Bir asrı geride bırakmak büyük başarıdır.
Ama bankacılıkta geçmiş, geleceğin teminatı değildir.
Hele dünya finans sistemi böylesine hızlı değişirken.
Bugünün bankasını yalnız aktif büyüklüğü, şube sayısı, mevduatı veya yıllık kârıyla ölçmek artık yeterli değil. Sermayeyi ne kadar akıllı kullandığına, riski ne kadar erken gördüğüne, müşterisini ne kadar iyi tanıdığına, teknolojiyi ne ölçüde iş modeline dönüştürdüğüne ve hepsinden önemlisi geleceği ne kadar erken okuyabildiğine bakmak gerekiyor.
Hatta artık onu da aşmak lazım.
Geleceğin başarılı bankası yalnız değişime uyum sağlayan banka olmayacak.
Değişimi önceden tarayan, yaklaşan kırılmaları gören, müşterisine ve ekonomiye yol gösteren, gerektiğinde yeni piyasa dinamiklerini bizzat şekillendiren banka olacak.
İş Bankası tam böyle bir kavşakta.
Ben ortada bir kriz görmüyorum.
Tam tersine, ikinci yüzyılını yeniden tasarlamak için tarihî bir fırsat görüyorum.
Dikiz aynası değil, radar
Türk bankacılık sistemi bugün genel olarak güçlü bir bilanço yapısına sahip.
Ama risk haritası değişiyor.
Yüksek faiz şirketlerin borç servis kapasitesini zorluyor. Jeopolitik parçalanma ticaret ve sermaye hareketlerini etkiliyor. Siber saldırılar doğrudan finansal güvenlik meselesine dönüşüyor. Yapay zeka ise yüzlerce yıllık bankacılık süreçlerini yeniden yazıyor.
Üstelik sorunlar bilançolara çoğu zaman gecikmeli yansıyor.
Bugünün sağlıklı kredisi yarının sorunlu kredisi olabilir.
Bankacılıkta elbette dikiz aynasına bakılır.
Ama banka dikiz aynasından yönetilmez.
Ön cama bakılır.
Daha iyisi, radar kullanılır.
Silicon Valley Bank bize aktif-pasif yönetimindeki hataların dijital çağda güven kaybıyla birleştiğinde ne kadar hızlı ölümcül hale gelebileceğini gösterdi.
Credit Suisse’in yüz yılı aşan tarihi ve küresel marka değeri, yıllar içinde biriken yönetişim ve risk kültürü sorunlarının önüne geçemedi.
Ders basit:
Büyüklük güvenlik değildir.
Likidite, güven, yönetişim, teknoloji ve risk kültürü bazen bilanço büyüklüğünden daha değerlidir.
Öte yandan JPMorgan, DBS, BBVA ve Santander başka bir geleceği işaret ediyor.
Teknolojiyi yan faaliyet değil bankanın omurgası haline getiriyorlar. Veriyi karar mekanizmasının merkezine alıyor, sermayeyi sürekli yeniden tahsis ediyor, maliyetleri sorguluyor, müşteri deneyimini yeniden tasarlıyorlar.
Geleceğin bankacılığı yalnız para toplamak ve kredi vermek değil.
Güven, veri, teknoloji, risk ve sermayeyi birlikte yönetme sanatı.
İş Bankası’nın elindeki muazzam güç
İş Bankası’na bu perspektiften bakıyorum.
Yaklaşık 5 trilyon TL’lik aktif büyüklüğü, devasa müşteri tabanı, güçlü mevduat yapısı, yüz yıllık kurumsal hafızası ve Türkiye’de başka hiçbir özel bankada kolay kolay bulunamayacak genişlikte iştirakler dünyası var.
Ben bu kültürü farklı dönemlerde farklı pencerelerden tanıdım.
Meslek hayatımın erken döneminde İş Bankası Teftiş Kurulu’nda görev yaptım. Yıllar sonra Şişecam’da bağımsız yönetim kurulu üyesi olarak bu kez iştirakler dünyasının içinden baktım.
Dolayısıyla İş Bankası benim için yalnızca bir bilanço değil.
Cumhuriyet’in ekonomik hafızasının ve Türkiye’nin kurumsal kapasitesinin önemli parçalarından biri.
Tam da bu nedenle çıtayı yüksek tutuyorum.
Asıl soru şu:
Bu muazzam insan, sermaye, teknoloji ve güven birikiminden yeterince gelecek değeri yaratılıyor mu?
Bence daha fazlası mümkün.
Hem de çok daha fazlası.
Değişimi izlemek yetmez, şekillendirmek gerekir
İş Bankası değişimi ilk kez bugün keşfetmiyor.
1988’de önemli dönüşüm çalışmaları yapıldı.
2000’lerin başında “Müşteri Odaklı Dönüşüm” kapsamında performans, müşteri merkezlilik ve liyakat ekseninde dönemi için ileri sayılabilecek adımlar atıldı.
Fakat büyük kurumların klasik hastalığı tam burada başlar.
