Çoğumuz böyle durumlarda şaşkınlıkla şu cümleyi kurarız:
"Nasıl fark edemedik?"
"Nasıl bu kadar değişebildi?"
"Meğer içinde canavar varmış."
Liderlik psikolojisinde bu durumun bir adı var: Raydan çıkma (Derailment).
Bu kavramı eğitimlerde anlattığımda salonda genellikle anlamlı bir gülümseme oluşur. Çünkü herkesin aklına hemen raydan çıkmış bir lider gelir. İlginç olan ise çok az kişinin aklına kendi adı gelir.
Dört yıl denizcilik eğitimi almış biri olarak bu kavram bana hep sevdiğim bir sözü hatırlatır:
"İyi kaptan fırtınada belli olur."
İyi lider de öyledir.
Sakin sularda liderlik yapmak nispeten kolaydır. Asıl mesele kriz, belirsizlik, baskı ve stres altında nasıl davrandığımızdır. Çünkü liderleri raydan çıkaran şey çoğu zaman bilgi eksikliği değil, baskı altında verdikleri bilinçsiz tepkilerdir. Stresi yönetemeyen liderlerin beynine giden damarlarda kasılma olur, beyne yeterince oksijen gitmez yani hipoksi gelişir ve lider raydan çıkar, lokomotif raydan çıkınca da arkasındaki tüm şirketi, kurumu da raydan çıkarıp dağıtır ve büyük zarar verir.
Liderler neden raydan çıkar?
Bunu anlamak için insan beynine kısa bir yolculuk yapmak, karar vermenin nöropsikolojisini anlamak gerekiyor.
Karar verirken beynimiz kabaca iki farklı sistemle çalışır.
Birincisi, milyonlarca yıllık geçmişe sahip olan ve hayatta kalmaya odaklanan ilkel sistemdir. Davranışsal ekonominin öncüsü Nobel ödüllü Daniel Kahneman bunu "Sistem 1" olarak adlandırır. Hızlıdır, refleksiftir ve çoğu zaman bilinçsiz çalışır.
İkincisi ise daha yeni gelişmiş olan kortekstir. Mantık, analiz, strateji ve muhakeme burada gerçekleşir. Kahneman'ın ifadesiyle "Sistem 2".
Güven ortamında ve sakin zamanlarda liderler daha çok Sistem 2 ile hareket ederler. Ancak tehdit algısı yükseldiğinde, belirsizlik arttığında veya yoğun stres altında kaldıklarında ilkel beyin kontrolü ele almaya başlar.
Tam da bu noktada liderliğin karanlık yüzü ortaya çıkar.
Normal şartlarda başarı getiren özellikler, baskı altında aşırıya kaçtığında lideri raydan çıkarabilir. Buna liderliğin karanlık yüzü de diyebiliriz. Liderlerin nasıl raydan çıkacağını envanterlerle kestirmek mümkün olmakla birlikte asıl zor dönemlerde ve baskı altında anlarız.
Raydan çıkarıcılar konusunda önemli yaklaşımlardan birisi Robert Hogan’ın yaklaşımıdır. Ama bu yazıda biraz “Leadership Circle” yaklaşımından bahsetmek istiyorum. Yaklaşık beş yıl önce İsviçre'nin Basel kentinde beş gün eğitim ve sertifika programına katıldığım zaman çok etkilenmiş ve kendi raydan çıkarıcılarımı daha iyi anlamıştım.
Leadership Circle çalışması, raydan çıkmanın iş sonuçları ve liderlik etkinliği ile ilgili etkilerini çok güzel ortaya koymaktadır: Çemberin üst yarım küresi korteksi yani bilinçli ve stratejik liderlik davranışları olarak düşünürsek, çemberin alt yarım küresi ise ilkel beyin yani bilinçsiz ve reaktif liderlik davranışları olarak tanımlayabiliriz. Belirli bir düzeyde reaktif davranışlar ve ilkel beyin hayatta kalmamızı sağlasa da burayı aşırı kullanma ve bilinçsiz halde kullanma raydan çıkmamıza neden olur. Reaktif raydan çıkama davranışlarını üç ana grupta toplanır: Kontrolcülük, korumacılık ve aşırı uyum (Çatışmadan kaçınma). Bunlar belirli bir düzeyde ve bilinçli olduğumuz sürece bizi hayatta tutar.
