Marketin tam ortasında bir anda mavi bir makine beliriyor.
Üzerinde bir kelebek resmi var. Adı Morpho. Birkaç bilgi, parmak izi ve iki dolar karşılığında size küçük bir kart veriyor.
Kartta geleceğiniz yazmıyor.
Ne kadar başarılı olacağınız da.
Sadece iki kelime var:
Life Potential yani Hayat Potansiyeliniz, başka bir ifade ile hayatta ulaşabileceğiniz şeyler.
Apple TV’de 29 Mart 2023’te gösterime giren The Big Door Prize bu ilginç fikirle başlıyor. M.O. Walsh’un aynı adlı romanından uyarlanan dizinin yaratıcısı, Schitt’s Creek ile Emmy kazanmış David West Read. Başrolde Chris O’Dowd var. Skydance Television imzalı yapım dünya prömiyerini SXSW’de yaptı. İlk sezonunun hemen ardından ikinci sezon onayını aldı ve Rotten Tomatoes film değerlendirme platformu tarafından “Eleştirmen Onaylı” (Certified Fresh) olarak değerlendirildi.
Hikâyenin geçtiği Deerfield kasabası ise başlangıçta son derece sıradan bir Amerikan kasabası.
Ta ki Morpho gelene kadar.
Kasabanın insanları sırayla makinenin karşısına geçiyor. Morpho onlara ne olabileceklerini söylemeye başladığında ise bugüne kadar oldukları şey bir anda daha az yeterli görünmeye başlıyor. Dusty Hubbard da onlardan biri. Lise öğretmeni. Evli. Çocuğu var. Hayatından pek de şikâyetçi görünmüyor. Fakat çevresindeki herkes Morpho’nun verdiği kartlara bakarak hayatını, ilişkilerini ve seçimlerini yeniden değerlendirmeye başlayınca Dusty’nin önüne de rahatsız edici bir soru geliyor:
Ya benim de başka bir hayatım mümkünse?
The Big Door Prize’ı izlerken bir süre sonra benim ilgimi Morpho’nun insanların potansiyelini doğru bilip bilmediğinden daha farklı bir soru çekmeye başladı.
Bir insana potansiyelinin ne olduğunu söylediğimiz anda ne olur?
Çünkü şirketlerde Morpho makineleri yok ama kartları var: Yüksek potansiyelli, Geleceğin lideri, Teknik uzman, Yüksek performanslı, Yaratıcı, Analitik, Henüz hazır değil, Liderlik için uygun değil...
Bunların her biri bazen bir değerlendirme merkezinin sonucu, bazen bir yetenek programının çıktısı, bazen dokuz kutulu bir matrisin üzerindeki yerimiz, bazen de bir yöneticinin bir çalışan hakkında kurduğu tek bir cümle.
Benim deneyimlerime göre gerçekten sorulması gereken soru bu kartların insanları ne kadar doğru tanımladığı değil. Bir kart insanı tanımladıktan sonra, artık göremediğimiz kaç farklı ihtimal kaldığı.
Potansiyel Kilidi: Potansiyeli ararken aslında önünü kapatıyor olabilir miyiz?
“Potensiyel” kelimesinin kökenine indiğinizde ilginç bir çelişkiyle karşılaşıyorsunuz.
Latince potentia; güç, kapasite, yapabilme kudreti anlamına geliyor. Aynı kökten gelen potentialis ise henüz gerçekleşmemiş fakat gerçekleşme kapasitesi taşıyan bir şeyi tarif ediyor.
Yani potansiyel, kelimenin kökeninde bir sonuç değil.
Bir olasılık.
Aristoteles’in potansiyel ile gerçekleşmiş olan arasındaki ayrımında da benzer bir düşünce var: Bir şeyin başka bir şeye dönüşebilme kapasitesiyle, sonunda dönüştüğü şey aynı değil. Aradan 2 bin yıldan fazla zaman geçti. Bugün organizasyonlarda ise potansiyeli ölçmeye, sınıflandırmaya ve isimlendirmeye çalışıyoruz. Bunda yanlış bir şey yok. İnsanları geliştirmek, doğru sorumlulukları vermek ve geleceğin liderlerini hazırlamak için elbette değerlendirmelere ihtiyacımız var. Ama burada bir paradoks olabilir. Çünkü bir olasılığa isim verdiğimiz anda onu daha görünür hale getiriyoruz. Aynı anda diğer olasılıkları daha görünmez hale getiriyor olabiliriz.
