Bodrum’da Erdal ve Belkıs Aksoy ile akşam yemeğinden sonra sohbet uzayıp giderken bir kez daha düşündüm: Bir iş insanının ne kadar büyük işler yaptığını bilançosundan anlayabilirsiniz. Fakat o işleri nasıl bir insanın gerçekleştirdiğini bilanço anlatmaz.
Bunun için yıllar boyunca koruduğu ilişkilere, zor zamanlarda aldığı kararlara, yaşadığı mekâna, toprağa nasıl dokunduğuna ve geleceği hangi kelimelerle tarif ettiğine bakmak gerekir.
Erdal Aksoy’u Bosphorus Energy Club’ı kurduğum yıllardan beri tanıyorum. İş dünyasındaki yolculuğunu yakından izledim, kendisinden dinledim. Dostluğundan da onur duyuyorum.
Bu nedenle onun hikâyesini yazarken yalnızca başarılarını sıralamak istemiyorum. Aldığı riskleri, gerçekleşmeyen projelerini, yıllardır vazgeçmediği hedeflerini ve önündeki yeni sınavları da anlamaya çalışıyorum.
Çünkü Erdal Aksoy’un hikâyesini ilginç kılan yalnızca büyüttüğü şirketler değil. Başarılı olduğu bir işi gerektiğinde bırakabilmesi, yeni bir sektöre geçebilmesi, dünyanın büyük şirketleriyle eşit statüde ortaklıklar kurabilmesi ve inandığı bir projeyi yıllarca gündeminde tutabilmesi.
Onun dünyaya bakışını şu iyimser cümlesi özetliyor:
“Biz bir kriz çağında değil, fırsat çağında yaşıyoruz.”
Bu söz, her krizin mutlaka kazanç getireceği anlamına gelmiyor. Yanlış zamanda yapılan yatırım, en güçlü şirketi bile sarsabilir. Aksoy’un yaklaşımında önemli olan, belirsizlik karşısında hareketsiz kalmamak; fırsatı finansman, zamanlama ve doğru ortakla birlikte değerlendirmek.
Fakat bu yaklaşımın bir başka, daha az konuşulan tarafı var: Sabır ve azim.
Erdal Aksoy insan ilişkilerinde yumuşak, ulaşılabilir ve uzlaşmaya açık biri. Buna karşılık inandığı bir projeyi takip ederken kolay vazgeçmiyor. Onun inatçılığı insanlara karşı değil, hedeflerine karşı.
Bu ayrım, iş hayatının pek çok dönemini açıklıyor.
Sarıyer’de başlayan yolculuk
Erdal Aksoy’un hikâyesi büyük bir aile servetinin üzerine kurulmadı.
1943’te Erzurum’da, altı çocuklu bir ailenin ikinci evladı olarak dünyaya geldi. Henüz yedi yaşındayken kereste, odun ve kömür ticareti yapan babası Osman Aksoy’un yanında çalışmaya başladı.
Ticaretle ilk teması bir yönetim kurulu odasında değil; malın taşındığı, müşterinin beklendiği, hesabın dikkatle tutulduğu ve verilen sözün sınandığı gündelik hayatın içinde gerçekleşti.
Ailesinin İstanbul’a taşınmasının ardından Sarıyer’de öğrenimine devam etti. Kabataş Erkek Lisesi’nden sonra İstanbul Teknik Üniversitesi’nde elektrik ve elektronik mühendisliği okudu; 1966’da yüksek lisansını tamamladı.
Mühendislik eğitimi, sorunları tek tek ele almak yerine bir sistemin bütününü görmesine yardımcı olmuş olmalı. Sonraki yatırımlarında da yalnızca bir ürüne veya tesise değil, tedarikten taşımaya, finansmandan pazara uzanan değer zincirine ilgi duyduğunu görüyoruz.
İş hayatına ağabeyi Erol Aksoy ile küçük ölçekli inşaat projelerinde başladı. Asıl dönüm noktası ise 1971’de Sarıyer’de açtığı Mobil akaryakıt istasyonu oldu.
Satışlar arttıkça talebin nerede olduğunu araştırdı. Rumelifeneri’nde balıkçı teknelerine yakıt satmak amacıyla ikinci bir istasyon açtı.
Ardından basit ama sonuçları büyük bir soru sordu:
“Yakıtı satabiliyorsam neden kendim taşımayayım?”
