Daniel Kahneman, Oliver Sibony ve Cass R. Sunstein'ın Pegasus Yayınlarından çıkan “Noise-Gürültü” kitabını okuduğumda, aslında içinde bulunduğumuz dünyada ne kadar çok gürültüye maruz kaldığımızı ve bu gürültülerin farklı alanlarda -metafor olarak da kullanılıyor tabii bu gürültü kavramı- verdiğimiz kararları nasıl etkilediğini görmek beni hem endişelendirdi hem de bunu çözümleyebileceğim bir kitapla karşılaştığım için sevindim.
Çünkü günlük hayatımızın içerisinde, özellikle de son dönemde, sosyal medyanın yarattığı etkiler, hemen bunu takiben pandemi sonrası yaşanılan hayata dair değişiklikler, ekonomi, dünyadaki siyasi gelişmeler, tüketicilerin zihinlerinde oluşan etki noktaları ve son olarak da yapay zekanın hayatımıza girmesiyle birlikte geldiğimiz noktada gürültüyü zaman zaman fark edemeden, gürültün içerisinde onun rüzgarına kapılıp ilerleyerek doğru kararlar vermediğimizi düşünüyorum. Bu yüzden de bu kitapla karşılaştığımda gerçekten de çok merak ettim ve her ayrıntısını okuyarak ve araştırarak sizlerle paylaşmak istedim.
Kitabın temel iddiası: “Gerçek dünyada kararlar skandal düzeyde gürültülü”
Kitapta aslında gerçek dünyada alınan kararlarda gürültü miktarı genellikle skandal düzeyde yüksektir diyor. Çarpıcı bir tanımlamayla başlıyor. Hassasiyetin ve doğruluğun önemli olduğu durumlarda gürültünün telaş verici miktarına örnekler veriyor kitap aynı zamanda. Kitaptan bazı etkileyici alıntılar paylaşmak istiyorum. Tıp gürültülüdür diyor yazarlar. Farklı doktorlar aynı hastayla karşı karşıya kaldıklarında hastanın cilt kanseri, kalp hastalığı, tüberküloz, depresyon ve daha birçok hastalığa sahip olup olmadığı konusunda farklı yargılara varırlar. Gürültü tahmin edilebileceği gibi öznesel yargının önemli olduğu psikiyatride özellikle yüksek oranda. Ancak röntgenlerin yorumlanması gibi hiç beklenmeyen alanlarda da hatırı sayılır miktarda gürültüye rastlanabilir diyor yazarlar.
Kitapta verilen ikinci bir örnek öngörüler gürültülüdür. Bu oldukça dikkatimi çekti. Çünkü özellikle de öngörü ve senaryo planlamanın ne kadar kritik öneme sahip olduğunu düşünürsek bakalım yazarlar bu konuda ne diyorlar. Öngörüler gürültülüdür çünkü profesyonel öngörücüler bir ürünün olası satış miktarından, işsizlik oranında olası artışa ve sorunlu şirketler için iflas olasılığına kadar hemen her konuda hayli değişken öngörülerde bulunurlar. Sadece birbirleriyle değil kendileriyle de fikir ayrılığına düşerler. Örneğin aynı yazılımcılara aynı görevin tamamlanma süresi için tahminleri iki ayrı günde sorulduğunda öngördükleri süreler ortalama %71 oranında değişiklik göstermiştir. Şimdi bu iki örneğe baktığımızda aldığımız kararları bence öncelikle gürültü zincirinin dışına çıkartıp tekrar gözden geçirmeliyiz. Bunu yapabilmek kendi elimizde. Peki kendi elimizde olmayan bizi de etkileyen ve çevremizdekiler tarafından verilen kararların içerisindeki gürültü oranını nasıl anlayacağız? İşte bence bu kitabı bu noktada mutlaka okumamız gerekiyor.
