Birçok kurumda aynı tablo tekrar eder: Bireysel performansıyla öne çıkan, yüksek potansiyel gösteren bir çalışan liderlik pozisyonuna terfi eder. Bir süre daha geçmişte işe yarayan yöntemlerle ilerler. Ancak zamanla işler değişir. Artan sorumluluk, görünürlük ve yönetilen insan sayısı liderin çalışma biçimini zorlamaya başlar.
Daha önce sorun yaratmayan bazı alışkanlıklar, liderlik rolünde ciddi zorluklara dönüşebilir. Riskler büyür, etki alanı genişler ve zamanla sistemdeki çatlaklar görünür hale gelir.
Liderler eski düşünme biçimlerine sıkı sıkıya tutunduğunda gelişim de tıkanır. İlk bakışta özgüven, yüksek standartlar veya kararlılık gibi görünen bazı davranışlar, uzun vadede ekip içinde güveni zayıflatabilir, gelişimi yavaşlatabilir ve liderin kendi ilerlemesini sınırlayabilir.
Koçluk çalışmalarında en sık karşılaşılan dört davranış kalıbı ise şöyle sıralanıyor.
Tek kişilik takım
Bazı liderler için başarı hâlâ kişisel performans üzerinden ölçülür. Bu kişiler vazgeçilmez olmaya çalışır, kritik bilgileri kendi kontrollerinde tutar ve yetki devrini sınırlı şekilde yapar. Bir projeyi ekip üyelerine başlatmalarına izin verseler bile çoğu zaman sürecin sonunda yeniden devreye girerek kontrolü ele alırlar.
Bu yaklaşımın arkasındaki temel düşünce çoğu zaman aynıdır:
“Bunu kendim yaparsam daha hızlı olur.”
Dışarıdan bakıldığında yüksek standartlara bağlılık gibi görülebilen bu davranış, aslında başkalarının gelişimine alan açmak yerine liderin kendi yetkinliğini kanıtlama ihtiyacından kaynaklanır.
Bu yaklaşımın bedeli ise ağır olabilir:
-
Kurumda tek bir arıza noktasının oluşması
-
Süreçlerde darboğazların artması
-
Hem lider hem ekip için tükenmişlik riski
-
Büyümenin yavaşlaması ve fırsatların kaçırılması
Ekip üyeleri zamanla kendilerine güvenilmediğini hisseder. Başladıkları işleri tamamlayamadıklarında motivasyon düşer ve başarılı çalışanlar ya ilgisini kaybeder ya da kurumdan ayrılır.
Koçluk çalışmalarında bu tür durumlarda yalnızca “daha fazla yetki devretmek” önerisi çoğu zaman yeterli olmaz. Asıl önemli olan davranışın arkasındaki inancı anlamaktır. Kontrolü kaybetme korkusu, görünmez hale gelme endişesi veya hata yapma kaygısı gibi duygular bu davranışı besleyebilir.
Gerçek liderlik ise kısa vadeli verimsizlik pahasına bile olsa uzun vadede insanların gelişmesine alan açabilmeyi gerektirir.
Özdenetim yerine öz koruma
Bazı liderler ise sürekli savunma pozisyonunda kalır. Sorunların kaynağını çoğu zaman dış faktörlerde görürler: piyasa koşulları, ekip veya organizasyon.
Bu liderler geri bildirim almakta zorlanır ve dikkatlerini nadiren kendi davranışlarına yöneltirler. “Ben böyleyim” ifadesi zamanla bir savunma kalkanına dönüşür.
Bu yaklaşım ise şu sonuçları doğurabilir:
-
Aynı hataların tekrar edilmesi
-
İlişkilerde durgunluk
-
Güvenin zayıflaması
-
Personel sirkülasyonunun artması
Liderler kendilerini sorgulamadığında ekip üyeleri de zamanla çabalamayı bırakır ve herkes kendi koruma alanına çekilir.
Koçluk yaklaşımında kritik nokta farkındalıktır. Liderin geri bildirimin en zor gelen kısmını kabul edebilmesi, gelişim için ilk adımı oluşturur. Çünkü farkındalık seçim yaratır, seçim ise dönüşümün kapısını açar.
Netlik yerine belirsizlik
Liderlikte netliğin eksikliği iki farklı şekilde ortaya çıkabilir.
Birincisi daha pasif bir modeldir: kararlar sürekli ertelenir, beklentiler açıkça ifade edilmez ve sorunlar doğrudan konuşulmaz.
İkinci model ise daha gürültülü ve otoriter bir görünüm sergiler. Bu liderler kendilerini “çok doğrudan” olarak tanımlasa da çoğu zaman gerçek netliği sağlayacak sabır ve iletişim becerisinden yoksundur.
Her iki durumda da sonuç aynıdır: insanlar ya sürekli temkinli davranır ya da boşlukları kendi varsayımlarıyla doldurur.
Bu durumun sonuçları arasında şunlar yer alır:
-
Rol ve sorumluluklarda belirsizlik
-
Hesap verebilirliğin zayıflaması
-
Saygı yerine kızgınlık duygusunun artması
-
Kurum kültüründe ortalama performansın normalleşmesi
Uzmanlara göre netlik, liderlikte cesaretin pratik halidir. Bir liderin “Bilmiyorum”, “Hata yaptım” veya “Bu sorunu birlikte çözmemiz gerekiyor” diyebilmesi ekip içinde güven yaratır.
Araştırmacı Brené Brown’ın sözleriyle: “Netlik nezakettir, belirsizlik ise nezaketsizliktir.”
Tepkisellik ve duygusal dengesizlik
Liderlerin davranışları, ekip içindeki atmosferi doğrudan etkiler. Bazı liderler ise farkında olmadan sürekli tepkisel bir yönetim tarzı sergiler.
Bu liderler çoğu zaman duygusal olarak dengesiz görünür, savunmacı davranır ve kararlarını sakin analiz yerine anlık tepkilerle verir. Böyle ortamlarda ekip üyeleri işlerine odaklanmak yerine liderin ruh halini takip etmeye başlar.
Bunun sonucunda:
-
Psikolojik güven zayıflar
-
Geri bildirim kültürü ortadan kalkar
-
Yenilikçilik yavaşlar
-
Bilgiler filtrelenerek iletilir
Uzmanlara göre duygusal kontrol, duyguları bastırmak anlamına gelmez. Aksine onları fark etmek ve sağlıklı biçimde yönetebilmek anlamına gelir.
Liderlerin önce kendi iç dengelerini kurmaları, ardından liderlik etmeleri gerektiği vurgulanır. Çünkü ekipler en iyi performansı güven ve istikrarın olduğu ortamlarda gösterebilir.
Liderlik sürekli öğrenme gerektirir
Liderlik yalnızca daha fazla sorumluluk almak değil, aynı zamanda düşünme biçimini değiştirmek anlamına gelir. Başarılı liderler kendi kör noktalarını görmeye, davranışlarını sorgulamaya ve gelişmeye açık olan kişilerdir.
Uzmanlara göre bir liderin gerçek başarısı yalnızca kendi ilerlemesiyle değil, birlikte çalıştığı insanların da ne kadar geliştiğiyle ölçülür.