Yazılım devi Oracle, Eylül 2025’te şirketin Clay Magouyrk ve Mike Sicilia tarafından eş CEO modeliyle yönetileceğini açıkladı. Oracle Yönetim Kurulu Başkanı ve Baş Teknoloji Sorumlusu Larry Ellison, iki yöneticinin liderlik yetkinliklerini uzun süredir kanıtladığını belirterek, bu modelin şirket için yeni olmadığını vurguladı. Ellison, Oracle’ın 2014’ten itibaren beş yıl boyunca da benzer bir ikili liderlik yapısını kullandığını hatırlattı.
Ancak iş dünyasının giderek daha öngörülemez ve karmaşık hale geldiği bir dönemde, liderliğin paylaşılması gerçekten kurumsal açıdan mantıklı mı, yoksa yeni sorunları da beraberinde mi getiriyor?
Eş CEO modeline neden başvuruluyor?
Şirketlerin eş CEO modelini tercih etmesinin farklı gerekçeleri olabiliyor. Kurucu ortakların birlikte büyüttüğü şirketler, planlı bir halefiyet süreci ya da coğrafi görev paylaşımı bu nedenler arasında yer alıyor. Örneğin, bir CEO’nun iç pazara odaklanırken diğerinin küresel operasyonları yönetmesi sık görülen bir yaklaşım.
Ancak bu yapı, haftanın belli günlerinde işi devreden klasik bir “iş paylaşımı” modelinden oldukça farklı. 2026 koşullarında başarılı bir şirket yönetimi; çeviklik, hızlı karar alma ve risk alabilme kapasitesi gerektiriyor. Bu nedenle eş CEO’lu yapının değer yaratabilmesi için, iki yöneticinin birlikte tek bir CEO’nun sağlayabileceğinden daha fazlasını üretmesi gerekiyor.
Güç paylaşımı mı, güç mücadelesi mi?
Paylaşımlı liderlik modeli teoride tamamlayıcı beceriler sayesinde daha iyi kararlar ve daha güçlü stratejik uygulama vaat ediyor. Ancak pratikte bu durum, karar alma süreçlerini baltalayan güç mücadelelerine ya da ego çatışmalarına dönüşebiliyor.
Benzer şekilde, iki liderin varlığı karar kalitesini artırabileceği gibi, sürekli uzlaşma ihtiyacı nedeniyle süreçleri yavaşlatma riskini de barındırıyor. Bu da şirketin rekabette geri kalmasına, kritik fırsatları kaçırmasına yol açabiliyor. İş sürekliliği açısından avantaj sağlasa da, bu fayda güçlü bir halefiyet planlamasıyla da elde edilebilecek bir unsur olarak görülüyor.
Yatırımcılar ve çalışanlar nasıl algılıyor?
Eş CEO düzenlemesinde en kritik konulardan biri, modelin paydaşlar tarafından nasıl algılandığı. Yetki ve sorumlulukların net olmaması durumunda çalışanlar ve yatırımcılar, şirketin yönü konusunda hızla güvensizlik yaşayabiliyor.
Yönetim kurulları açısından ise hesap verebilirlik önemli bir sorun haline geliyor. Performans ölçütlerinin nasıl belirleneceği, kimin hangi karardan sorumlu tutulacağı ve iletişimin nasıl yürütüleceği net şekilde tanımlanmadığında, kurumsal yönetişim zayıflayabiliyor.
Tek lider mi, iki güçlü karakter mi?
CEO’luk genellikle kararlılık, vizyon ve hızlı aksiyon alma gerektiren bir rol. Bu özelliklerin iki güçlü kişilikte birleşmesi, çoğu zaman sinerjiden çok çatışma riskini artırıyor. Her ne kadar modern liderlik anlayışı daha yüksek duygusal zeka ve çok sesliliğe açık olmayı teşvik etse de, dinamik ve belirsiz ortamlarda tek bir net liderliğin avantajı hâlâ güçlü.
İlk aşamadaki iyi niyetli iş birliği, liderlik ekibi ciddi bir krizle karşılaştığında hızla dağılabiliyor.
Değişen dünya, artan belirsizlik
Yapay zekanın hızla gelişmesi, çalışma modellerinin yeniden şekillenmesi, jeopolitik riskler ve ekonomik belirsizlikler CEO’luk görevini her zamankinden daha karmaşık hale getiriyor. Bu ortamda paylaşılan liderliğin dayanıklılığı artırabileceği savunulsa da, aynı zamanda kafa karışıklığını büyütme riski de bulunuyor.
Alternatif olarak; daha donanımlı yönetim kurulları oluşturmak, farklı deneyimlere sahip liderleri üst yönetime kazandırmak ve operasyonel yöneticilerin şirket değerleri doğrultusunda karar almasını sağlamak, kapıda iki CEO ismi yazmasından daha etkili olabiliyor.
Nadir ama tamamen başarısız değil
Eş CEO modeli bazı şirketlerde başarılı örnekler de sunuyor. Netflix’te, kurucu Reed Hastings’in uzun vadeli halefiyet planı kapsamında, görev alanları net biçimde ayrılmış iki CEO bulunuyor. Spotify da kurucusu Daniel Ek’in CEO’luk görevinden ayrılmasının ardından ortak başkanlı bir yönetime geçti.
Harvard Business Review’da yayımlanan 2022 tarihli bir çalışmaya göre, ortak CEO’ya sahip 87 şirketin yıllık ortalama hissedar getirisi yüzde 9,5 olurken, karşılaştırma grubunda bu oran yüzde 6,9 seviyesinde kaldı. Buna rağmen model hâlâ istisna niteliğinde: Eylül 2025 itibarıyla Russell 3000 Endeksi’ndeki şirketlerin yalnızca yüzde 1,2’sinde eş CEO düzenlemesi bulunuyor.
Son söz
Önümüzdeki dönemde büyük markalar bu modeli daha sık test edecek gibi görünüyor. Eş CEO yapısının kağıt üzerinde vaat ettiği faydaları gerçekten sağlayıp sağlayamayacağını ise zaman gösterecek. İki akıl çoğu zaman birinden iyidir; ancak uyum sağlanamadığında, çarpışmanın maliyeti de bir o kadar yüksek olabilir.