İK çelişkileri nasıl değere dönüştürüyor?

İnsan kaynakları (İK) uzun yıllardır “stratejik” olmakla anılıyor. Konferanslar, sertifika programları ve danışmanlar bu vurguyu tekrar ederken, pratikte çoğu İK uygulaması somut sonuç üretmeden iş terminolojisini benimsemekle sınırlı kaldı. Liderler ise yetenek ve becerilerin gerçek değerini ölçmeden sunulan İK stratejilerini onayladı.

Bu yaklaşımı yeniden yorumlayan Dave Ulrich, İK’nın artık sadece iç programlara odaklanmak yerine kurum ve paydaşlar için değer yaratması gerektiğini savunuyor. HRBP (İK Stratejik Ortağı) rolünün öncüsü olarak bilinen Ulrich, bu rolün evrimini de şöyle özetliyor: İnsanlar ve kurumsal konular iş başarısı için kritik hale geldi. İK etkinliği, artık süreç performansıyla değil, paydaşlara sağladığı değerle ölçülüyor; odak ise “insan sermayesi”nden “insan yetenekleri”ne kayıyor.

Bu değişim, İK’nın rolünü kökten yeniden tanımlıyor. Artık görev sadece bireysel becerileri geliştirmekle sınırlı değil; uzun vadeli rekabet avantajı sağlayacak kolektif yeteneklerin yaratılmasını kapsıyor.

Paradoksları yönetmek, çok yönlülüğün anahtarı

Ulrich’e göre liderliğin temel yetkinliği, paradoksları yönetebilmek. Örneğin büyüme ve uyumluluk, inovasyon ve standartlar, verimlilik ve insan odaklılık gibi çelişkili talepler, İK tarafından dengeleyici bir yaklaşımla ele alınmalı. “Seçeneğiniz yok. Büyümeyi desteklerken uyumu sağlamalı, inovasyonu teşvik ederken standartları uygulamalısınız,” diyor Ulrich.

Stratejik çok yönlülük, bu çelişkileri yönetme disiplinidir. Temel üç sütuna dayanır:

• Akışkanlık: Kurum, müşteri, yatırımcı ve teknolojiyle uyumlu etkileşim kurabilmek.

• Paradoksları yönetme: Çelişkili talepleri değer yaratacak şekilde uzlaştırabilmek.

• Sonuç disiplini: Alınan kararların ölçülebilir iş sonuçlarına dönüşmesini sağlamak.

Ulrich, çok yönlülüğü “daha fazlasını yapmak değil, tüm paydaşlar için önemli olanları aynı anda başarabilmek” olarak tanımlıyor.

Paradoks örnekleri

İK’nın karşılaştığı başlıca paradokslar şunlar:

• Uyumluluk ve büyüme

• Verimlilik ve insan odaklılık

• İstikrar ve yenilik

• İç ve dış paydaş talepleri

• Kısa vadeli maliyet kesintileri ve uzun vadeli yatırımlar

• Yapay zekâ ve insan yargısı

• Küresel tutarlılık ve yerel uygunluk

• Adalet ve performans takdiri

Örneğin bir İK direktörü bütçe kısıtlamasıyla karşılaştığında, liderlik geliştirme programlarını durdurmak yerine programları çevrimiçi taşıyarak ve tedarikçi sözleşmelerini yeniden düzenleyerek giderleri düşürüp yetenekleri geliştirmeye devam edebilir. Başka bir örnekte, yapay zeka destekli işe alım araçları ilk elemeyi üstlenirken, nihai kararlar insan değerlendirmesiyle yapılır. Her iki durumda da paradokslar, değer yaratacak şekilde yönetiliyor.

Stratejik çok yönlülüğün beş becerisi

Stratejik çok yönlülük, soyut bir kavram değil; beş temel beceriyle uygulanıyor:

1. İş dünyasını anlama: Finansal tabloları okumak, yatırımcı beklentilerini kavramak.

2. Teknolojide ustalaşma: Analitik ve dijital araçlarla veri temelli karar almak.

3. Dışa odaklanma: Çalışanların yanı sıra müşteriler ve yatırımcılarla da etkileşim kurmak.

4. Paradoksları yönetmek: Verimlilik ve insan odaklılık, istikrar ve yenilik gibi çelişkileri dengelemek.

5. Sonuçlara hesap verebilirlik: Kararların iş sonuçlarına doğrudan etkisini sağlamak.

Bu beceriler, İK’yı yalnızca operasyonel değil, stratejik bir güç haline getiriyor.

Beceriden kimliğe

Ulrich’e göre bir organizasyonu tanımlayan, yapısı değil yetenekleridir. Walmart maliyet ve verimlilikle, Google inovasyonla, Amazon güvenilirlik ve hızla tanınıyor. İK’nın görevi, yetenek, kültür ve liderlik gibi iç unsurları dış kimlikle uyumlu hale getirmek. Paradoksları yönetmek, bu uyumu sağlamanın aracıdır.

İK için yol haritası

İK departmanlarının stratejik çok yönlülüğü benimsemesi için:

• Gösterge panoları sonuç odaklı yeniden tasarlanmalı.

• İK liderleri, çok yönlülük ve paradoks yönetimi becerileriyle seçilmeli.

• Liderler, çatışmaları çözmek yerine yönetmeye odaklanmalı.

• Teknoloji, insan yargısını destekleyecek şekilde kullanılmalı.

• İK, dış paydaşlarla etkileşime zaman ayırmalı.

Stratejik çok yönlülük, İK’nın paradoksları değer yaratacak şekilde yönetmesini ve somut sonuçlar üretmesini sağlıyor. Ulrich’in vurguladığı gibi, İK’nın misyonu net: İnsanları geliştirmek, kültür oluşturmak ve yetenekleri güçlendirmek; asıl soru, bu etkinin piyasa tarafından kabul gören somut sonuçlara dönüşüp dönüşmediği.