Buna Potansiyel Kilidi adını veriyorum.
Bir insanı, bir ürünü ya da bir şirketi bugünkü bilgilerimizle erken tarif edersek, bu tarif zamanla gözlem olmaktan çıkar ve bir sınır olur.
Bunun nasıl gerçekleştiğini görmek için Deerfield’dan çıkıp bir satranç tahtasının başına gidelim. Merim Bilalić, Peter McLeod ve Fernand Gobet’nin satranç ustaları üzerinde gerçekleştirdikleri bir dizi deneyde oyunculara alışılmış bir çözümün yanında daha iyi fakat daha az tanıdık bir çözümü bulunan problemler gösterildi. Sonuç uzmanlık hakkında rahatsız edici bir gerçeği bize gösterdi.
Uzman oyuncular iyi ve tanıdık çözümü gördüklerinde, daha iyi çözümü bulmakta zorlanabiliyorlardı. Psikolojide Einstellung Effect olarak bilinen bu etki, daha önce işe yaradığını bildiğimiz bir çözümün zihnimizde öne çıkmasının daha iyi bir çözümü görmemizi engelleyebildiğini gösteriyor. Buradaki en ilginç nokta insanların çözüm bulamaması değil. Tam tersine. Sorun, iyi bir çözümü çok erken bulmaları.
Bu ayrım bana organizasyonlardaki potansiyel tartışmasının önemli bir bölümünü açıklıyor. Bazen insanlarla ilgili problem onları yeterince iyi tanımamamız olmayabilir. Onları tanıdığımızdan fazla emin olmamız olabilir. Bu bana yıllardır içinde olduğum bazı yetenek toplantılarını düşündürdü. Bu toplantılarda her zaman masada bir isim konuşulur, herkes sırayla fikrini söyler ve bir süre sonra o insanın birkaç yıllık emeği birkaç sıfata sığmaya başlar: Çok iyi uzman ama lider olmaz. Güvenilir ama yeterince stratejik değil. Yaratıcı ama işin ticari tarafı zayıf. Üstelik bu cümleleri kuran insanlar çoğu zaman o kişiyi gerçekten iyi tanıyordur. Bu beni her zaman rahatsız etmiştir. Yanlış bir yargıyı fark etmek nispeten kolay. Peki ya doğru görünen bir yargı? Üç yıl önce gerçekten doğru olan bir cümlenin bugün hâlâ doğru olup olmadığını kaç kez dönüp kontrol ediyoruz? Daha önemlisi, o cümleyi kurduktan sonra karşımızdaki insanın başka bir tarafını görebileceği bir fırsatı ona gerçekten veriyor muyuz? Bazen düşünüyorum da, insanların önündeki bazı kapıları kötü yöneticiler değil, onları çok iyi tanıdığına inanan iyi yöneticiler kapatıyor olabilir. Çözümü ne diye sorarsanız ; Sistemi ve o sistemin kapılarını kilitleyen kültürü değiştirmek.
Morpho’nun gücü ve ilginçliği de bu. Makine size yalnızca bir olasılık göstermiyor. O olasılığı gördükten sonra dünyaya hangi pencereden bakacağınızı da değiştiriyor.
Şirketlerin de kendi Morpho kartları var.
“Biz bir otomobil şirketiyiz.”
“Biz premium müşteriye hitap ederiz.”
“Biz B2B’yiz.”
“Biz teknoloji şirketi değiliz.”
“Biz bunu yapmayız.”
Bu cümlelerin hepsi bugün için doğru olabilir. Ama doğruluk, bu şeyleri gelecekte güvenli kılmaz. Bazen gelecek sattığımız şey değildir
1891 yılında William Wrigley Jr. Chicago’ya geldiğinde sakız imparatorluğu kurmaya gelmemişti. Sabun satıyordu. Satışı artırmak için müşterilerine promosyon olarak kabartma tozu vermeye başladı. Bir süre sonra tuhaf bir şey oldu. İnsanlar sabunu değil, sabunla verilen kabartma tozunu merak ediyordu. Wrigley ürünü değiştirdi. Kabartma tozu satmaya başladı. Bu kez promosyon olarak sakız verdi. Aynı şey tekrar oldu. İnsanlar hediyeye üründen daha çok bakıyordu. Wrigley bir kez daha yön değiştirdi. 1893’te Juicy Fruit ve Wrigley’s Spearmint markaları piyasaya çıktı.
