Bizim devlet ve yönetim geleneğimizde “meşveret”, yani danışma, zayıflık değil; akıllı liderliğin temel şartlarından biriydi.
Türk hakanları toy ve kurultayları toplar; Selçuklu ve Osmanlı sultanları divanı, vezirleri, âlimleri ve kumandanları dinlerdi. Cumhuriyet döneminde de cumhurbaşkanları, başbakanlar, bakanlar, askerî komutanlar ve iş dünyasının önde gelen isimleri önemli kararlar öncesinde farklı görüşlere başvururdu.
Kararı elbette lider verirdi. Ama o karar, tek bir aklın dar koridorunda oluşmazdı.
Bugün ise tuhaf bir özgüven çağındayız: Herkes her şeyi bildiğini düşünüyor.
Siyasetçi ekonomiyi, ekonomist diplomasiyi, diplomat teknolojiyi, iş insanı jeopolitiği, bürokrat piyasayı, belediye başkanı şehir planlamasından turizme kadar her alanı bildiğine inanıyor. Birkaç başlık okuyan kendisini uzman, yüksek sesle konuşan da haklı sanıyor.
Danışmak neredeyse acizlik belirtisi gibi görülüyor.
“Ben zaten biliyorum” cümlesi, devletin de şirketlerin de en pahalı cümlelerinden biri hâline geldi.
Özel sektörde durum daha mı iyi?
Uzun yıllar Türk ve uluslararası şirketlerle çalıştım. Yönetim kurullarında, yatırım komitelerinde, stratejik müzakerelerde ve kriz masalarında bulundum. Şunu açıkça söyleyebilirim: Özel sektörde de gerçek bir danışma kültürü çoğu zaman yok.
Şirket liderleri günlük işlerin içine gömülmüş durumda. Çeyrek sonuçlarını yetiştirmek, nakit akışını yönetmek, yeni sözleşmeleri kapatmak, yatırımcıları memnun etmek, bitmeyen toplantılara katılmak ve sürekli seyahat etmek zorundalar.
Bütün bunlar önemli. Fakat liderin zihni tamamen günlük operasyonla dolduğunda şirketin geleceğini düşünmeye yer kalmıyor.
İşte danışman tam da bu nedenle gereklidir: Liderin günlük koşturmacada göremediği gelişmeleri görmek, yaklaşan riskleri erkenden fark etmek, farklı seçenekleri masaya getirmek ve şirketin ufkunu bugünün bilançosunun ötesine taşımak için.
Ne var ki birçok şirket, danışman tuttuğu insana danışmayı bile unutuyor.
Danışman aylarca telefon bekliyor. Toplantılar sürekli erteleniyor. Belgeler zamanında gönderilmiyor. Şirket içinde kimin danışmanla çalışacağı belli olmuyor. Yönetim, hangi soruyu sorması gerektiğini dahi tam olarak belirleyemiyor.
Bir süre sonra danışmanla angajman, değer yaratan bir ilişki olmaktan çıkıp yönetimin sırtında taşıdığı bir yük gibi görülmeye başlanıyor.
Sonra da “Bu danışmandan yeterince yararlanamadık” deniliyor.
Asıl soru şudur: Siz danışmanı kullanmayı bildiniz mi?
Danışmana kartvizit değil, görev verilir
Bazı şirketler tanınmış bir ismi danışman yapmayı kurumsal prestij sanıyor. İsim internet sitesine yazılıyor, yıllık rapora ekleniyor, gerektiğinde dışarıya karşı kullanılıyor. Fakat o kişinin bilgisine, ilişkilerine ve tecrübesine sistemli biçimde başvurulmuyor.
Bu danışmanlık değildir. Bu, isim kiralamaktır.
Gerçek bir danışmanlık ilişkisi için yönetimin önce ne istediğini bilmesi gerekir.
Danışman hangi konularda çalışacak? Hangi belgelere erişecek? Kiminle temas kuracak? Yönetim kuruluna mı, icra kuruluna mı, doğrudan CEO’ya mı rapor verecek? Görüşleri hangi karar mekanizmasına girecek? Yaptığı tavsiyelerin uygulanıp uygulanmadığı nasıl takip edilecek?
Bunlar belli değilse en parlak danışmandan bile sonuç alınamaz.
Danışman da her toplantıda genel değerlendirmeler yapan, birkaç tanıdığın adını söyleyen veya yöneticinin duymak istediklerini tekrarlayan kişi olmamalıdır. İyi danışman gerektiğinde rahatsız eder. Yönetimin kaçındığı soruları sorar. Herkes aynı yöne bakarken başka bir ihtimali gösterir.
Çünkü danışmanın görevi patronu memnun etmek değil, yanlış karar ihtimalini azaltmaktır.
Rapor hazırlatıp rafa kaldırıyoruz
Danışman ve uzman kullanma konusundaki bir başka alışkanlığımız da rapor üretip uygulamamaktır.
Dünya kadar para ödeyerek strateji belgeleri, piyasa analizleri, fizibilite çalışmaları ve yeniden yapılanma raporları hazırlatıyoruz. Uzmanlar geliyor, uzun sunumlar yapıyor, riskleri anlatıyor, yol haritaları öneriyor.