Mobil ürünlerini taşımak için aldığı küçük tanker, daha büyük bir denizcilik girişiminin başlangıcına dönüştü.
Türkiye kıyılarında başlayan faaliyetler uluslararası denizlere yayıldı. Kimyasal tankerler, kuru yük gemileri ve RoRo taşımacılığını kapsayan 14 gemilik bir filo kurdu.
1978’de şirketlerini Aksoy Holding çatısı altında topladı. Henüz 35 yaşındayken Türkiye’nin kişisel gelir vergisi rekortmenleri sıralamasında ilk beşe girdi.
Pek çok girişimci bu noktada elde ettiği başarıyı korumaya odaklanırdı.
Aksoy ise yön değiştirdi.
Başarılı olduğunuz işi bırakabilir misiniz?
1980’lerin ortasında kendisini Türkiye’nin önemli armatörleri arasına taşıyan gemi filosunu sattı ve enerjiye yöneldi.
Bu kararı küçümsememek gerekir.
İnsan başarılı olduğu bir işten kolay kolay vazgeçemez. Bir sektörde kazanılan tecrübe, çevre ve itibar güvenli bir limana dönüşür. Fakat bazen aynı liman, yeni fırsatlara açılmayı engeller.
Aksoy gemilerini sattı; ufkunu genişletti.
Sonraki yıllarda Aksoy Holding ve Turcas çatısı altında gerçekleştirilen yatırımlar, bu kararın geçici bir heves değil, uzun vadeli bir stratejik tercih olduğunu gösterdi.
Shell ile geliştirilen ortaklık, Türkiye’nin büyük akaryakıt dağıtımı ve madeni yağ platformlarından birini ortaya çıkardı.
Alman enerji grubu RWE ile kurulan ortaklık sonucunda Denizli’de 775 megavat kapasiteli doğalgaz kombine çevrim santrali hayata geçirildi. Küresel teknoloji, finansman ve işletme disiplini; Turcas’ın Türkiye bilgisi ve yatırım kabiliyetiyle birleşti.
Azerbaycan devlet enerji şirketi SOCAR ile kurulan ilişki ise Türkiye–Azerbaycan ekonomik ortaklığında ayrı bir yer tuttu.
SOCAR–Turcas ittifakının Petkim’in yüzde 51 hissesini 2,04 milyar dolar karşılığında satın alması, yalnızca büyük bir özelleştirme işlemi değildi. Azerbaycan sermayesinin Türkiye’de daha sonra gerçekleştireceği enerji, rafineri ve petrokimya yatırımlarına uzanan stratejik köprünün kurulmasına katkı sağladı.
Turcas daha sonra bu yatırımdaki hisselerinden çıktı. Ancak ilk ortaklık mimarisinin şekillenmesindeki rolü önemini koruyor.
Bu örneklerin ortak özelliği, Aksoy’un uluslararası şirketlerle yalnızca sermaye arayan yerel bir girişimci olarak masaya oturmaması.
Türkiye bilgisi, itibarı, ilişkileri ve stratejik kapasitesiyle ortaklığa kendi değerini getiriyor.
Türk iş dünyasının uluslararasılaşma sürecinde üzerinde daha fazla durması gereken mesele de bu: Yabancı sermaye bulmak önemli; yabancı sermayenin uzun yıllar birlikte çalışmak isteyeceği bir ortak olabilmek ise başka bir beceri.
Doğu Akdeniz: Vazgeçmediği proje
Erdal Aksoy’un proje takip etme konusundaki ısrarını en iyi gösteren örneklerden biri Doğu Akdeniz doğalgazı.
Bölgedeki gaz kaynaklarının Türkiye üzerinden taşınması, pazarlanması ve daha geniş enerji piyasalarına ulaştırılması üzerinde yıllarca çalıştı. Farklı dönemlerde değişen siyasi koşullara, diplomatik gerilimlere ve ticari belirsizliklere rağmen konuyu gündeminden çıkarmadı.
Bugün de umudunu kaybetmiş değil.
Onun bakışına göre coğrafya değişmiyor. Kaynaklar, tüketim merkezleri ve mevcut altyapı arasındaki ekonomik ilişki, siyasi koşullar uygun hâle geldiğinde yeniden önem kazanabilir.
Bu düşüncenin ticari bir mantığı var. Ancak Doğu Akdeniz gazının Türkiye üzerinden taşınması yalnızca mühendislik veya maliyet hesabıyla çözülebilecek bir mesele değil.
