İş dünyasında rekabetin oyun alanı giderek daralıyor. Şirketler çoğunlukla aynı insanları işe almaya çalışıyor. Herkes verimli olmanın peşinde. Planlar birbirine çok benziyor ama yine de farklı sonuçlar bekliyoruz. Pazarın dolduğu bu zamanda, liderler kendi kendine şöyle sormalı: "Herkesin baktığı yerde kimsenin görmediğini nasıl fark edebilirim?"
Bu soruya yanıt ararken, geçtiğimiz günlerde izlediğim ve stratejik derinliğiyle beni çok etkileyen bir filme değinmek istiyorum. 2014 yılında Disney tarafından vizyona sokulan, Craig Gillespie’nin yönettiği ve başrolünde Jon Hamm’in yer aldığı "Million Dollar Arm" (Yetenek Avcısı) filmi, gerçek bir hayat hikayesini beyazperdeye taşıyor.
Filmin konusu kısaca şöyle: Kariyeri tehlikede olan spor menajeri JB Bernstein, Amerika’daki beyzbolcu havuzunun kuruduğunu ve artık yeni yıldızlar çıkaramadığını fark eder. Geleneksel yöntemlerle çözüm bulamayacağını anladığında, radikal bir karar alır: Beyzbolun adının bile bilinmediği, ancak sopalı sporlara (kriket) aşina olan 1 milyar nüfuslu Hindistan’a gidip, orada düzenleyeceği bir yarışma ile ("Million Dollar Arm") kriket oyuncularından bir beyzbol yıldızı yaratmak.
Dışarıdan bakınca bu hikâye bir spor başarısı gibi duruyor. Ama detaylara bakınca, bugün iş dünyasında yenilik, kültüre uyum ve liderlik açıkça ortaya çıkıyor.
Problemi yeniden tanımlamak: Yanal düşünme
Bernstein’ın Hindistan hamlesini anlamak için önce Edward de Bono’nun literatüre kazandırdığı "Yanal Düşünme" kavramını masaya yatırmalıyız. Geleneksel (Dikey) düşünce yapısı, bir problemi çözerken var olan seçenekleri derinleştirmeyi önerir. Yani bir menajer, "Daha iyi beyzbolcu bulmak için Amerika'daki liseleri daha sıkı taramalıyım" der. Bu mantıklıdır, ancak rekabetin en yoğun olduğu yoldur.
Yanal düşünme ise problemi "daha derine kazarak" değil, "başka bir yere kazarak" çözmeyi önerir. Mantık zincirini kırar ve ilişkisiz görünen alanlar arasında bağ kurar. Filmde JB Bernstein, rakipleri aynı havuzda birbirini ezerken; bakış açısını yatay bir düzleme kaydırır. "Beyzbolcu aramıyorum, topu hızlı fırlatabilen bir kol arıyorum" diyerek sorunu yeniden tanımlar. Bu tanım değişikliği, onu Amerika kıtasından alıp Hindistan’a götüren stratejik sıçramadır.
Biyoloji ve iş dünyası: "Eksaptasyon" ve yetenek aktarımı
Peki, kriket oynayan bir genç, beyzbol oynayabilir mi? Burada devreye biyolojiden ödünç aldığımız muazzam bir kavram girer: "Eksaptasyon" (Exaptation).
Evrimsel biyolojide bu kelime, bir canlıda önce başka bir amaçla ortaya çıkan bir özelliğin zamanla başka bir işe yaraması anlamına gelir. Mesela, kuşlarda tüyler önce uçmak için değil, bedenlerini sıcak tutmak için çıkmış. Zamanla bu tüyler kuşların uçmasına uygun bir şekil kazanmış.
İş dünyasında Bernstein’ın yaptığı tam olarak budur. Hindistan’daki gençler kriket oynarken top atarken kollarını hızlı kullanıyor. Bu yüzden krikette iyi olduklarını anlıyorum. Bernstein, bu yetiyi alıp (Eksaptasyon), küçük teknik düzeltmelerle beyzbol sahasına transfer etmiştir.
Bunun iş dünyasındaki en çarpıcı örneği, strateji literatürüne "İkinci Kuruluş" olarak geçen Fujifilm’in dönüşümüdür. Dijital devrim ezeli rakibi Kodak’ı iflasa sürüklerken, Fujifilm 2007 yılında piyasaya sürdüğü "Astalift" markasıyla kaderini değiştirdi. Şirket mühendisleri, fotoğraf filminin ana maddesi olan jelatinin aslında kolajenden türetildiğini; dolayısıyla filmi koruyan teknolojinin, %70’i kolajen olan insan cildini de koruyabileceğini gördüler. Üstelik fotoğrafların solmasına neden olan "oksidasyon" ile cildin yaşlanması, biyolojik olarak aynı problemdi. Fujifilm, 70 yıllık antioksidan kütüphanesini ve nanoteknoloji uzmanlığını alıp kozmetik sektörüne taşıdı (Eksaptasyon). Bugün o kırmızı kavanozların içinde sadece bir yaşlanma karşıtı krem değil, vizyoner bir teknoloji devinin hayatta kalma bileti duruyor.