Ardından rapor güzel bir kapakla ciltlenip rafa kaldırılıyor.
Altı ay sonra başka bir danışmanlık şirketine, neredeyse aynı çalışma yeniden yaptırılıyor.
Çünkü bazen danışmanı gerçeği öğrenmek için değil, daha önce verilmiş bir karara meşruiyet kazandırmak için tutuyoruz. Yönetici farklı seçenekler görmek istemiyor; kendi kanaatini doğrulayacak birkaç grafik ve şık bir sunum arıyor.
Karar başarısız olursa da savunma hazır:
“Danışmanlar böyle tavsiye etmişti.”
Oysa danışman karar vermez. Seçenekleri ortaya koyar, riskleri hesaplar, kör noktaları gösterir. Nihai karar ve sorumluluk yöneticiye aittir.
Yabancıysa değerlidir yanılgısı
Yerli uzmanlara karşı da garip bir küçümseme içindeyiz.
Aynı düşünceyi bir Türk uzman söylediğinde pek önemsemiyoruz. Fakat yabancı bir isim veya uluslararası bir şirket, bazen çok daha yüzeysel biçimde aynı şeyi tekrarladığında birdenbire kıymete biniyor.
Yabancı uzmanlardan elbette yararlanılmalı. Dışarıdan bakış, uluslararası karşılaştırma ve farklı deneyimler son derece değerlidir. Ancak yabancı isim taşımak tek başına kalite belgesi değildir.
Bazı uluslararası danışmanlık şirketleri, bizim insanımızdan öğrendiklerini paketleyip pahalı sunumlar hâlinde yine bize satıyor.
Kendi yetişmiş insanını değersiz gören bir ülke ve şirket, başkalarının aklına sürekli kira öder.
Öte yandan “danışman” unvanının içini de boşalttık. Belirli bir uzmanlığı, sorumluluğu ve üretimi olmayan; yalnızca birilerini tanıdığını veya kapı açabileceğini söyleyen kişilere danışman deniliyor. Danışmanlık ile çantacılık birbirine karıştırılıyor.
Gerçek danışman ilişkilerini pazarlayan değil; bilgi, deneyim, muhakeme, bağımsızlık ve gerektiğinde “hayır” diyebilme cesareti sunan kişidir.
Yanlış kararların faturası ağırdır
Danışma kültürünün zayıflaması yalnızca para kaybettirmez.
Yanlış ekonomi politikaları yılların birikimini eritebilir. Hatalı yatırımlar şirketleri iflasa götürebilir. Jeopolitik riskleri yanlış okuyan bir şirket milyarlarca dolarlık varlığını kaybedebilir. Eksik mühendislik hesapları insan hayatına mal olabilir. Şehir plancısını dinlemeyen belediyeler gelecek kuşaklara yaşanmaz kentler bırakabilir.
Büyük hatalar her zaman bilgisizlikten doğmaz. Çoğu zaman farklı görüşlerin bastırılmasından, kötü haberin yukarıya taşınamamasından ve liderin çevresinde yalnızca kendisini onaylayan insanların kalmasından kaynaklanır.
Bir liderin etrafındaki herkes aynı şeyi söylüyorsa orada güçlü bir mutabakat değil, tehlikeli bir sessizlik olabilir.
Danışmak, iradeyi teslim etmek değildir
Meşveret, karar verme yetkisini başkasına devretmek değildir.
Akıllı lider çok kişiyi dinler ama kendi kararını verir.
İyi danışman da lidere ne yapacağını buyurmaz. Önündeki seçenekleri genişletir; her seçeneğin maliyetini, fırsatını ve muhtemel sonuçlarını gösterir. Günlük telaş içinde görünmeyen tehlikeleri görünür kılar.
Bunun için danışma kurulları vitrin olmaktan çıkarılmalı. Düzenli toplanmalı, gerekli bilgiye zamanında erişebilmeli ve görüşlerinin kararlara nasıl yansıdığı izlenmelidir. Bu kurullara yalnızca dostlar, eski çalışma arkadaşları ve sadık isimler değil; farklı düşünen, itiraz edebilen ve gerektiğinde liderin keyfini kaçırabilecek insanlar da alınmalıdır.
Şirketler danışmanlarına yılda birkaç kez yemek verip fotoğraf çektirmekle yetinmemeli. Onları strateji, yatırım, risk, itibar, teknoloji, insan kaynağı ve jeopolitik gelişmeler konusunda karar süreçlerinin içine çekmelidir.
Danışmandan yararlanmak da bir yönetim becerisidir.
Bu beceriye, zamana ve zihinsel açıklığa sahip değilseniz; hangi konuda görüş istediğinizi bilmiyor, bilgi paylaşmıyor, toplantı yapmıyor ve söylenenleri dikkate almıyorsanız sakın danışman tutmayın.
Hem paranıza hem danışmanın zamanına yazık olur.
Danışın. Çok dinleyin. Aykırı görüşü özellikle arayın. Seçeneklerinizi zenginleştirin.
Ama sonunda sorumluluğu başkasına bırakmadan kendi kararınızı kendiniz verin.
Çünkü iyi liderlik, her şeyi bilmek değildir.
Hangi konuda, ne zaman ve kime danışmanız gerektiğini bilmektir.