Bir holdingin İK grup başkanıyla bu konuyu konuşurken çok güzel bir örnek vermişti: ”Hocam holdingin başında iki kardeş var. Birisi sürekli holdingde her ayrıntıya ve en küçük satın almalara bile karışıyor, ekip artık bunaldı, diğer kardeş ayda birkaç defa geliyor, onun dışında Dubai’de, Monako’da… Ama geldiği zaman oralardan milyarlık işler bağlayarak geliyor. Hangisi daha etkin acaba sonuçlarda? Kontrolcülüğün altındaki raydan çıkarıcı davranışların iş performansıyla -0,212; liderlik etkinliğiyle -0,408 korelasyon vardır. Bu şu anlama gelir; aşırı kontrolcü liderler mikro yönetimde kalır, yetkilendiremezler, aşırı hırsla kendilerine ve kurumun imajına zarar vererek sürdürülebilir başarıyı ve takım çalışmasını bozar.
Mükemmeliyetçilik, aşırı hırs, otokratiklik ve sürekli yönlendirme ihtiyacı bu grubun en yaygın belirtileridir.
Aşırı koruma yani kendini ve ekibini aşırı korumaya almanın iş performansıyla -0,314; liderlik etkinliğiyle -0,560 korelasyon vardır. Herkes kendini ve ekibini aşırı korumaya aldığında silolaşmalar olmaya başlar, sinerjinin yerini yıkıcı çatışmalar almaya başlar ve sonuçta ekip çalışması zarar görür. Korumacı reaktif davranışları, kibir, eleştirel ve mesafeli olmak diye özetleyebiliriz.
Uyum (Çatışmadan Kaçınma): Doğu kültüründe uçak kazalarının en önemli sebeplerinden birisi; çok deneyimli ve hiyerarşik bir kaptanla acemi bir yardımcı pilotu uçurduğunuz zaman, acemi pilot korkusundan veya “Ben görüyorsam o da görüyordur ve ne yaptığını biliyordur” düşüncesiyle gördüğü hatayı söyleyememektedir. Belirli bir düzeyde uyum iyiyken belirli bir düzeyin üstünde insanlar fikirlerini söylemediği için yaratıcı çözümler azalır, pasif agresif tutumlar artar. Aşırı uyumun iş sonuçlarına etkisi -0,40; liderlik etkinliğiyle korelasyonu ise -0,63. Yani iş sonuçlarını da liderlerin etkinliğini de en çok negatif etkileyen reaktif raydan çıkma davranışı aşırı uyumdur. Uyumun altındaki kırılımlar ise pasiflik, ait olma isteği, memnun etmeye çalışma. Bu sadece iş sonuçları ve liderlik etkinliğini değil sağlığı da negatif etkilemektedir. Mevlana’nın çok sevdiğim bir sözü burayı çok güzel anlatır: “Zihinden çıkmayan bedenden çıkar” Yani aşırı uyum sağlayıp fikrimizi paylaşmamak, geri bildirim vermemek ve içimize atmak kronik strese neden olarak kortizolü yükseltir ve sağlığımıza zarar verir.
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Peki sizce üst düzey liderler mi, yoksa daha ilk düzey liderler mi daha çok raydan çıkıyor? Nasıl yükseklerde fırtınalar daha sertse üst düzey liderlerde de daha fazla raydan çıkma görülüyor maalesef… Türkiye’de üst yönetimlerde daha çok kontrolcülük en sık gördüğüm raydan çıkma davranışıyken onlar aşırı kontrolcü olduğundan onlara bağlı orta düzeyde aşırı uyum (Çatışmadan kaçınma) en sık görülen raydan çıkarıcı davranıştır.
Liderlik yolculuğundaki en büyük risk bilgisizlik değildir. En büyük risk, kişinin kendi karanlık tarafını tanımamasıdır. Çünkü liderleri zirveye taşıyan özellikler, kontrol edilmediğinde onları zirveden aşağıya da çekebilir. Bugünün iş dünyasında sürdürülebilir liderliğin, daha fazla güç sahibi olmakla değil güç baskıya dönüştüğünde kendini yönetebilmekle ilgili olduğunu düşünüyorum. Zira gerçek liderlik, başkalarını yönetmeden önce kendi içindeki fırtınayı yönetebilmektir.