İyi fikir üretmek yetmez.
Dönüşümü başlatmak da yetmez.
İlk heyecan azalır.
Yönetimler değişir.
Kurum içi direnç güçlenir.
Zor kararlar ertelenir.
Sonunda radikal başlayan dönüşüm mevcut düzen tarafından sindirilir.
O nedenle ikinci yüzyılın meselesi yeni bir “dönüşüm programı” başlatmak olmamalı.
Daha iddialı bir hedef konulmalı:
İş Bankası değişime uyum sağlayan değil, değişimin önüne geçen banka olmalı.
Ekonomide, teknolojide, müşteri davranışlarında, enerji dönüşümünde, yapay zekâda, jeopolitikte ve sermaye piyasalarında gelecek on yılın eğilimlerini sürekli tarayan bir stratejik radar sistemi kurulmalı.
Banka yalnız bugünün müşterisine hizmet vermemeli.
Müşterisine yarının dünyasında nereye gitmesi gerektiğini de göstermeli.
Bir anlamda sadece finansman sağlayan değil, ekonomik dönüşümün yol göstericisi olmalı.
Liderlik bir bayrak yarışıdır
Bu bizi halefiyet meselesine getiriyor.
Büyük bir bankanın yönetim kurulunun en önemli görevlerinden biri, genel müdür koltuğu boşalınca yeni isim aramak değildir.
Geleceğin liderlerini yıllar öncesinden yetiştirmektir.
Garanti BBVA’da Ergun Özen’den Fuat Erbil’e, Recep Baştuğ’dan Mahmut Akten’e uzanan süreç bu açıdan öğretici.
Ben bunu 4x100 metre bayrak yarışına benzetiyorum.
Mesele yöneticileri sık değiştirmek değil.
İkinci koşucunun, birinci koşucu parkurdayken hazır olması.
İş Bankası’nda yönetim sürekliliği daha güçlü.
Bunun avantajları var.
Kurumsal hafıza korunuyor.
Kültür devam ediyor.
Ama süreklilik ile durağanlık arasında ince bir çizgi bulunuyor.
Çok uzun süre aynı düşünce kalıplarının hâkim olduğu yapılarda tecrübe atalete, ihtiyat aşırı tedbire, kurumsal hafıza da değişime karşı savunma mekanizmasına dönüşebilir.
Mesele kişiler değil.
Sistem.
Beş yıl sonra İş Bankası’nı kim yönetecek?
On yıl sonra kim?
Bu insanların bugün hangi görevlerde olmaları, hangi uluslararası tecrübeleri kazanmaları, hangi krizlerden geçirilmeleri gerektiği şimdiden bilinmeli.
Halefiyet planlaması insan kaynakları işi değil, stratejinin kendisidir.
Bankadan küresel ekosisteme
İş Bankası zaten klasik anlamda yalnız banka değil.
Şişecam, TSKB, İş Yatırım, Anadolu Hayat, İş GYO, teknoloji yatırımları ve diğer iştirakleriyle büyük bir ekonomik ekosistem.
İkinci yüzyılın İş Bankası’nı “banka artı iştirakler” olarak değil, Türkiye’den dünyaya açılan bir finans-teknoloji-sermaye platformu olarak düşünmek gerekiyor.
Bankacılık.
Sigorta.
Varlık yönetimi.
Yatırım bankacılığı.
Ödeme sistemleri.
Fintech.
Yapay zeka.
Sanayi yatırımları.
Bunların her biri ayrı adalar değil, aynı değer yaratma sisteminin parçaları olmalı.
Ve hiçbir sermaye tahsisi kutsal sayılmamalı.
Genel Energy bunun öğretici örneklerinden biri.
Geçmişte belirli koşullar nedeniyle bilançoya girmiş bir varlığın sonsuza kadar orada kalması gerekmez.
Bugün sorulması gereken soru şudur:
Bu sermayenin en doğru sahibi hâlâ İş Bankası mı?
Her iştirak için aynı soru sorulmalı.
Neden sahibiz?
Ne kadar değer yaratıyor?
On yıl sonra hâlâ sahibi olmalı mıyız?
Sermaye geçmişi korumak için değil, geleceği finanse etmek için vardır.
İş Bankası için üç büyük stratejik hamle
Bence ikinci yüzyılın yol haritası üç ana stratejik tercih etrafında kurulmalı.
1. Geleceği Tarayan Değil, Geleceği Şekillendiren Banka Olun
İş Bankası’nın strateji fonksiyonu klasik üç veya beş yıllık planlama anlayışının çok ötesine geçmeli.
Dünyadaki teknolojik, finansal, jeopolitik, demografik ve sektörel kırılmaları sürekli tarayan güçlü bir “gelecek radarı” kurulmalı.
Yönetim kurulunun önüne yalnız geçmiş çeyreğin sonuçları değil, gelecek on yılın senaryoları gelmeli.
Türkiye’de hangi sektörler yükselecek?
