VUCA (değişken ve karmaşık), BANI (kaygılı ve kırılgan) gibi kavramları da aşıp kaotik bir ortama girdiğimiz; belirsizliğin ve değişim hızının çok yüksek olduğu günümüzde, klasik stratejik planlarına yaklaşabilen kurum ve şirket sayısı artık o kadar az ki klasik stratejik planlama adeta öldü.
“Tanrıyı güldürmek istiyorsan, plan yaptım de.”
Tam da bu sözü yaşıyoruz.
Çeşitli araştırmalar, şirket stratejilerinin yüzde 60 ila yüzde 70’inin hedeflenen sonuçlara ulaşamadığını gösteriyor. London Business School verileri ise stratejide başarı oranının sadece yüzde 41 olduğunu, stratejilerin yüzde 67’sinin uygulama aşamasında başarısızlığa uğradığını ortaya koyuyor.
Peki hiç mi strateji geliştirmeyelim?
Elbette geliştirmeliyiz. Ancak artık klasik stratejik planlamanın yerini Stratejik Çeviklik kavramı aldı.
Ben klasik stratejik planlamayı eski tip navigasyon cihazlarına benzetiyorum. Nereye gideceğimizi yazardık; bize tek bir yol çizerdi. Trafik verisini almadığı için de yolda trafiğe takılıp kalırdık.
Stratejik çevikliği ise Yandex veya Google Maps’e benzetiyorum. Yine gideceğimiz yeri biz yazıyoruz ancak sistem yolu çizmeden önce trafik verisini değerlendiriyor, veriye göre karar veriyor, bize B ve C planlarını sunuyor. Yolculuk sırasında da değişen koşullara göre yeni alternatifler öneriyor.
Tek cümleyle stratejik çevikliği özetle derseniz:
Uzun vadeli hayallerin, buna uygun kısa vadeli esnek aksiyonları olmasıdır.
Stratejik çevikliğin hayatın bir parçası olduğu iki meslek benim eğitim aldığım alanlar olduğu için, önce farklı bir bakış açısı sunmak adına oradan birkaç örnek vermek; ardından da son dört yılda çevik strateji çalıştığım 100’den fazla üst yönetimde gördüklerimle işin pratiğinden bahsetmek istiyorum.
Bebeklerin yüzde kaçının planlanan zamanda doğduğunu biliyor musunuz?
Sadece yüzde 4-5.
Bütün planlar zamanında doğum olacak şekilde yapılır ancak her an her şeyin olabileceğini bildiğimiz için süreci tam bir stratejik çeviklik yaklaşımıyla yönetiriz.
Yıllar önce en çok zorlandığım vakalardan birinden söz etmek istiyorum.
Harika giden bir gebelik, bir anda 28. haftada anne ve bebeğin hayatını büyük risk altına sokmuştu. Cumartesi gecesi saat 02.30’da acil sezaryen yapmak zorunda kaldık.
Bir kilogramın altında doğan o bebek bugün yirmili yaşlarında. Anne ve babasının zaman zaman fotoğraflarını gönderip hayatında neler yaptığını anlatması beni hâlâ inanılmaz mutlu ediyor.
O gece yaşanan acil durumda klasik stratejik planlama sona ermişti. Sonrasında düşündüğümde, çevikliğin neden bu kadar kritik olduğunu ve iş hayatıyla ne kadar benzer olduğunu fark ettim.
Neden o gece, tüm krize ve riske rağmen paniklemeden başarılı olabildik?
Çünkü sonuna kadar güvendiğim bir hastane vardı.
Muhteşem ebe ve hemşireler vardı.
Sabaha kadar hastanın başında bizimle kalan, bize güven veren harika bir anestezist vardı.
Bebeği çıkardıktan sonra aklımız onda kalmadan işimize devam etmemizi sağlayan çok iyi bir yenidoğan yoğun bakım ekibi vardı.
Ve tabii ki stres altında bile müdahale edip kanayan yeri hemen tutan asistanım vardı.
Bunların yanında süreci yakından takip etmenin, verileri sürekli izlemenin ve yenilikleri takip ederek yaratıcı çözümler geliştirebilmenin büyük avantajını yaşadık.
İş hayatında da stratejik çevikliğin temel unsurları çok benzer:
Her şeyden önce çok yetkin ve motive bir ekip gerekir.
Ekibin her bireyinin en az diğerleri kadar önemli olduğunu bilmek ve sürecin gerçek bir parçası olmalarını sağlamak gerekir.
Yılda bir veya iki kez yapılan strateji toplantıları yerine, verilerle durumu yakından takip etmek; en az iki-üç ayda bir stratejiyi gözden geçirmek ve gerekli değişiklikleri yapmak gerekir.
Ve tabii ki stratejinin etkili iletişimi gerekir.
Biraz da denizcilikten bahsetmek istiyorum.
Kendimize bir hedef ve strateji belirleyip yelken açarız. Ancak çoğu zaman rüzgârın yönü değişir.
Biz de rüzgâr değişti diye hedeften vazgeçmeyiz.
Rüzgâra göre esner, bazen iskeleye bazen sancağa kırar ama hedefimize ulaşmaya devam ederiz.
