kendim yapmıştım, Enis’in bir sonraki San Francisco ziyaretinde mutlaka Eren’lerin ofisine gitmesini ve yeni yatırım turu için yerini hazırlamasını rica etmiştim. O da elini kolunu sallayarak Carbon ofisine gitmiş, Eren’in de gönlünü zekası ve karakteriyle kazanmıştı” diye anlatıyor bu tanıştırmayı Karaman. E2vc 10 milyon dolar değerlemeden 100 bin dolar yatırım yaptı. Fonun toplam büyüklüğü zaten 10 milyon dolardı. Carbon Health tek başına o fonun maliyetini iki katı aşkın bir oranda geri ödedi. (Şirketin değerlemesi sonradan 3,4 milyar dolara yükseldi ve sonra düştü. Bu seviyede bile çarpanları 2,2’ydi.)

İkincisi, Hande Çilingir ve Serhat Soyuerel’in 2012’de kurduğu, dünyanın bin 200’ü aşkın markasına hizmet veren kurumsal müşteri deneyimi platformu Insider oldu. Bu yatırımı onlara getiren Türk yatırım bankacılığının önemli isimlerinden, 212 Capital Partners’tan Numan Numan’dı. Insider ile piyasanın çok altında bir değerlemeden 200 bin dolarlık yatırım için yedi gün içinde el sıkıştılar. 2017’de yaptıkları 200 bin dolarlık (100 bin dolarını 500 Global’den bir fon üzerinden) yatırımın değeri sonra 19 milyon dolara çıktı. 

Üçüncüsü Stanford mezunu Oğuzhan Atay’ın San Francisco’da kurduğu, hamilelikte tek bir kan örneğinden fetal genetik analizi yapan BillionToOne (Forbes Türkiye’nin Temmuz 2024 sayısının kapağında da o vardı ve şirket henüz Nasdaq’a kote olmamış, milyar dolar değerlemeye yeni ulaşmıştı.) Bu yatırım tamamen doğru zamanda, doğru yerde olmak ve tesadüfler sonucuydu. Hulli, 2017 yazında çocukluk arkadaşı, (hem ilkokulda hem de Özel İzmir Amerikan Lisesi’nde sınıf arkadaşıydılar) Fal.Ai’ın kurucusu Görkem Yurtseven’in (şirketin diğer kurucu ortağı Burkay Gür) San Francisco Marina’daki evinde bir akşam sohbet sırasında Oğuzhan Atay’ın adını duydu. Ertesi gün buluştu ve o zamanki ortağı Rina Onur Şirinoğlu’nu bayram tatili için bulunduğu Güney Fransa’dan aradı: “Oğuzhan inanılmaz biri, senin de tanışman ve yatırım yapmamız lazım.” 100 bin dolarlık ilk yatırım çeklerini birkaç gün içinde yazmışlardı. Genetik test veya biyoteknoloji konusunda hiçbir fikirleri yoktu. Sadece kurucuya inandılar. Bu 100 bin dolar, sonraki yatırım turlarında eklemelerle 2,2 milyon dolara kadar çıktı. Yani 10 milyon dolarlık birinci fonlarının yüzde 22’sine. Bugün BillionToOne Nasdaq’ta yaklaşık 3,9  milyar dolar piyasa değerine sahip. E2vc’nin tek başına bu yatırımdan elde ettiği değer 35 milyon dolar. Yani sadece BillionToOne, birinci fonun ana parasını 3,5 kere ödüyor. 

Dördüncü unicorn, Hulli’nin Görkem Yurtseven’in 2022’de kurduğu, yapay zeka modellerinin gerçek zamanlı çalıştırılması için altyapı sağlayan Fal.ai’dı. Geçen yıl ağustos ayında e2vc’nin Akatlar’daki küçük ofisinin bahçesinde Fal.ai ekibinin 1,5 milyar dolar değerlemeye ulaşmasının kutlandığı partiye Forbes Türkiye de davetliydi. (Ondan sadece altı ay sonra bu sefer 4,5 milyar dolar değerleme üzerinden bir yatırım daha aldılar.) Türkiye mobil oyun ekosisteminin çoğu 20’li yaşlarındaki kurucu ve ekiplerinin ‘smash burger’ almak için sırada beklerken birbirleriyle tanışıp sohbet ettiği, herkesin rakipten çok arkadaş göründüğü bir partiydi bu. Hulli ve ortağı Arın Özkula bu etkinliklerden sıkça yapıyor ve onları hiç tanımayan biri bile uzaktan baktığında kimin ev sahibi olduğunu anlayabilir. O partinin yıldızı ise sadece onlar değil Görkem Yurtseven’di de.