Hangileri gerileyecek?
Yapay zeka hangi meslekleri ve şirketleri dönüştürecek?
Enerji dönüşümü hangi müşterileri kazanan, hangilerini kaybeden yapacak?
Orta Asya, Körfez, Afrika ve Avrupa arasındaki yeni ticaret koridorlarında Türk şirketlerinin rolü ne olacak?
İş Bankası bunlara sadece kredi veren banka olmamalı.
Sermayeyi yönlendiren, müşterisine yön gösteren ve ekonomik dönüşümün çerçevesini şekillendiren banka olmalı.
Vizyonerlik geleceği tahmin etmek değildir.
Geleceğin oluşumunda rol almaktır.
2. Sermayeyi, Teknolojiyi ve İnsan Kaynağını Yeniden Seferber Edin
İkinci büyük hamle bankanın elindeki muazzam kaynakların yeniden tahsisi olmalı.
Her iştirak sorgulanmalı.
Her sermaye kullanımı ölçülmeli.
Her iş kolunun gelecekte yaratacağı ekonomik değer yeniden hesaplanmalı.
Aynı yaklaşım teknoloji için de geçerli.
Dijital banka olmak artık yeterli değil.
İş Bankası AI-native banka olmayı hedeflemeli.
Kredi tahsisinden erken risk tespitine, teftişten özel bankacılığa, müşteri hizmetlerinden hazineye ve iştirak yönetimine kadar süreçler yapay zeka çağının mantığıyla yeniden kurulmalı.
Ama teknolojinin başarı ölçüsü kaç AI projesi başlatıldığı değildir.
Özkaynak kârlılığına, maliyetlere, karar hızına, müşteri deneyimine ve risk kalitesine ne kattığıdır.
Bunun yanında geleceğin iki-üç kuşak lideri bugünden hazırlanmalı.
Kurumsal hafıza ile genç enerjiyi, Türkiye tecrübesiyle küresel perspektifi birleştiren yeni bir liderlik havuzu kurulmalı.
3. Türkiye’nin Küresel Finansal Köprüsü Olun
Üçüncü hamle ölçek meselesidir.
İş Bankası’nın hedefi yalnız Türkiye’nin en büyük özel bankalarından biri olmakla sınırlı kalmamalı.
Londra.
Körfez.
Avrupa.
Orta Asya.
Türk dünyası.
Afrika.
Bu coğrafyalarda Türk şirketlerini sermayeyle, yatırımcıyla, teknolojiyle ve yeni pazarlarla buluşturan bir küresel finans platformu hedeflenmeli.
Yatırım bankacılığı, varlık yönetimi, özel sermaye, fintech, enerji finansmanı ve uluslararası ortaklıklar bu stratejinin parçaları olmalı.
Bütün bunların ön şartı ise kurumsal bağımsızlık.
Türkiye’nin siyasi iklimi hangi yönde değişirse değişsin, yönetim kurulu seçimlerinden profesyonel atamalara, kredi kararlarından iştirak politikalarına kadar İş Bankası günlük siyasetin dışında kalmalı.
Bu herhangi bir parti lehine ya da aleyhine bir tutum değil.
Bir Cumhuriyet kurumunun uzun vadeli değerini koruma meselesi.
Ya bir yol bulmalı, ya bir yol açmalı
İş Bankası sıradan bir banka değil.
Cumhuriyet’in ekonomik hafızasının parçası.
Ama böyle kurumlara yapılabilecek en büyük haksızlık onları geçmiş başarılarının içinde dondurmaktır.
Önümüzdeki on yıl, geride bıraktığımız on yıldan daha sert olacak.
Rakipler artık yalnız Garanti, Akbank veya diğer bankalar değil.
Fintech şirketleri.
Küresel teknoloji platformları.
Yapay zeka destekli finans kuruluşları.
Yeni ödeme sistemleri.
Bugün adını bile bilmediğimiz iş modelleri.
Bu nedenle İş Bankası’nın ikinci yüzyıldaki temel sorusu artık:
“Değişime nasıl uyum sağlarız?”
olmamalı.
Bu fazla mütevazı.
Asıl soru şu olmalı:
“Değişimin yönünü nasıl okur, müşterilerimize nasıl yol gösterir ve mümkün olduğunca bu değişimi nasıl biz şekillendiririz?”
İş Bankası’nın ilk yüz yılı Cumhuriyet’in ekonomik yükseliş hikâyesinin önemli parçalarından biriydi.
İkinci yüz yılı Türkiye’den dünyaya açılan yeni nesil bir finans, teknoloji ve yatırım gücünün hikâyesi olabilir.
Bunun için bankanın kendi tarihindeki en güçlü refleksine yeniden sarılması gerekiyor:
Ya bir yol bulmalı, ya da bir yol açmalı.
Çünkü değişime uyum sağlamak iyi yönetimdir.
Değişimi önceden görmek vizyondur.
Ama değişimin yönünü belirleyenlerden biri olmak, gerçek liderliktir.