Stratejik çeviklikte kullandığımız model de denizcilikten ilham alarak iş hayatına taşınan "SAIL Modeli"dir.
Adımlarını özetleyecek olursak:
1. Ortak bir vizyon oluşturmak
Bunu yaparken veriye ve dış dünyaya bakmak gerekir.
Buradaki en kritik konulardan biri, tüm ekibi strateji sürecine dahil etmektir. Dahil edilmediklerinde ve “Biz üst yönetim olarak stratejiyi yaptık, siz uygulayın” denildiğinde direnç oluşur ve strateji hayata geçmez.
Diğer önemli konu ise stratejileri görünür kılmaktır.
Birçok yönetim ekibiyle çalışırken en sık gördüğüm problem budur.
Yönetim ekibine göre vizyon ve strateji nettir. Ancak ekip üyelerine sorduğunuzda aynı netliği göremezsiniz.
Çünkü anlatılmıştır ama görünür kılınmamıştır.
Unutmamak gerekir ki anlatılan unutulur; görünür olan hatırlanır.
2. Önceliklendirme
“Strateji vazgeçme sanatıdır” derim hep.
Strateji kelimesi eski Yunanca’da “generallik sanatı” anlamına gelir. Stratejik ise “en önemli olan” demektir.
Bir general olarak aynı anda çok fazla yere saldırırsanız askerlerinizi ve kaynaklarınızı dağıtır, başarısız olursunuz.
İyi bir general önce tüm gücüyle stratejik bölgeye odaklanır, onu ele geçirir. Ardından diğer hedeflere yönelir.
Önemsiz olanlardan vazgeçmeden önemli olana odaklanamayız.
Aksi halde enerjimizi dağıtır ve kaybederiz.
Bu nedenle stratejik önceliklerimizi çok net belirlemeliyiz.
Şirketlerde vazgeçilmez iki stratejik odak vardır:
- Müşteri deneyimi
- Çalışan deneyimi
Bunların odakta olmadığı bir yaklaşım strateji değildir.
3. Stratejinin iletişimi
Stratejiler neden hayata geçmiyor sorusunun en önemli cevaplarından biri burada yatıyor.
Stratejinin iletişimi; PowerPoint sunumlarıyla ve verilerle stratejiyi anlatmak değildir.
Kalplere dokunmayan, insanların kendileri için bir anlam ve fayda bulmadığı hiçbir iletişim işe yaramaz.
Bu nedenle stratejiler çoğu zaman teoride kalır.
Burada en etkili araçlardan biri hikayeleştirmedir.
Bir diğer yaklaşım ise Simon Sinek’in söylediği gibi önce “neden”, sonra “ne” ve “nasıl”ı anlatmaktır.
4. Yetkilendirme
Stratejiyi hayata geçirecek, yetkilendirebileceğimiz yetkin ve motive ekiplerimiz yoksa stratejinin başarılı olma şansı yoktur.
Yetkilendirme, stratejinin uygulanması ve çevikliğin sağlanması için vazgeçilmezdir.
5. Stratejilerin düzenli olarak gözden geçirme
Çanakkale’ye her gidişimde yönetim ekiplerini mutlaka çıkardığım bir yer vardır: Seyir Tepesi.
Marmara’dan Çanakkale Boğazı’na ve Ege’ye kadar her yeri tek bakışta görebildiğiniz bu nokta bana hep kurumsal hayattaki “büyük resim” metaforunu hatırlatır.
Sürekli savaş alanında kalıp körleşmek yerine zaman zaman seyir tepesine çıkmak gerekir.
Yani iki-üç ayda bir operasyonun ve rutinin dışına çıkarak stratejiyi gözden geçirmek, gerekli revizyonları yapmak stratejik çevikliğin temel boyutlarından biridir.
Stratejik çeviklik kavramını güzel bir hikâyeyle toparlamak istiyorum.
Bir gün Hint Kralı ile İran Şahı oturup hayatı ve başarıyı tartışırlar. Ancak bir türlü ortak bir sonuca ulaşamazlar.
Sonunda şöyle karar verirler:
“İkimiz de ülkemize dönelim ve başarıyı anlatan bir oyun geliştirelim.”
Hintliler dünyanın en meşhur strateji oyunu olan satrancı geliştirirler ve başarıyı şöyle tarif ederler:
“Hayatta zekiysek, bir stratejimiz varsa, birkaç adım sonrasını düşünüyorsak, rakibimizi tanıyıp ona göre oynuyorsak başarılı oluruz.”
İranlılar ise düşünürler ve hayatın bu kadar kontrollü bir fanusun içinde olmadığını söylerler.
Şansı ve dış faktörleri de işin içine katarak tavlayı geliştirirler.
Ve başarıyı şu şekilde tanımlarlar:
“Başarı, sana gelen zarları en iyi oynayabilmektir.”
Tam da stratejik çeviklikte olduğu gibi…
Sürekli kontrol edemediğimiz değişimler olacak.
Bütün mesele, önümüze gelen zarları nasıl oynadığımızdır.
Umarım sizlere güzel zarlar gelir.
Ve gelen zarları en iyi şekilde oynarsınız.