“Yatırıma karar verirken sürekli şunu tahmin etmeye çalışıyoruz: Karşımızda duran 25 yaşındaki genç 32’sine geldiğinde nasıl biri olacak? Risk algısı nasıl değişecek? Hâlâ başarıya aç ve çırpınan biri mi olacak, yoksa geldiği yerden mutlu, huzurlu birine mi dönüşecek? Oğuzhan Atay ya da Hande Çilingir bu işin müthiş örnekleri. Asla durmuyorlar.”

Fal’ın son turu henüz açıklanmadı ama yakın zamanda 4,5 milyar dolarlık değerlemeyi de geride bırakacak yeni bir yatırım turu açıklamaları sürpriz olmayacak. Tıpkı Carbon Health ve BilliontoOne gibi Fal’ın da Türkiye’de e2vc dışında bir yatırımcısı yok.

Beşinci unicorn’ları ise geçen şubatta Suudi Arabistan’ın Savvy Games Group’una bağlı Scopely’nin 1 milyar dolar değerleme üzerinden çoğunluk hisselerin aldığı Kübra Gündoğan ile Emre Çelik’in kurduğu Loom Games. Enis Hulli, Loom’a yakın arkadaşı ve Türkiye oyun ekosisteminin en güçlü yatırımcılarından Akın Babayiğit’le birlikte yatırım yaptı. (İngiltere merkezli oyun şirketi Tripledot’un kurucularından Akın Babayiğit de şirketi unicorn seviyesini geçtikten sonra içinde kendisinin de parasının bulunduğu 100 milyon dolarlık Arcadia Gaming partneri kurduğunda Forbes Türkiye’nin kapağındaydı, Haziran 2025.) İkili Kübra Gündoğan’la 40 milyon dolar değerleme üzerinden 2 milyon dolar yatırım yapmak üzere el sıkıştıktan sadece 47 gün sonra Loom unicorn oldu.

Enis Hulli, “Biz tanıştığımızda zaten oyunları Pixel Flow günde 10 0bin dolar ciro yapıyordu. El sıkıştığımızda ciroları günlük 500 bin dolara çıkmıştı” diyor. -Bu rakam Nisan ayında 2 milyon dolara çıkmıştı.-  Öyle bir ciron olunca bu parayı borç olarak da bulabilirsin. Hatta birçok teklif de vardı bunun için. Ama Kübra’nın amacı sadece para değildi. Bizimle ve Akın’la anlaşmayı tercih etti.” Bunun nedeni e2vc’nin Türkiye’de oyun sektöründe edindiği özel yer. Hulli bunu şöyle anlatıyor: “Akın’la partnerliğimiz sayesinde bizi tanımayan insanlar bile bizden para almak istiyor. San Francisco’daki Türklerle konuşurken ilk konuşup ilk teklifi veren olmak istiyoruz ki kazanma ihtimalimiz artsın. Ama Türkiye oyun sektöründe öyle değil. Son turda da girebiliriz ve yine kazanabiliriz. Öyle bir gücümüz var artık.” Çünkü portföylerindeki Agave 30 milyon dolar yatırım aldı. Cypher yine 30 milyon dolar...  Hele şimdi Loom unicorn olduktan sonra bu güçleri daha da artmış durumda. Yeni fonlarıyla son iki ayda beş oyun yatırımı daha yaptılar. 

