Hogan Assessments, 21 binden fazla yöneticinin kişilik verilerini yaklaşık 10 bin tam zamanlı çalışanın anket yanıtlarıyla karşılaştırdı. Sonuç dikkat çekici: Yöneticilerin sahip olduğu en yaygın beş liderlik özelliği ile çalışanların en çok değer verdiği beş özellik arasında hiçbir örtüşme bulunmuyor.
Hogan Assessments CEO’su Allison Howell, şirketlerin uzun süredir görünürlük, özgüven ve hırs gibi özellikleri ödüllendirdiğini belirterek, çalışanların ise çok daha temel beklentiler taşıdığını vurguladı. Howell’e göre çalışanlar; güvenilir, açık iletişim kuran ve ekiplerin başarılı olmasına imkân sağlayan liderler istiyor.
ABD’li çalışanlar açısından bu fark daha da belirgin. Karar vericiler üzerinde etkili olan liderlik becerileri, çalışanlar için neredeyse hiç karşılık bulmuyor.
Şirketlerin terfi ettirdiği lider profili
Araştırmaya göre şirketler genellikle “ortaya çıkan lider” davranışlarını ödüllendiriyor. Bu liderler daha çok görünürlük sağlayan ve yönetim katında dikkat çeken özelliklere sahip:
- Ekipleri ortak hedeflere yönlendirme ve motive etme
- Rekabetçi ve sonuç odaklı performans sergileme
- İnisiyatif alarak yönlendirme beklememe
- Yenilikçi ve yaratıcı düşünmeyi teşvik etme
- Fikirlerini özgüvenli ve güçlü şekilde ifade etme
Kağıt üzerinde bu özellikler güçlü görünse de araştırma, görünürlük sağlayan bu niteliklerin ekip güveni oluşturmak veya sürdürülebilir performans üretmekle aynı şey olmadığını ortaya koyuyor.
Çalışanların ideal liderden beklentileri
Araştırma, çalışanların ideal lider tanımının karizma ya da rekabetçilikten çok güven, iletişim ve sağduyu üzerine kurulu olduğunu gösteriyor.
1. İletişim
ABD’li çalışanların dörtte üçü, diplomatik ve hassas iletişim kuran liderler istiyor. Küresel ölçekte bu oran yüzde 98’e kadar çıkıyor ve iletişim en kritik liderlik becerisi olarak öne çıkıyor.
2. Sağlam karar alma
Çalışanların büyük bölümü, liderlerin yalnızca sezgiye değil veri ve mantığa dayalı kararlar almasını bekliyor. Küresel katılımcıların yüzde 97’si bunu temel bir gereklilik olarak görüyor.
3. Sorumluluk alma
Başarı kadar başarısızlıkta da sorumluluk üstlenen liderler daha fazla güven kazanıyor. Katılımcıların yüzde 97’si hesap verebilirliği kritik görüyor.
4. Dürüstlük
Etik davranış ve şeffaflık, liderlikte en temel beklentilerden biri olarak öne çıkıyor. Çalışanlar için dürüstlük, güvenin ana unsuru.
5. Duygusal kontrol
ABD verilerinde en dikkat çekici unsur bu başlık. Çalışanların yüzde 89’u, baskı altında sakin kalabilen ve duygusal olarak dengeli liderleri tercih ediyor. Bu özellik, ekip içinde istikrar ve güven duygusu yaratıyor.
Güçlü yönler, zayıf noktaya dönüşebilir
Araştırma, liderleri zirveye taşıyan özelliklerin zamanla dezavantaja dönüşebileceğini de ortaya koyuyor. Hogan bunu “karanlık taraf” olarak tanımlıyor.
Örneğin:
- Aşırı özgüven kibire dönüşebilir
- Kararlılık, dinlememe problemine yol açabilir
ABD’li çalışanların en problemli bulduğu lider davranışları ise şöyle sıralanıyor:
- Duygusal dalgalanma ve öngörülemezlik (%89)
- Kibir ve hak iddiası (%82)
- Pasif-agresif tutumlar ve inatçılık (%78)
- Aşırı temkinlilik ve başarısızlık korkusu (%68)
Liderlerin kendilerini nasıl gördüğü ile ekiplerin onları nasıl deneyimlediği arasındaki fark, liderlik kalitesinin en kritik kırılma noktası olarak öne çıkıyor.
Şirketler neden yanlış liderleri seçiyor?
Araştırmaya göre şirketler çoğunlukla görünür, kendine güvenen ve ikna edici adayları tercih ediyor. Ancak bu durum “etkili liderlik” yerine “görünür liderlik” seçilmesine yol açıyor.
Ortaya çıkan liderler terfi alma konusunda başarılı olurken, etkili liderler ekip performansı oluşturma konusunda öne çıkıyor. Bu iki profil çoğu zaman aynı kişiler değil.
Bu yanlış seçim döngüsü zamanla kendini tekrar ediyor: Görünür liderler diğer görünür adayları destekliyor, ancak güven, iletişim ve sorumluluk gibi performansı artıran özellikler sistematik olarak geri planda kalıyor.
Sonuç: Sorun ölçüm ve ödül sisteminde
Gallup’un 2026 verilerine göre küresel çalışan bağlılığı yüzde 20 seviyesine kadar gerilemiş durumda ve bunun önemli nedenlerinden biri yönetici kalitesindeki düşüş.
Araştırma, çözümün neyin ölçülüp neyin ödüllendirildiğinde yattığını vurguluyor:
- Sadece görünürlük değil, güven ve sorumluluk da ölçülmeli
- Çalışan geri bildirimleri lider değerlendirmesine dahil edilmeli
- Yüksek potansiyel tanımı yeniden yapılmalı
Hogan yetkililerine göre, güven, sorumluluk ve sağduyu ikincil değil, doğrudan performansın merkezinde yer alan unsurlar.
Sonuç olarak, şirketler yalnızca dikkat çeken yöneticileri değil, gerçekten performans üreten liderleri geliştirmeye odaklanmadıkça bu fark kapanmayacak.