İsrail, Kıbrıs, Türkiye ve bölgedeki diğer aktörler arasındaki siyasi ilişkiler; deniz yetki alanı anlaşmazlıkları, güvenlik kaygıları, alıcıların uzun vadeli talebi ve finansman koşulları, projelerin önünde ciddi engeller oluşturuyor.
Avrupa’nın gaz talebindeki değişim ve enerji dönüşümünün hızı da yatırımın ekonomik ömrünü etkiliyor.
Dolayısıyla projenin gerçekleşmesi kaçınılmaz değil. Fakat Aksoy, uygun koşullar oluştuğunda ekonomik gerekçelerin yeniden masaya geleceğine inanıyor.
Bana kalırsa burada onu tanımlayan özellik, her şartta aynı çözümü dayatması değil. Fikri gündemde tutarken şartların olgunlaşmasını bekleyebilmesi.
İnatçılığı, bir müzakereyi kişisel mücadeleye dönüştürmekten ziyade, yıllar önce gördüğü bir imkânı kolayca terk etmemesinde ortaya çıkıyor.
Enerji yatırımlarında bazen en zor iş projeyi geliştirmek değil, doğru zamanı beklerken hazırlığı sürdürebilmektir.
İnsan ilişkileri: Bilançoda görünmeyen sermaye
Bu sabrın arkasında Erdal Aksoy’un insan ilişkilerini yönetme becerisi de var.
Siyasetçilerle, iş insanlarıyla, finansçılarla, uluslararası şirket yöneticileriyle ve diplomatlarla farklı düzeylerde ilişki kurabiliyor. Herkesin aynı dili konuşmadığını, aynı önceliklere sahip olmadığını biliyor.
Bir siyasetçinin gündemiyle yatırımcının risk hesabı, bir bankacının beklentisiyle sanayicinin zaman ufku birbirinden farklıdır.
Aksoy’un güçlü taraflarından biri, bu dünyalar arasında köprü kurabilmesi.
Shell, RWE veya SOCAR gibi farklı kurumsal kültürlere sahip kuruluşlarla uzun yıllar çalışmak, yalnızca iyi hazırlanmış bir yatırım sunumuyla mümkün olmaz.
Karşı tarafın hassasiyetlerini anlamak, yerel koşulları doğru okumak, verilen sözün arkasında durmak ve zor zamanlarda ilişkiyi korumak gerekir.
Aksoy’un çevresinde, kurumsal kariyerlerinden sonra onunla çalışmayı tercih eden, diplomasi ve uluslararası iş dünyası tecrübesine sahip isimlerin bulunması da bu güvenin bir göstergesi.
İnsanların yalnızca bir pozisyona değil, birlikte çalışacakları kişinin karakterine de baktığını hatırlatıyor.
Bununla birlikte güçlü kişisel ilişkiler, tek başına kurumsal başarı için yeterli değil. Şirketin karar mekanizmalarının, denetiminin ve profesyonel yönetiminin de aynı ölçüde sağlam olması gerekiyor.
Turcas’ın 1992’de halka açılması, bu açıdan önemli bir dönüm noktasıydı.
Halka açık olmak, aile şirketlerine ek denetim ve raporlama yükümlülükleri getirir. Buna karşılık karar alma süreçlerini şeffaflaştırabilir ve şirketin geleceğini yalnızca kurucusunun kişisel becerilerine bağımlı olmaktan çıkarabilir.
Aksoy’un kişisel güven sermayesini kalıcı kurumsal değere dönüştürme meselesi, bugün de önemini koruyor.
Bodrum’dan Manhattan’a: Aynı yaklaşım, farklı sektör
Enerji sektöründe geliştirilen uluslararası ortaklık kültürü, zamanla turizm ve gayrimenkule taşındı.
Conrad Istanbul Bosphorus, İstanbul’un uluslararası otelcilik haritasındaki tanınmış yapılardan biri hâline geldi. Bodrum’daki Epique Island ve The Ritz-Carlton Residences ise Aksoy Holding’in markalı konut ve nitelikli yaşam alanı geliştirme faaliyetlerini öne çıkardı.
Ardından rota Amerika Birleşik Devletleri’ne çevrildi.
Miami’deki Continuum Club & Residences ile Manhattan’daki The Morgan, grubun artık yalnızca Türkiye’ye uluslararası markalar getirmekle yetinmediğini gösteriyor.
