Bazı terfiler neden ceza gibi hissettiriyor?

Çoğu profesyonel, yıllarını bir terfi için çalışarak geçirir. Terfi, ilerlemenin en net göstergesi, çabaların karşılığının alındığının açık bir işareti olarak görülür. Ancak birçok çalışan için bu yükselme anı başarı gibi değil, geri adım gibi hissedilir. Gurur vermesi gereken bir terfi, yerine yorgunluk, yalnızlık hatta pişmanlık getirebilir. Gerçek şu ki her kariyer adımı bireyin ihtiyaçları düşünülerek tasarlanmıyor. Kurumsal ihtiyaçlar, çoğu zaman kişisel uyumdan daha öncelikli olur. Bu ikisi çakıştığında, fırsat gibi görünen şey, cezaya dönüşebilir.

Terfinin ceza gibi hissettirmesinin en yaygın nedenlerinden biri, insanları eskiden onları heyecanlandıran işten uzaklaştırması. Örneğin, parlak bir mühendis artık zamanının çoğunu bütçeler ve performans değerlendirmeleriyle geçiren bir yönetici olur. Yetenekli bir tasarımcı, fikir üretmek yerine müşteri ilişkilerini yönettiği bir direktörlük rolüne geçirilir.

Başarılı olduğunuz iş elinizden alınmış olabilir

Bu tür değişiklikler şirket açısından mantıklıdır. Yöneticiler, en iyi performans gösterenin liderliğe yükseltilmesi gerektiğine inanır. Ancak birey için, onu başarılı yapan işin elinden alınmış gibi hissettirebilir. Sorumlulukla ödüllendirilirken, anlamdan mahrum kalınır. Bu uyumsuzluk bir içsel çatışma yaratır. Kağıt üzerinde bu rol bir başarı hikayesidir. Pratikte ise bir kayıp hissi yaratır. Bu nedenle, en yetenekli profesyonellerden bazıları terfiden kısa süre sonra sessizce işlerinden kopar. Statü rozeti, günlük tatminin bedeli olur.

Artan yetkinin gizli bedelleri

Terfinin geri tepebilmesinin bir diğer nedeni de yetkinin ağırlığıdır. Unvanlar beklenti getirir, beklentiler ise baskı. Önceden yalnızca kendi işine odaklanabilen bir çalışan, artık başkalarının performansından da sorumlu olur. Başarı artık sadece kendi çıktılarıyla değil, bir ekibin sonuçlarıyla ölçülür.

Bu değişim bazıları için ilham verici olabilir. Ama diğerleri için adaletsiz bir yük gibi hissedilir. Liderlik eğitimi almamış olabilirler. Hatta liderlik yapmak istemiyor bile olabilirler. Yine de yeni rol, onları koçluk yapmaya, çatışmaları çözmeye ve şirketi temsil etmeye zorlar.

Bu baskı, yalnızlık hissi de yaratabilir. Eskiden ekip arkadaşı olan kişiler artık doğrudan bağlı çalışanlar olur. İletişim şekli değişir. Güveni sürdürmek zorlaşır. Sonuçta, bir zamanlar takım arkadaşınız olan yöneticinizle tamamen rahat olmak kolay değildir. Sonuç olarak, terfiler kapıların açılması değil, duvarların kapanması gibi hissedilebilir. Çalışanlar özgürlük yerine kısıtlanmışlık, gurur yerine beklentilere yetişememe kaygısı yaşar.

Ödül gerçekle uyuşmadığında

Terfiler genellikle maaş artışıyla ilişkilendirilse de maddi ödüller duygusal ve psikolojik maliyetleri ortadan kaldırmaz. Küçük bir maaş artışı, ekstra sorumluluklarla geçen saatleri telafi etmeye yetmeyebilir. Daha büyük zamlar bile, iş-yaşam dengesindeki bozulmayla birlikte anlamını yitirebilir.

Bir de takdir konusu var. Pek çok çalışan, daha yüksek bir unvanın daha fazla saygı garantisi olmadığını fark eder. Bazı iş arkadaşları, eskiden eşit gördükleri birinden artık emir almakta zorlanabilir. Bazıları terfiyi hak etmediklerini düşünebilir. Statüyü yükseltmek için atılan adım, aslında ilişkileri zayıflatabilir.

Bir diğer endişe de sıkışmışlık hissidir. Terfiyi reddetmek kariyer sabotajı gibi gelebilir. Kabul edip sonra başarısız olmak ise aleni bir yenilgi gibi hissedilir. Her iki durumda da çalışan kendini köşeye sıkışmış hisseder. Gelişim fırsatı olarak sunulan şey, gerçekte seçeneklerin daralması olarak yaşanır.

Yöneticiler ne yapabilir?

Terfilerin ceza gibi hissettirmesi şart değil. Liderler, daha bilinçli bir terfi süreciyle bu riski azaltabilir. İlk adım: varsayımları sorgulamak. Bir kişi mevcut görevinde çok başarılı olabilir ama bu onun bir sonraki rolü istediği anlamına gelmez. Ne tür bir gelişimi değerli bulduklarını sormak, onlara saygı gösterildiğini hissettirir ve istemedikleri bir yola zorlanmalarını önler. Unutmayalım ki herkes başarıyı unvanla ölçmez.

İkinci adım: eğitim ve destek sunmak. Bireysel katkı sağlayan bir çalışandan yöneticiye geçmek, yeni beceriler gerektirir. Liderlik, koçluk ve çatışma çözümü herkese doğal gelmez. Kaynak sağlamak, bu geçişin bir "ateşten geçiş" değil, gerçek bir gelişim olarak hissedilmesini sağlar.

Liderler, anlam duygusunu da göz önünde bulundurmalı. Terfi, birini sevdiği işten uzaklaştırıyorsa, onu bu işle bağlantıda tutmanın yolları bulunmalı. Haftada birkaç saat teknik sorun çözmeye veya yaratıcı fikir üretmeye devam edebilen bir yönetici, yeni rolünü ceza gibi değil, fırsat gibi hisseder.

Son olarak, şirketler terfiyi tanımlama biçimlerini genişletmeli. Gelişim her zaman daha yüksek bir unvan anlamına gelmez. Daha derin uzmanlık, beceri geliştiren yatay geçişler ya da yönetici olmadan mentorluk yapma fırsatları da gelişim sayılır. Kariyer yolları esnek olduğunda, terfiler tuzak olmaktan çıkıp bir tercihe dönüşür.