Tatlı tesadüfler

Tüm bu örnekler sadece ilk iki fondan çıkan unicorn’lar. E2vc şu anda 2025 yılı sonunda kurduğu 100 milyon euro’luk üçüncü fonuyla yatırım yapıyor. Üç fonlarıyla yatırım yaptıkları değeri 100 milyon dolarla - 1 milyar dolar arasında dokuz şirket daha var. Birinci fon kağıt üzerinde değerini altı kat artırdı. Bunun dört katı yatırımcıya zaten nakit olarak ödendi. 70 milyon euro’luk ikinci fonları, beşinci yılında yaklaşık üç kat brüt çarpana ulaşmış durumda. “2015’ten sonra Türkiye’de böyle bir performans gösteren başka bir risk sermayesi fonu yok Türkiye’de” diyor Hulli. “Ama bir ‘pattern’ yok ortada” diyor portföydeki beş unicorn’a dönüp baktığında. “Keşke olsa da milyar dolarlık şirketler işte böyle bulunuyor diyebilsek. Ya en yakın arkadaşlarıma yatırım yapacağım. O bir seçenek ama herhalde doğru seçenek değil.”

Bu “patternsizliği” sistematize edebilmek için Hulli ve ortağı Özkula’nın yöntemlerinden biri geleceğin parlak girişimlerinin kurucularına daha şirketlerini kurmadan ulaşmak. “Nefes alıyorlarsa haberimiz olmalı ki girişim olmadan ilk biz girelim. Eren Balilerin, Oğuzhanların hepsine ulaşabilelim.”

Arın Özkula, “Eskiden ‘talent mapping’ yaparak başladık. Şu an sektörde bir sürü insanın bunu yapmaya başladığını da görüyorum” diyor. Hulli aynı stratejinin etkisini şöyle anlatıyor: “Bunu yapınca öyle bir erişim asimetrisi yaratıyorsunuz ki çok büyük parayla bile girseler sizin kurduğunuz kaleyi zor fethederler. Arın’la son üç - dört yıldır o kaleyi oluşturmak için çalışıyoruz. Bütün ekibe de bunu yaydık.”

Geleceğin parlak kurucularını bulma arayışında liselere kadar inmiş durumdalar. E2vc son sekiz aydır bir Lise Hızlandırma Programı yürütüyor. Ekipten Başak Zorlutuna’nın (29) yönettiği program, Türkiye’nin en iyi 30 lisesinden, 2007 - 2008 - 2009 doğumlu gençlere ulaşıyor. Yazılımı yedi - sekiz yaşında öğrenmiş, üniversite yerine doğrudan San Francisco’ya taşınmayı tercih edebilecek bir kuşak. Program ilk meyvelerini vermeye başladı. Robert Kolej yatılı mezunu üç kurucusuyla Patientdesk, Caretta, Bold Games ve Circle Games. Son üç ayda yatırım yaptıkları bu dört şirket değerini 4 - 5 kat artırdı.

“Pasif getiriye hiçbir zaman ısınamadım. İnsanların hayallerine ortak olmayı seviyorum.”

Bu erişim asimetrisi için kurdukları altyapının bir ayağı da 20 kişilik ekipte sadece ortaklara değil, junior’lara da yatırım kararı alma yetkisi de vermeleri. “Caretta diye bir yatırım yaptık” diyor Hulli: “O tamamen Dilan’ın (Kıdlı) yatırımıydı. Dilan 2001 doğumlu, üç yıldır bizimle. Founder ile yatırım taahhüdü verdikten sonra FaceTime’dan tanıştım.” Özkula da ekip dinamiklerinin diğer risk sermayesi fonlarına benzemediğini anlatıyor: “Çok daha hiyerarşiden uzak bir yapımız var. Hepimizin kendi işlerini ilerletip bağımsız çalışabildiği, herkesin söz sahibi olduğu bir kültür. Bunun karşı taraftaki etkisi de önemli. Girişimciler bizden biriyle konuşurken hiyerarşik bir yapının içinde bir makinenin dişlisiyle konuşuyormuş gibi olmuyor. Kendi kararı, kendi duruşu, kendi ‘thinking process’i olan bir insanla konuşuyorlar.”