Bugün geriye baktığımızda Wrigley’nin bir sakız şirketi olması kaçınılmazmış gibi görünüyor. Değildi. Bir dönem şirketin geleceği sattığı şeyde değil, satabilmek için bedava verdiği şeydeydi.
Yaklaşık aynı yıllarda başka bir kapı satıcısı da müşterilerinden benzer bir sinyal alıyordu.
David H. McConnell kitap satıyordu. Satış yaparken müşterilerine küçük parfüm örnekleri hediye ediyordu. Sonra müşterilerin ücretsiz parfümlerle kitaplardan daha fazla ilgilendiğini fark etti. McConnell bu sinyali görmezden gelmedi. 1886’da California Perfume Company’yi kurdu. Yıllar sonra şirket Avon adını alacaktı.
Wrigley ile McConnell’ın hikâyelerinde beni asıl ilgilendiren sektör değiştirmiş olmaları değil. Daha ilginç olan başka bir şey var:
Müşterileri, şirketlerinde onların henüz görmediği bir şeyi görüyordu.
Bu yüzden stratejik öngörünün her zaman gelecekte neler olabileceğini öngörmek olduğundan emin değilim. Bazen geleceğin sinyali zaten bugünün içindedir. Sorun, bizim onu yanlış kategoriye koymuş olmamızdır. Ama bunun daha da şaşırtıcı örnekleri var.
1950’lerin başında Corning’de çalışan bilim insanı S. Donald Stookey bir laboratuvar fırınında cam üzerinde çalışıyordu. Fırındaki sıcaklık planlananın çok üzerine çıktı. Stookey erimiş bir cam yığınıyla karşılaşmayı beklerken opak, beyaz ve şaşırtıcı derecede dayanıklı bir malzemeyle karşılaştı. Hatta parçayı maşayla çıkarırken yere düşürdüğünde kırılmadığını gördü. Bu kaza cam seramik alanında ilerlemeye neden oldu. Ortaya çıkan Pyroceram ailesinin olağanüstü ısı dayanımı yalnızca laboratuvarda kalmadı. Teknoloji daha sonra CorningWare’in geliştirilmesinin temelini oluşturdu. Aynı malzeme ailesinin dayanıklılığı askeri uygulamalarda güdümlü füze burun konilerinde, daha sonra uzay teknolojilerinde de değerlendirildi. Bir yanda füze teknolojisi. Diğer tarafta mutfakta fırına giren bir güveç kabı. İlk bakışta birbirinden çok uzak iki dünya. Ama ikisinin ortak sorusu aynı malzeme özelliğinde buluşuyor:
Aşırı sıcaklık değişimlerine dayanabilir mi?
Yeniliğin en çok öne çıktığı an bu andır. Bir teknolojinin hangi sektöre ait olduğunu sormayı bırakıp, hangi problemi çözebildiğini sormaya başladığımız an. Bazen bir şey, o anda verilen isimden daha fazlasını taşıyabilir.
Uyumsuzluğun Değeri: Yanlış şey mi, yanlış problem mi?
1957’de New Jersey’de iki mühendis, Alfred Fielding ve Marc Chavannes, yeni tür bir duvar kaplaması geliştirmeye çalışıyordu. İki plastik tabakayı aralarında hava kabarcıkları kalacak biçimde birleştirdiler. Bu ürün oldukça farklı oldu. Tek sorun vardı. İnsanlar onu duvarlarına istemiyordu. Tasarlanan amaç açısından bakarsanız ürün başarısızdı.
Fielding ve Chavannes ise malzemenin kendisini çöpe atmadılar. Başka kullanım alanları aradılar. Birkaç yıl sonra kurdukları Sealed Air, bu malzemenin bambaşka bir problemin çözümünde değerini gördü: hassas ürünleri taşıma sırasında korumak.
Bubble Wrap yani baloncuklu kaplama kağıdı doğdu.
