Bir şirkette herkes aynı anda hem uyumlu hem rahat hem de her şeyin iyi olduğunu söylüyorsa, bu durum sağlıklı mı yoksa bazı sorunların üstü örtülüyor mu?
Bugünün şirketleri çoğu zaman başarısız oldukları için değil, başarıyor gibi göründükleri bir anda zorlanmaya başlıyor. Raporlar düzgün, göstergeler yeşil, toplantılar sakin… ama içeride bir yerde karar alma yavaşlıyor, yetenek akışı daralıyor ve organizasyon öğrenme refleksini kaybediyor.
Vince Gilligan’ın Apple TV+ dizisi Pluribus, bu soruya odaklanan bir anlatı sunuyor. Dizi, insanların tek bir zihin ağına bağlı olduğu bir dünyada geçiyor. Bilgi, duygu ve farkındalık herkesle hemen paylaşılıyor. Tabloya bakınca insan hemen etkileniyor. Kavga azalıyor, insanlar birbirini daha iyi anlıyor, dünya biraz daha sakin oluyor.
Ama Pluribus’un esas gücü, bu tabloyu sorgulamasında. Dizi şunu soruyor:
Herkesin aynı anda uyumlu olduğu bir sistem, gerçekten gelişebilir mi?
Bu soru insanlar, şirketler, yönetim kurulları ve karar grupları için önemli.
Pluribus çağında strateji: Çoğul zeka tasarımı
Strateji danışmanı gözüyle değerlendirdiğimde; önümüzdeki on yılın en belirgin kırılması, “tek yol haritası” anlayışının giderek işlevini yitirmesi olacak. Pazarlar, teknolojiler ve müşteri beklentileri farklı yerlere giderken, şirketler aynı anda birden çok duruma hazır olmalı.
Bu noktada çoğul zeka kavramı devreye giriyor. Ama Pluribus çok açık bir şekilde uyarıyor. Eğer çoğul zeka iyi tasarlanmazsa, gelişimi hızlandırmak yerine karar verme alanını küçültebilir. Çünkü herkesin aynı bilgiye, aynı duygu durumuna ve aynı önceliklere bağlandığı bir sistem, farklı ihtimalleri konuşmakta zorlanır.
MIT Sloan School of Management’ta Thomas W. Malone ve ekibinin yürüttüğü, Science dergisinde yayımlanan kolektif zeka araştırmaları bu bize noktada önemli bir çerçeve sunuyor. Araştırmalar, bir ekibin başarılı olmasında insanların ne bildikleri kadar birlikte nasıl düşündüklerinin de önemli olduğunu söylüyor. Yani çoğulluk tek başına yeterli değil; o çoğulluğun nasıl çalıştığı belirleyici.
Stanford Üniversitesi'nde David Eagleman belirsizlik ve karar verme üzerine yaptığı araştırmalarla aynı yere değiniyor. İnsan beyni, birden çok seçeneği düşündüğünde daha iyi karar alır. Ama bunun için insanlar seçenekleri açıkça konuşabilmeli.
Pluribus’un kolektif zihni ise bu noktada sınanıyor. Dizide, herkes iyi olmaya çalışıyor. Sistem, değişik duygular ve değişik düşüncelerle baş etmekte zorlanıyor. Bu olay bana iş yaparken çok sık yapılan bir hatayı hatırlattı.
Daha fazla uyum her zaman düşüncenin geliştiğini göstermez.
Netflix’in “kontrol yerine bağlam” yaklaşımı bu ayrımı iyi anlatır. Netflix, bütün kararları kendi başına almaz. Çalışanlara net bir yön verir ve onlardan karar vermelerini bekler. Bu yüzden farklı fikirler ve yollar aynı ortamda birlikte yer alabilir.
Amazon’un “iki pizzalık ekipler” modeli de benzer şekilde, organizasyon içinde birden fazla karar odağı yaratmayı hedefler. Ama bu yapı, ancak üst yönetim kararları tek bir anlatıya sıkıştırmadığında anlam kazanır.
Buradaki ince çizgi şudur:
Çoğul yapı tek bir doğru hikaye etrafında toplanırsa, çeşitlilik olsa da kararlar esnekliğini kaybedebilir.
Satrançtan Go oyununa: Karar Verme Alanını Genişletmek
Bu dönüşümü anlatmak için sık kullandığım satranç–Go benzetmesi Pluribus’la güçlü bir şekilde örtüşüyor.