Aksoy Holding, dünyanın rekabetçi gayrimenkul piyasalarında yatırım yaparak ve yerel ortaklarla proje geliştirerek kabiliyetlerini uluslararası ölçekte sınamaya başladı.
Elbette New York ve Miami gibi piyasalarda yatırım yapmak başarı garantisi değil. Finansman maliyetleri, inşaat giderleri, satış temposu ve piyasa döngüleri ciddi riskler barındırıyor.
Bir projenin değerini yalnızca adresinin prestijiyle değil; sermaye getirisi, nakit akışı ve uzun vadeli performansıyla ölçmek gerekir.
Sarıyer’deki küçük bir akaryakıt istasyonundan New York ve Miami’de proje geliştiren bir yatırım grubuna uzanan yolculuk yine de dikkate değer.
Çünkü burada değişmeyen bir yöntem var: Yeni bir pazara tek başına girmek yerine doğru ortakları bulmak, yerel bilgiyi edinmek ve yatırımın bütün değer zincirini anlamaya çalışmak.
Doğaya hükmetmek yerine onunla yaşamak
Bodrum’daki arazisini gördüğümde Erdal Aksoy’un yatırım anlayışının başka bir yönü dikkatimi çekti.
Dağlık, taşlık ve ilk bakışta son derece zor görünen araziyi düzleştirip betonla doldurmak, yüzlerce villa yapmak geliştirme açısından daha kolay ve karlı bir yol olabilirdi.
O ise başka bir yaklaşım benimsemiş.
Mevcut ağaçlar korunmuş; arazi yeni zeytinlikler, çiçekler ve farklı ağaçlarla zenginleştirilmiş. Aksoy’un anlattığına göre toprağı iyileştirmek için binlerce kamyon toprak getirilmiş.
Yapılar, mümkün olduğunca arazinin doğal karakteriyle bütünleşecek biçimde yerleştirilmiş.
Taş işçiliği özellikle dikkat çekiyor. Aksoy’un aktardığına göre Mardin ve Van’dan gelen bini aşkın taş ustası projede çalışmış. Taş, önemli maliyet kalemlerinden biri olmuş.
Ortaya yalnızca değerli bir gayrimenkul değil, zaman içinde gelişen, yaşayan bir peyzaj çıkmış.
Bugün herkes sürdürülebilirlikten söz ediyor. Şirket sunumları “yeşil”, “çevreci” ve “doğayla uyumlu” ifadeleriyle dolu.
Oysa sürdürülebilirlik yalnızca faaliyet raporlarına yazılan bir hedef değildir.
Bir ağacı kesmekle korumak, araziyi bütünüyle düzleştirmekle onun doğal karakterine saygı göstermek arasında yapılan tercihlerde ortaya çıkar.
Elbette herhangi bir gayrimenkul projesinin çevresel başarısı yalnızca görünüşüyle ölçülemez. Su tüketimi, enerji kullanımı, biyolojik çeşitlilik ve uzun vadeli işletme etkileri de önemlidir.
Ancak Bodrum’da gördüğüm yaklaşım, doğayı projenin önündeki bir engel değil, onun asli unsurlarından biri olarak ele alıyor.
Sarıyer’e dönüş: Yeni bir arayış
Aksoy’un yeni ilgi alanlarından biri sağlık ve uzun yaşam, yani longevity.
Sarıyer’de planladığı merkez, gayrimenkulü sağlık, konaklama, teknoloji ve deneyim ekonomisiyle bir araya getirme düşüncesine dayanıyor.
Bu dönüşte hoş bir simetri var.
Sarıyer’deki akaryakıt istasyonunda başlayan yolculuk; denizcilikten, enerjiden ve küresel ortaklıklardan geçtikten sonra, çok daha geniş bir ufukla yeniden başlangıç noktasına dönüyor.
Fakat sağlık ve uzun yaşam sektörü, gayrimenkulden farklı bir uzmanlık gerektiriyor. Klinik hizmetler, bilimsel güvenilirlik, düzenleyici yükümlülükler ve uzman insan kaynağı, mimari kadar belirleyici.
Başarılı bir tesis inşa etmek başka, güvenilir ve sürdürülebilir bir sağlık hizmeti sunmak başka bir iş.
Bu alandaki girişimin değeri, doğru uzmanlarla çalışılmasına ve sonuçların ölçülebilir olmasına bağlı olacak.