Ve yeni IBM 1401 bilgisayarlarının sevkiyat sırasında korunması, malzemenin ilk önemli kullanım alanlarından biri haline geldi. Duvar kâğıdı olarak yeterince değer yaratmayan bir ürün, ambalaj dünyasında yeni bir kategoriye dönüştü.
Ben buna Misfit Value, yani Uyumsuz Değer diyorum.
Bir şeyin mevcut probleme uymaması, onun değersiz olduğunu göstermez. Bazen yalnızca değerinin başka bir problemde saklı olduğunu gösterir. Bu ayrım ürünler kadar insanlar için de önemli olabilir. Bir çalışan bir rolde beklenen performansı göstermediğinde ilk sorularımız genellikle insanla ilgilidir.
Yeterli mi? Yetkinliği var mı? Doğru kişi mi?
Belki bunların yanına başka bir soru daha koymalıyız: Doğru problemde mi?
Çünkü organizasyonlarda da duvar kâğıdı olarak değerlendirilen Bubble Wrap’lar olabilir. Yetenek vardır. Ama onun değerini görünür hale getirecek problem başka yerdedir. Corning’in laboratuvarındaki cam-seramik, Wrigley’nin bedava sakızı ve McConnell’ın küçük parfüm şişeleri de başka biçimlerde aynı şeyi söylüyor. Bazen geleceğin en değerli parçası organizasyonun merkezinde değildir. Kenarda duruyordur. Promosyondur. Yan üründür. Kazadır. Beklenmeyen sonuçtur. Ya da henüz doğru soruyla karşılaşmamış bir yetenektir.
Şimdi The Big Door Prize’a yeniden dönelim.
Çünkü Morpho’nun yaptığı şey bu değil hatta bunun tam tersi. Belirsizliği azaltır. Bir kart verir. Bir isim koyar. Bir olasılığı görünür hale getirir. Ve insan zihni belirsizliği pek sevmediği için o kart kısa sürede rahatlatıcı bir cevaba dönüşebilir. Ama cevapların bir maliyeti olabilir.
Olasılık Kaybı: Hiç seçmediğimiz bir şeyi nasıl kaybederiz?
Şirketler kayıpları ölçmekte oldukça iyidir. Kaybedilen müşteri. Kaybedilen çalışan. Başarısız ürün. Kapanan proje. Kaçırılan satış. Yanlış yatırım. Bunların çoğunun bir rakamı vardır. Ama hiç değerlendirmeye alınmamış bir ihtimalin kaybını nasıl ölçeriz?
Bir yöneticinin “ondan lider olmaz” dediği için hiç liderlik fırsatı verilmeyen çalışanı.
“Biz o pazara girmeyiz” denildiği için hiç test edilmeyen müşteriyi.
“Bu ürün bunun için yapılmadı” denildiği için hiç denenmeyen kullanım alanını.
“Bizim işimiz bu değil” denildiği için hiç kurulmamış işi.
Ama ekonomik değerlerinin sıfır olduğunu da söyleyemeyiz. Ben buna Possibility Loss, yani Olasılık Kaybı diyorum. Yanlış seçimlerin maliyetinden söz etmiyorum. Artık seçenek olarak bile göremediğimiz geleceklerin maliyetinden söz ediyorum. Aradaki fark önemli. Wrigley sakızı promosyon olarak görmeye devam etseydi kimse “sakız işinde başarısız oldu” demeyecekti. Çünkü sakız işi hiç başlamamış olacaktı. McConnell müşterilerinin parfüme gösterdiği ilgiyi satış görüşmesini kolaylaştıran küçük bir detay olarak görseydi, ortada bir kozmetik şirketi olmayacaktı. Çünkü o şirket hiç kurulmayacaktı. Bubble Wrap’ın yaratıcıları “duvar kaplaması tutmadı” deyip projeyi kapatsalardı, bugün geriye dönüp başarısız bir ambalaj inovasyonundan söz etmeyecektik. Çünkü ambalaj problemi hiç sorulmamış olacaktı.
Olasılık Kaybı’nı tehlikeli yapan da bu: Hiçbir iz kalmıyor. Bütçede görünmüyor. Dashboard’a düşmüyor. Yönetim toplantısında kırmızıya dönmüyor çünkü organizasyon kaybettiğinin farkında bile değil.