Go, yaklaşık 2.500 yıl önce Çin’de ortaya çıkan bir strateji oyunudur. Bu bir oyun olarak başlamadı. Zihni toplamak, sabırlı olmak ve etrafa daha iyi bakmak için ortaya çıktı. Satrançta amaç hızlıca kazanmaktır ama Go oyununda amaç oyunu dengede tutmaktır. Oyuncular Go oyununda rakibini hemen yenmeye çalışmaz. Oyunda daha çok tahtada iyi bir denge kurmaya çalışır. Go oyunu, sahip olduğu birçok seçenekle öne çıkar. Oyuna başlarken yapılan küçük ve sessiz hamleler zamanla büyük bir stratejik üstünlük getirebilir. İş dünyasında Go oyunu, karar verirken artık tek bir yerden yapılan hamlelerin yeterli olmadığını, birçok olasılığı aynı anda düşünmek gerektiğini anlatır. Bu oyunda amaç sahada boşluk bulmak, açık alanları görmek ve sabırlı kalmaktır.
Pluribus’un dünyasında ise tam tersine, boşluklar kapatılır. Herkesin aynı anda “aynı yerde durması” beklenir. Bu da sistemin zamanla esnekliğini kaybetmesine neden olur.
İş dünyasında bu, karar verecek fazla yer kalmayınca olur. Kimse başka ihtimalleri konuşmaz. Başka bir pencereden bakmak istenmez. Herkes “şimdi buna gerek yok” diyerek geçiştirir. Organizasyonda işler genelde sorunsuz ilerler fakat öğrenmek daha uzun sürer.
Statik yapılardan canlı sistemlere: Akış ve tortu
Pluribus, bazı sistemler dışarıdan sorunsuz görünse de, içeride bazen işleri yavaşlatan sorunlar olabileceğini söylüyor. Dizide bu, toplu düşüncenin “her şeyi iyi gibi gösterme” alışkanlığı ile anlatılır.
Şirketlerde bunun karşılığı çoğu zaman belirli pozisyonlarda oluşan kurumsal tortulardır. Bu kişiler genellikle düzen bozmaz, çatışma yaratmaz, aksine “denge unsuru” gibi görünür. Ama zamanla karar vermek daha zor olur. Kimse yeni fikir bulmaz, yetenekli biri gelmez, şirketin işleri yavaşlar.
Çoğu zaman üst yönetim bu durumu geç fark eder. Çünkü yukarıya ulaşan bilgi, filtrelenmiş ve parlatılmıştır. Pluribus’ta genelde “Sadece yardımcı olmak istiyoruz” denir, bu söz iş yerinde de çok duyulur. Bazen yardım etmek, farkında olmadan insanları aynı yapabilir.
Çoklu karar sistemlerinin asıl avantajı burada ortaya çıkar. Dağıtık yapılar, yeni bir fikir bulmada önemli olur. Dağıtık yapılar, bir yerde işler durursa bunu görmek için de gerekir. Akış yavaşlayınca, bunu tek bir kişi hissetmez. Sorun, sistemde başka noktalarda da görülür.
Çin merkezli küresel bir beyaz eşya ve tüketici elektroniği şirketi olan Haier, klasik hiyerarşik organizasyon yapısını terk ederek geliştirdiği RenDanHeYi modeliyle dikkat çeker. Bu modelde şirket, pek çok küçük ve bağımsız mikro iş birimine ayrılır. Her mikro-girişim, kendi müşterisi, değeri ve performansından doğrudan sorumludur; kararlar merkeze taşınmadan, piyasa sinyaline en yakın noktada alınır. Merkez yapı, küçük girişimlerin bir araya gelip birlikte çalışmasını sağlayan bir platform gibidir. Haier örneği, organizasyonun sabit bir şema yerine, öğrenen ve uyumlanan canlı bir sistem olarak tasarlanabileceğini somut biçimde gösterir; ancak Pluribus’un da hatırlattığı gibi, bu tür çoğul yapılar farklı düşünme biçimlerine gerçekten alan açtığında güçlenir, aksi halde görünürde çoğul ama zihinsel olarak daralan sistemlere dönüşebilir.
Gerçek değer, farklı bakışlar bir araya gelince ortaya çıkar.
Pluribus etkisi
Pluribus’un iş dünyasına verdiği mesaj net.
Kurumsal başarı, bir kişinin fikrine bağlı kalmaz. Farklı fikirler bir araya gelip birlikte karar alınca kurumsal başarı ortaya çıkar.
Ama bu yapı, farkları zorla tek tipe getirmezse devam edebilir.
Önümüzdeki on yıl, şirketler için sadece teknoloji değil, düşünceyle ilgili de bir değişim zamanı olacak. Kazananlar, farklı zekaları sadece bir araya getirmeyecek. Kazananlar, farklı zekaları esnek, değişebilen ve öğrenen bir sistem hâline getirecek.
Ve yazıyı şu soruyla kapatmam yerinde olur:
Şirketinizde herkes aynı anda “tamam” diyorsa, bu güçlü bir karar ortamı mı, yoksa aslında karar alanınız daralıyor mu?