Cirque du Soleil örneğinde de buna benzer bir yol görürüz. Geleneksel sirkler hayvan hakları ve maliyetlerle boğuşurken; onlar sirki aldılar, içinden hayvanları çıkardılar ve onu tiyatro ve operanın estetiğiyle birleştirdiler. Sirk çadırı aynı kaldı ama içindeki yetenek ve sunulan değer tamamen değişti. Liderler bunu bilmeli. Şirketin güçlü yanlarını sadece sektöre bağlı bırakmayın. Sende bulunan kaslar, başka bir sporda da birinci olmanı sağlayabilir.
Kültür stratejiden daha etkilidir: Daimler-Chrysler ve uyum problemi
Ancak yeteneği bulmak ve transfer etmek, denklemin sadece yarısıdır. Filmin belki de en can alıcı bölümü, Hindistan’ın köylerinden seçilen Rinku ve Dinesh’in, Los Angeles’ın göbeğine getirildikleri andır. Teknik kapasiteleri (kolları) mükemmeldir ama performansları yerlerdedir.
Neden? Çünkü asansörden korkan, sensörlü ışıkları açamayan, pizzayı nasıl yiyeceğini bilmeyen ve dili konuşamayan bu gençler büyük bir kültür şoku yaşıyor. JB, başta onlara sadece birer performans makinesi gibi bakar. Onları bir otele yerleştirir ve sadece antrenman yapmalarını bekler. Ancak kültürel ve insani ihtiyaçları karşılanmayan bir yeteneğin performansı çöker.
Bu sahne, 1998 yılında olan Daimler-Chrysler birleşmesinin kötü sonuçlanmasını akla getiriyor. Kağıt üzerinde bu bir "rüya evlilik"ti. Alman mühendisliği ve Amerikan pazar gücü birleşecekti. Fakat Alman tarafında kurallar ve resmiyet çok baskındı. Amerikan tarafı ise daha rahat ve esnekti. Bu iki yapı birbiriyle çatıştı. Kimse uyum sağlayamadı. Sonunda büyük kayıplar yaşandı ve herkes yolunu ayırdı.
Filmde gençler ne zaman başarılı oldu?JB onlara sadece teknik koçluk yapmayı bırakıp; evlerine, yemeklerine, dillerine saygı duyan bir mentorluk (onboarding) süreci başlattığında. Şirkete yeni birini almak kolay olur. Fakat çalışanın şirkette kalmasını sağlamak ve şirkete uyum sağlamasını sağlamak zor bir iş.
İşlemci liderlikten dönüşümcü liderliğe
Filmin sonuna doğru JB değişir ve bu değişim modern liderliğin yolunu gösterir. Başlangıçta JB, tamamen sonuç odaklı, sabırsız ve "İşlemci" (Transactional) bir liderdir. "Siz bana performans verin, ben size para vereyim" mantığıyla hareket eder. Bu baskı altında çocuklar ezilir.
JB, çocuklara eşya gibi bakmayı bırakıp, korkularını anlamaya çalışınca ve çocuklarla bir bağ kurunca, gerçek değişim başlar. O zaman gerçek potansiyel ortaya çıkar.
Bu şekilde liderlik eden biri de bugün Microsoft’un başındaki Satya Nadella. Nadella göreve geldiğinde Microsoft, iç rekabetten yorgun düşmüş, herkesin birbirine üstünlük tasladığı "her şeyi bilen" (know-it-all) bir kültüre sahipti. Nadella bunu, empatiye dayalı "her şeyi öğrenen" (learn-it-all) bir kültüre dönüştürerek şirketi tekrar zirveye taşıdı. Tıpkı filmdeki gibi; ROI (Yatırım Getirisi) hesap tablolarında değil, insanların kalbinde başlar.
Büyük sürpriz: Hikâyenin aslı ne?
Yazıyı sonlandırmadan önce filmde yer alan ve gerçek bir olaya dayanan bir ayrıntıyı paylaşmak istiyorum. Bu ayrıntı tez için de destek sağlıyor. Filmde olanların ardından Rinku Singh yarışmayı kazandı. Rinku Singh profesyonel beyzbol oynamaya başladı ve Pittsburgh Pirates ile anlaşma yaptı. Buraya kadar her şey normal.
Ama Rinku Singh’in hayatı sadece beyzbol ile geçmedi. Beyzbol kariyeri sona erdikten sonra ne yaptı biliyor musunuz? Yine müthiş bir "Eksaptasyon" örneği sergileyerek, atletik yeteneklerini ve şov dünyasına olan yatkınlığını bu sefer WWE (Amerikan Güreşi) arenasına taşıdı ve orada bir süperstar oldu.
Bu sürpriz son bize şunu anlatıyor: Bir liderin işi, birine sadece bir işi öğretmek değildir. Bir lider, insanlara inanmayı ve işleri tamamlamayı öğretir. Güven geldiğinde, o yetenek bugün kriket oynar, ertesi gün beyzbol topu atar, başka bir gün ringe çıkar ya da bir şirketi yönetir.
Yeter ki biz liderler olarak, baktığımız yerde sadece "olanı" değil, "olabilecek olanı" görecek vizyona sahip olalım.