Bu yüzden şirketlerin yalnızca aldıkları kararların kalitesini değil, hangi seçenekleri artık düşünmediklerini de zaman zaman sorgulamaları gerekiyor. Bir strateji toplantısında “Ne yapmalıyız?” kadar değerli başka bir soru olabilir: “Neyi artık ihtimal olarak bile görmüyoruz?” Bu soru insanlar için de geçerli. Bir çalışanı yıllardır aynı yetkinliğiyle tanıyorsak, belki o yetkinliği gerçekten vardır. Ama başka neyi olabileceğini ne zaman araştırmayı bıraktık? Bir lider hakkında yıllar önce oluşturduğumuz kanaat hâlâ doğru olabilir. Ama onu en son ne zaman yeniden test ettik? Bir insanın geçmiş performansı gelecekte yapabilecekleri hakkında önemli veri verir. Ama veri ile kader aynı şey değildir. Burada Potansiyel Kilidi kavramımı yeniden devreye alıyorum. Bir tanım ne kadar isabetli olursa ona güvenmek o kadar kolaylaşır. Ona güvendikçe alternatifleri aramak için nedenimiz azalır. Alternatifleri aramadıkça da tanımımız giderek daha doğru görünür. Ve sonunda gözlem olarak başlayan şey, kendi kanıtını üreten bir sisteme dönüşebilir. Satranç ustasının ilk gördüğü iyi hamle gibi. Sorun yanlış bir cevap bulmuş olmamız değildir.
Daha iyi bir cevabı aramayı bırakmış olmamızdır.
Morpho kartınızda ne yazıyor?
The Big Door Prize’ın bence en akıllıca taraflarından biri, Morpho’nun gerçekten doğru olup olmadığı sorusunu bir süre sonra ikinci plana atması. Çünkü insanlar kartlarına inandıkları anda makinenin doğruluğu artık tek mesele olmaktan çıkıyor. Kart davranışı değiştiriyor. Davranış seçimleri değiştiriyor. Seçimler hayatı değiştiriyor. Organizasyonlarda da insanlar hakkında kurduğumuz cümlelerin etkisi bazen o cümlelerin doğruluğundan daha uzun yaşayabilir.
“Yüksek Potansiyel.”
“Operasyon insanı.”
“Çok iyi bir uzman.”
“Stratejik düşünemez.”
“Müşteri karşısında iyi değildir.”
“Liderlik için hazır değil.”
Belki bunlardan bazıları söylendiği anda son derece isabetlidir. Ama The Big Door Prize bana başka bir soru sorduruyor:
İsabetli bir tanımın son kullanma tarihi var mıdır?
Çünkü potansiyelin kelime kökeninde bile tamamlanmış bir sonuç yok. Güç var. Kapasite var. Olabilme ihtimali var. Henüz gerçekleşmemiş bir gelecek var. Elbette şirketlerin değerlendirme yapmamasını savunmuyorum. İnsanları görevlendirmek, kaynakları dağıtmak, yatırım yapmak, bazı olasılıklara evet, bazılarına hayır demek zorundayız. Bununla berbaer karar ile kimlik arasında önemli bir fark var.
“Şu anda bunun için seni seçmedim” başka bir cümledir.
“Sen buna uygun değilsin” başka.
Birincisi bugüne ilişkin bir karar verir.
İkincisi yarına ilişkin bir sınır çizebilir.
Benim hep savunduğum iderlerin dikkat etmesi gereken çizgi burada başlıyor. Morpho’nun önünde duran Deerfield sakinlerini düşünün. İki dolar veriyorlar. Makine çalışıyor. Kart çıkıyor. Ve birkaç saniye önce önlerinde sayısız ihtimal bulunan insanlar artık ellerindeki birkaç kelimeye bakıyor. Şirketlerimizin içinde de görünmez Morpho makineleri olabilir. Performans sistemlerimizde. Yetenek toplantılarımızda. Kariyer yollarımızda. Organizasyon şemalarımızda. Ve bazen kendi zihnimizde. Organizasyonların görevi insanlara daha doğru Morpho kartları dağıtmak değildir.
Asıl görev, hiçbir kartın bir insanın bütün geleceğini yazamayacağını hatırlamaktır.
Çünkü bir insanın, bir ürünün ya da bir şirketin önündeki en büyük engel potansiyelinin görülmemesi değildir.
Potansiyelinin çok erken tanımlanmasıdır.