Dilan Kıdlı, Koç Üniversitesi İşletme ve Ekonomi çift dal mezunu, ÖSS 100’üncüsü. Başak Zorlu Tuna, Sabancı Endüstri Mühendisliği bölüm birincisi… Ekip akademik başarılarıyla bir yıldızlar karması…

Ve bu anlayışın nasıl sonuç verdiğinin bir başka örneği… Portföylerinin altıncı unicorn’u da yolda: –Henüz adını açıklamadıkları– Hırvatistan merkezli bir geliştirici ortamı platformu. Yatırımı getiren, e2vc’nin 2021’de Galata Business Angels’tan transfer ettiği Tunya Sisu (30). Sisu, Macar Devlet Fonu’ndan alınan 10 milyon dolarlık yatırımın ardından e2vc’nin Budapeşte hattını kurmak için İstanbul’dan taşındı. Sonraki bir buçuk yılı Macaristan, Sırbistan, Romanya ve Hırvatistan’da geçirerek dört yatırım kapattı. Bu da beşincisi. 

Hulli 2024’te Hırvatistan’ın Adriyatik kıyısındaki Zadar şehrinde düzenlenen bir konferansta konuşmacı olarak çağrıldığında “Niye Zadar’a gideyim ki ben?” dediğini ve yerine Tunya’yı gönderdiği anlatıyor. “Yerel ekosisteme hakimdi. Zadar’da bir avukattan bu şirketin iyi bir tur kapatmakta olduğunu duydu. Aynı gün kurucularla konferans görüşmesi yaptık.” Hulli portföyündeki 15 benzer şirketin networkünü öne sürerek “Seni onunla tanıştırabilirim, bununla tanıştırabilirim” diyerek kurucuyu ikna ettiklerini söylüyor. İlk turda yüzde 1 hisse aldılar, küçük bir giriş. Birkaç ay sonra şirket 4 milyon dolarlık yeni bir tura çıkarken bunun büyük bir iş olacağını görüp 1,5 milyon dolar daha yatırım yapıp paylarını yüzde 6’ya çıkardılar. Bugün şirket yakın zamanda kapanacak yeni bir turla Hırvatistan’ın altıncı unicorn’u olmaya hazırlanıyor. 

Bir risk sermayedarının doğuşu 

Enis Hulli, bugün doğuştan bir VC gibi görünüyor, bir starın sahnede devleşmesi gibi bu alanda ışığını bulmuş biri. Ama sadece 11 yıl önce bu işe başladığında VC (Venture Capital, Türkçesiyle risk sermayesi) ne demek tam olarak bilmiyordu. 1991 doğumlu Hulli, İzmir Alsancak’ta büyüdü. Annesi biyokimya mühendisi, 40 yıl Yaşar Holding’de çalışmış. Babası klima sektöründe çalışan bir makine mühendisi. Hulli, liseden sonra Kanada’ya, McGill Üniversitesi’nde inşaat mühendisliği okumaya gitti. Şu anda Dream Games’in pazarlama başkanı Ali Şener ile aynı dönemde kısa süre ev arkadaşlığı da yaptılar. O da 2009 - 2014’de McGill’de elektrik mühendisliği eğitimi alıyordu. (Bu da bir başka tesadüf; ikili Hulli 2009’da üniversiteye gitmeden önceki yaz Çeşme’de bir mekanda tanışmıştı. Bu tanışıklık Şener’in ağabeyi Akın Babayiğit ile tanışmasına vesile oldu, hikayenin sonrası Loom Games’e kadar uzanıyor.) 

Onlarca parantez açmadan Hulli’nin yatırımlarını anlatmak zor, çünkü birbiri ardına eklenen ilişkiler, birbirini getiren yeni anlaşmalarla büyüyen bir hikaye onunki. Mezun olduktan sonra Türkiye’ye döndüğünde ne yapacağından emin değildi. Bir start-up kurup girişimci olmayı denedi: “Goodbuzz” adında bir mobil ödüllendirme platformu, tutmadı. Bir süre meşhur Samwer kardeşlerin (Marc, Oliver ve Alexander) Rocket Internet Türkiye’sinde çalıştı, Rocket çekildi. Sonra kendini inşaat şirketlerine başvuru yaparken buldu. Erzurum’da iki hidrolik santralin mekanik projesinde çalıştı. Asansörü olmayan şantiyelerde günde 15 kat çıkıp inerken kulağında start-up podcast’leri vardı. Hayatının en düşük kilosundaydı. Cebine bir Dostoyevski cep kitabı –Yeraltından Notlar– koymuştu. Şantiyede tuvalette okuduğunu anlatıyor: “Çok sıkılıyordum.”