Aksoy’un geçmişindeki ortaklık modeli burada da yol gösterici olabilir. Ancak her sektörün kendine özgü kurallarını öğrenmek ve gerektiğinde yönetimi uzmanlara bırakmak gerekiyor.
Belkıs, Batu ve Banu: Aileden kuruma
Erdal Aksoy’un uzun iş yolculuğunda eşi Belkıs Hanım’ın önemli bir yeri var.
Bodrum’daki sohbetimizde onun sakin fakat güçlü varlığı, aile bütünlüğüne verdiği önem ve düşüncelerini açıkça ifade etmesi dikkatimi çekti.
Büyük iş hikâyeleri çoğu zaman tek bir kişinin adı üzerinden anlatılır. Oysa cesur kararların ve zor dönemlerin arkasında, kamuoyunun daha az gördüğü güçlü bir yol arkadaşlığı bulunabilir.
Belkıs Hanım’ın katkısı da bu açıdan anlam kazanıyor.
Bugün aile değerlerinin yeni kuşaklara aktarılmasında, oğulları Batu Aksoy ile kızları Banu Aksoy birlikte sorumluluk üstleniyor.
İki kardeşi birbirleriyle karşılaştırmak veya birini diğerinin önüne koymak doğru olmaz. Aile şirketinin geleceği, farklı becerilerin aynı hedef doğrultusunda buluşmasına bağlı.
Batu ve Banu’nun önünde, babalarının kurduğu uluslararası ortaklık kültürünü değişen dünyanın koşullarına uyarlamak gibi ortak bir görev bulunuyor.
Enerji, turizm ve gayrimenkul gibi birbirinden farklı faaliyet alanlarını yönetmek; sermaye tahsisinden insan kaynağına, marka itibarından risk yönetimine kadar pek çok konuda kurumsal disiplin gerektiriyor.
Bir yandan mevcut yatırımların değerini korumak, diğer yandan yeni fırsatları değerlendirmek zorundalar.
Bu denge kolay değil.
Kurucunun girişimci sezgisi, hızlı karar almayı mümkün kılabilir. Ancak şirket büyüdükçe her kararın tek bir kişinin tecrübesine dayanması sürdürülebilir olmaktan çıkar.
Batu ve Banu’nun ortak sorumluluğu, aileden gelen cesareti korurken yatırım kararlarını profesyonel süreçlerle desteklemek; grubun farklı faaliyetlerini ortak bir stratejik çerçevede buluşturmak ve yetkin yöneticilere alan açmak.
Bu noktada profesyonel kadroların rolü de belirleyici.
TSKB geçmişine sahip 16 yıllık Grup CFO’su Erkan İlhantekin’in yetenekleri, kurumsal birikimi ve Shell deneyiminden gelen Semih Genç’in uluslararası ticaret ve iş geliştirme tecrübesi, operasyonel becerisi aile vizyonunu uygulamaya dönüştüren yönetim kapasitesinin önemini gösteriyor.
Bir aile şirketinin kalıcılığı yalnızca aile üyelerinin uyumuna bağlı değil. Yetki ve sorumlulukların açık tanımlanması, liyakat, bağımsız değerlendirme ve güçlü profesyonel yönetim de gerekiyor. Üçüncü kritik göz stratejik danışmanlar da önemli.
Erdal Aksoy’un kişisel ilişkileriyle inşa ettiği güvenin, gelecek kuşaklarda kurumun kendi itibarı olarak devam etmesi asıl hedef olmalı.
Önümüzdeki on yıl: Seçici büyüme
Aksoy Holding’in önünde çok sayıda yatırım alanı bulunuyor.
Enerji dönüşümü, yenilenebilir kaynaklar, depolama, veri merkezlerinin artan elektrik ihtiyacı, nükleer enerji ve küçük modüler reaktörler yeni ortaklık imkânları yaratabilir. Enerji ve emtia ticaretinde de büyük fırsatlar var.
Doğu Akdeniz’de enerji bağlantıları, Ukrayna’nın yeniden inşası ve koşulların değişmesi hâlinde İran’ın uluslararası ekonomik sisteme yeniden açılması da bölgesel yatırım ve ticaret gündemini etkileyebilir.
Ancak bunların hiçbiri risksiz veya kendiliğinden gerçekleşecek fırsatlar değil.
