Büyüme mi, ayakta kalma mı?

Şirketlerin yolculukları zaman zaman arkadan esen, ilerlemeyi kolaylaştıran rüzgarlarla hız kazanır. Ancak yönü belirsiz serseri rüzgarlarla karşılaşıldığında verilen tepkiler, şirketin ömrünü belirleyen en kritik faktör haline gelir. Bu durum sadece havacılıkta değil, sağlıktan stratejiye birçok alana uygulanabilir.

Peki bağışıklık sistemi güçlü, krizlere ve beklenmedik olaylara karşı dirençli şirketlerin ortak özellikleri nelerdir? Hazırlıklı olmak gerçekten işe yarar mı, yoksa her kriz farklı mı yönetilmelidir?

Bazı küresel şirketler, tıpkı uçaklardaki acil durum el kitapları gibi sistematik kriz yönetim metodolojileri geliştirirken; yerel şirketlerde sezgisel ve doğaçlama yaklaşımlar öne çıkar. Bu fark sadece kültürden değil, farklı coğrafyalarda edinilen hafızadan, kurumsallaşma düzeyinden ve geçmiş deneyimlerden de kaynaklanır.

Devlet kurumları, küresel şirketler ve yerel işletmelerdeki deneyimlerime dayanarak şunu rahatlıkla söyleyebilirim:
Krizlere hazırlıklı olmak büyük avantaj sağlar.

Normal şartlarda dahi iyi yönetilemeyen şirketler, kriz anlarında çok daha fazla zorlanır. Yerli şirketlerin kriz bağışıklığının yüksek olduğu sıkça dile getirilir; ancak bu genellikle veriyle desteklenmeyen bir kanaattir. Senaryolar yazılmamakta, erken uyarı sistemleri kurulmamış olmakta, beklenti analizleri yapılmamaktadır.

Bu nedenle yaklaşan krizi gösteren göstergeler ya hiç yoktur ya da sadece sezgisel olarak okunmaktadır. Elbette tecrübeli liderlerin sezgisel gücü önemlidir, ancak bu sistemli hazırlığın yerini tutmaz.

Bir kriz senaryosu önceden tanımlanmamışsa, tsunami geldiğinde önlem almak için artık çok geç kalınmış olur.

Kontrolsüz büyüme: Başarı mı, risk mi?

Yetersiz kaynaklara rağmen büyümeye odaklanan bir şirket mi, yoksa istikrarlı stratejisini her koşulda uygulayan bir şirket mi uzun vadede ayakta kalabilir? Rekabetin merkezine girmeden önce insan ve finansal kaynaklar başta olmak üzere tüm yapının gözden geçirilmesi gerektiğine inananlardanım.

Zorlu bir dönemde yönettiğim şirkette temel hedefimiz rekabet seviyesini yeniden yakalamaktı. Markanın müşteri deneyimi, hizmet kalitesi, fiyatlama, iletişim dili ve mağaza altyapısı sektör ortalamalarının dahi altındaydı. Bu durumu en başta ve tüm açıklığıyla ortaya koymak –patronu üzme riskine rağmen– dönüşüm sürecinin başarısı açısından kritik rol oynadı.

Finansal kapasiteyi, insan kaynağını ve sektörel gerçekleri göz ardı ederek yapılan kontrolsüz büyüme, kısa vadede agresif bir çıkış gibi görünse de uzun vadede markayı sektör ortalamasının altına iterek hem itibar hem de sürdürülebilirlik açısından büyük kayıplara yol açar.

Stratejiden sapış ve krizin derinleşmesi

Önceki yönetim kurulu için büyüme bir strateji değil, adeta bir takıntı haline gelmişti. “Kaynaklar yeterli mi?”, “Pazar hazır mı?”, “Rekabet ne durumda?” gibi temel sorular sorulmadan yalnızca agresif genişleme hedeflenmişti.

Bu anlayışla hazırlanan tarife lansmanı, kağıt üzerinde cesur görünse de arkasında sağlam bir iş modeli ya da gerçekçi bir finansal zemin yoktu. Sadece üç çeyrek sonra şirket negatif EBITDA’ya saplandı. %23’lük kârlılık eridi. Agresif büyüme stratejisi, kontrolsüz kayıplar ve yapısal zaaflarla örülü bir krize dönüştü.

Yeniden dengeyi kurmak

Yeni yönetim için artık mesele pazar payı kazanmak değil; zararı sınırlamak, itibar kaybını durdurmak ve şirketin dengesini yeniden kurmaktı.

Öncelikli hedef, geriye doğru kayan zemini durdurmaktı.

Burada bir nefes alalım. Devamı bir sonraki yazıda...