Kriz sonrası dönüşüm mü geliyor?

Kaldığımız yerden devam edelim...
Kriz anı kısmen atlatılmıştı. Şirket ayaktaydı ama açık konuşmak gerekirse, büyük hasar almış bir gemi gibiydi. O andan itibaren asıl odak ise, bu gemiyi tekrar yüzdürecek, strateji ve kadroyu oluşturabilmekti. Bunu yaparken ilk adım doğal olarak hasar tespiti yapmak oldu. Hangi alanlarda neyi kaybettik, nerede sistem çökmüş, daha da önemlisi mevcut çalışanlar ne kadar yıpranmıştı.

Kriz anından dönüşüme: Bir CEO’nun gözünden liderlik ve strateji

Daha önceki bir yazımda detaylarına girmeden kısaca değindiğim bir hayli karamsar ortamda bu gelişmeler yaşanırken takvimler 2009 sonlarını, 2010 başlarını gösteriyordu. Yaptıklarımız, sonuçları öyle birkaç ayda alınacak türden işler değildi. Planlarımızı yaparken anlamlı sonuçlar için üç yıla ihtiyacımız olacağını biliyorduk. Gerçekten de 2013 başına geldiğimizde işler bir hayli değişmişti. Ama oraya gelene kadar çok esaslı bir mücadele verilecekti.

Yeni strateji de ilk olarak şuna karar verdik: Artık bu şirket eskiden tanımlandığı gibi sadece bir teknoloji şirketi gibi davranamazdı. Müşteriyle, kanalla, sahayla teması güçlü bir yapıya evrilmesi gerekiyordu. Çünkü bizim dünyamızda mesele sadece iyi teknolojiye sahip olmak değildi, bunu müşteriye ne kadar etkili sunduğundu. O yüzden kendimize baktık. Rakiplerle aramızdaki farkları ortaya koyduk. Müşteri deneyimi, hizmet kalitesi, fiyatlama, iletişim dili, kanal yapısı... Hepsi tek tek analiz edildi. Nerede ne kadar gerideyiz, netleştirdik.

Bu çalışmayı yönetecek bir yapı gerekiyordu. Kritik C seviye ekibin yokluğunda çekirdek bir kadro oluşturduk ve buna “CEO Office” adını verdik. Bu ekip her konuya el atıyordu: Yeni distribütör yapısı, gözde cep telefonu üreticisi ile cihaz pazarlığı, şirketi batağın kenarına götüren o meşhur tarifenin revizyonu, popülist sponsorlukların sona erdirilmesi, düzenleyici kurumla yeni bir iletişim dili kurulması, C seviyesi için aday havuzunu oluşturma, yanlış tasarlanmış 3G tedarikçi planının değiştirilmesi… Uzayıp gider.

Bu çalışma stratejiye geçişte ön ayak oldu. Yeni dönem mottosu bütün bu değişik segmente el atma sonunda şekillendi: Kaynakları dikkatli kullanan ama etkili vuran, rekabeti analiz eden ama onun arkasına düşmeyen, kendine özgü bir model. Bu yüzden adına Smart Growth – Akıllı Büyüme dedik.

Plan hazırlandı. Sıra geldi yönetim kuruluna sunmaya...

O gün yönetim kurulu toplantısında gerilim yüksekti. Kurul yapısı oldukça parçalıydı: Lübnanlı ana hissedar, Suudi yatırımcılar, bir banka temsilcisi ve devletin atadığı üyeler. Herkesin ajandası, refleksi, bakış açısı farklıydı. Uzun tartışmalar sonunda, ağır bir travmadan yeni çıkmış hissedarlar, temkinli ama büyüme odaklı bu plana onay vermekten imtina etmişti.

Aylardır bunun üzerinde çalışılmış planın onaylanmaması yeni ekibin morallerini bir hayli bozmuştu. Ama ben başka bir yola saptım. Yönetim Kurulu Başkanının odasına çıktım ve doğrudan konuştum. O konuşma hâlâ aklımda:

“Sayın Başkan, destekleriniz sayesinde Türkiye'de neredeyse en yüksek kalibreli bir ekip kurduk. Eğer bu plan gibi iddialı bir plan elimizde olmayacaksa o zaman böyle bir ekibi tutmak da anlamsız. Şu an dipteyiz, hissedarlar eğer bu şekilde idare edin diyorsa daha basit, daha düz bir yapı kurun ve tasarruf edin.”

Bir an sessizlik oldu. Ardından başkan bana döndü ve şöyle dedi: “Bak Erkan Bey, daha dört çeyrek öncesinde oldukça iyi kârlılığa sahip şirketin negatif EBITDA'ya dönmesi ben dahil tüm yönetim kurulunda büyük bir hayal kırıklığına yol açtı, bugünkü tavırlarını böyle okumak doğru olur. Ama ben başkan olarak yetkimi kullanıyorum, siz plan onaylanmış gibi devam edin, ben üstüme aldım.”

Açıkçası bunu beklemiyordum. Ekibin yanına döndüm. Moraller yerlerdeydi. “Akşam yemeğe çıkıyoruz” dedim. Masaya oturduğumuzda haberi verdim:

“Strateji onaylandı.”
O gün, o masa, o an… Hiçbiri unutulmaz.

Bir de işe magazinel anlamda renk katan bir detay: O gün bizimle aynı restoranda yemek yiyen Yönetim Kurulu Başkanı, hesabımızı da sessizce ödemişti. Tesadüf olduğuna inanıyorum ancak hikâyenin hoş bir parçası oldu.

Bu noktada ismini anmadan geçmek olmaz: Sayın Muhammed Hariri.

Yönetim Kurulu Başkanı olarak o gün gösterdiği kararlılık ve irade, bu dönüşümün önünü açtı. Yönetim Kurulundaki parçalı yapı, o dönem birçok kritik kararı tıkamaya başlamıştı. Eğer o gün o kararı vermeseydi, AVEA’nın bu dönüşümü yaşaması mümkün olmazdı. Kendisinin o gün ortaya koyduğu duruş, yalnızca yöneticilik değil, gerçek bir liderlik örneğidir.

Şimdi dönüp baktığımda, hep şu soruyla karşılaşıyorum:
Yönetim kuruluna rağmen strateji olur mu?
Olmaz gibi durur ama olur. En azından ben örneğini bizzat tecrübe ettim.

Ben geçmişte birçok şirkette yönetim kurulu başkanlığı yaptım. Öğrendiğim en temel şey şuydu: Bir yönetim kurulunun en asli görevi, şirketin stratejisini belirlemek ve buna sahip çıkmaktır. Ancak bazı durumlarda, CEO’nun görevi de şuna dönüşür: Henüz sahip çıkılmayan ama sahip çıkılması gereken bir stratejiyi kararlılıkla taşımak. O gün yaptığım tam olarak buydu.

Ama bu, tek başına olmazdı. Başarının arkasında üç temel şey vardı:

• Yüksek kalibreli, kararlı ve sahiplendiği işe inanan bir ekip,
• Stratejiye gönülden inanan bir liderlik refleksi,
• Ve her şeyden önemlisi, kişisel egoları değil, şirketin geleceğini düşünen bir irade.

Benim CEO olarak görevim, benden daha yetkin insanları bulup onlara alan açmak, sonra da o alanı disiplinle yönetmekti.

Bir sonraki yazıda, bugünün güncel konularıyla hatırlattığı eski zamanlardaki benzer konular arasında nakış dokuruz.