Finansman koşulları, düzenleyici çerçeveler, jeopolitik gelişmeler ve teknolojilerin ticari olgunluğu belirleyici olacak. Büyük oyuncularla ilişki yönetimi de.
Aynı zamanda Asya’nın küresel ekonomi içindeki ağırlığı artıyor. Çin ve Hindistan gibi büyük pazarlarda başarılı olmak, yalnızca daha fazla mal satmak anlamına gelmiyor. Finansman kaynaklarına erişmeyi, teknoloji ortaklıkları kurmayı ve uluslararası yetenekleri cezbetmeyi gerektiriyor. Geleceğin en önemli lokomotifleri olacak bu iki ülke mutlaka Aksoy’ların radarında olmalı.
Türkiye de Avrupa ile Asya arasındaki konumunu kalıcı bir avantaja ancak sermayeyi, teknolojiyi, lojistiği, diplomasiyi ve insan kaynağını birlikte değerlendirebilirse dönüştürebilir.
Erdal Aksoy’un bir dönem Singapur’un Çin’in Suzhou kentinde geliştirdiği sanayi parkı modelini Türkiye’ye de taşımak istemesi ve bu istikamette ciddi hazırlıklar yapmış olması ilginçti. Siyasi düzeyde ilgi görmesine rağmen proje gündem değiştiği için hayata geçirilemedi.
Ancak arkasındaki fikir hâlâ tartışılmaya değer ve yeniden canlandırılmalı.
Türkiye’de uluslararası ölçekte rekabet edebilecek yeni yatırım merkezleri oluşturmak yalnızca teşvik vermekle mümkün değil. Enerji, lojistik, dijital altyapı, hukuk güvenliği ve profesyonel işletmecilik aynı ekosistemin parçaları olarak tasarlanmalı.
Aksoy Holding’in önündeki mesele, geçmişteki ortaklık deneyimini bu yeni alanlardan hangilerine, hangi risk düzeyinde ve hangi ortaklarla taşıyacağını belirlemek.
Geçmiş başarılar geleceği garanti etmez.
Bazen en akıllıca yatırım kararı, cazip görünen bir projeye hayır diyebilmektir.
Erken görmenin gerçek mirası
Erdal Aksoy’un hikâyesi yalnızca bir servet veya şirketler topluluğu hikâyesi değil.
Küçük başlayabilmenin, büyük düşünebilmenin, başarılı olunan bir sektörden gerektiğinde çıkabilmenin ve farklı kültürlerden insanlarla uzun ömürlü ortaklıklar kurabilmenin hikâyesi.
Bir başka yönüyle de sabrın hikâyesi.
Doğu Akdeniz gazı gibi yıllardır üzerinde çalıştığı projelerde, şartlar henüz oluşmadığında fikri terk etmek yerine hazırlığı sürdürmeyi tercih ediyor.
İnsan ilişkilerinde yumuşak ve uzlaşmacı; inandığı projelerde ise kolay vazgeçmeyen bir karakter.
Bu iki özelliğin bir arada bulunması, onu tanımlayan önemli ayrıntılardan biri.
Şimdi önünde farklı bir sınav var.
Geçmişte başarı getiren girişimci sezgiyi; Belkıs Hanım’ın yıllardır koruduğu aile bütünlüğü, Batu ve Banu’nun ortak yönetim sorumluluğu ve profesyonel kadroların birikimiyle gelecek on yılın koşullarına uyarlamak.
Bodrum’da Erdal ve Belkıs Aksoy ile sohbet ederken aklımda kalan yalnızca geride bırakılmış başarılar değildi.
Yeni projelerden söz ederken Erdal Bey’in yüzündeki heyecandı.
Sarıyer’deki ilk akaryakıt istasyonundan yarım yüzyılı aşkın zaman sonra bile yeni bir işe başlama isteğini koruyabilmek, bu hikâyenin dikkat çekici taraflarından biri.
Fakat bundan sonraki başarı, yalnızca Erdal Aksoy’un yeni fırsatları ne kadar erken gördüğüyle ölçülmeyecek.
O fırsatları değerlendirecek insanların, kurumların ve karar mekanizmalarının ne kadar sağlam kurulduğu da belirleyici olacak.
Erdal Aksoy’un gerçek mirası, geleceği herkesten önce gördüğü değil; değişen dünyada yeni ihtimalleri arama cesaretini, kendisinden sonra da yaşayacak bir kuruma dönüştürebilmesinde yatıyor.