Devam edelim, personel kararları gürültülüdür diyor yazarlar. İş başvuru mülakatlarını yürüten kişiler aynı insanlar üstünde çok farklı değerlendirmeler yaparlar. Bazı çalışanların performans puanlamaları da çok değişkendir. Ve değerlendirilen performanstan çok değerlendirmeyi yapan kişiye dayanır. 18 yıldır danışmanlık yapıyorum ve performans değerlendirmelerinde karşımıza çıkan en büyük sorun performansı değerlendiren kişinin geri bildirim verme ve hatta geri bildirim alma yetkinliği. Bence şirketlerin özellikle performans değerlendirmelerinde gürültü kavramını da denklemin içine koymalarında fayda var diye düşünüyorum.
Peki başka neler var kitapta? Patent verme kararları gürültülüdür diyor yazarlar yine. Patent başvuruları üzerinde yapılmış öncü bir çalışmanın yazarları işin içinde gürültü olduğunu vurguluyorlar. Patent ofisinin bir patenti verip vermeyeceği şans eseri uygulamaya hangi müfettişin verildiğine göre değişir. Bu değişkenlik tahmin edileceği gibi hakkaniyet açısından sorun yaratmaktadır. Aslında benzer konular bence ülkemizde adli davalardaki bilirkişi atamalarında da söz konusu. Yani bir bilirkişinin o konu hakkında ne kadar bir deneyime sahip olduğu, konu özelinde bir tecrübesinin olup olmadığı, hatta bu tecrübenin tasdiklenmiş olup olmadığı bence göz önünde bulundurulması gereken bir kriter. Kritik önem sahip bu özellikler olmadığı zaman kimin neye göre karar verdiği, aynı konuyla ilgili farklı kişilerin nasıl farklı kararlar verdikleri ve bu kararların bizi nasıl etkilediğini düşünür ve işin içinden çıkamayız. Çünkü gürültünün tam da ortasında buluruz kendimizi.
Gürültünün anatomisi: Aynı problem, farklı karar
Kahneman ve ekibinin ana tezi şu:
Bir kararı bozan iki şey var: önyargı (bias) ve gürültü (noise).
Bias, yargıyı belirli bir yöne doğru sistematik olarak kaydıran hata. Noise ise aynı probleme bakan farklı insanların hatta aynı insanın farklı zamanlarda verdiği kararların rastgele dağılması. Yani yönlü bir kayma değil; dağılım hatası.
Kitapta beni en çok çarpan cümlelerden biri şuydu (özünü aktarıyorum):
İnsanlar önyargıdan korkar, gürültünün zararını ise çoğu zaman fark etmez.
Çünkü bias siyasi, ideolojik ya da kültürel tartışmaya açıktır; gürültü ise tesadüf gibi görünür. Oysa tesadüf değil, kötü tasarlanmış karar sistemlerinin yan ürünüdür.
Bilinçsiz cesaret, kanıtsız öngörüler ve yanlış kararlar: Günlük hayattaki sessiz kaos
Danışmanlık alanında da aynı problem var: Yıllarca kurumsal bir şirkette çalışmış olmak, tek başına “danışmanlık yetkinliği” anlamına gelmiyor. Bir konuda uzman olduğunuzu iddia ediyorsanız, bunun arkasında:
Yıllara dayanan sahaya çıkmış deneyim,
İlgili alanda ciddi bir eğitim,
Farklı platformlarda paylaşılan çalışmalar,
Ulusal ve global ölçekte tanınmış mecralarda görünürlük,
Bağımsız ve güvenilir kurumlarca yapılmış bir akreditasyon
olması gerekiyor. Bunlar yoksa, kim hangi temelde “uzman” kabul ediliyor, verilen tavsiyeler neye dayanıyor, gerçekten ölçülebilir bir sonuç üretiyor mu, bilemiyoruz. O noktada herkesin sesi birbirine karışıyor ve kendimizi yine gürültünün ortasında buluyoruz.
Kısacası, kitap şunu çok net gösteriyor: İyi niyet, iyi yargı anlamına gelmiyor.
İyi yargı, düşük gürültülü sistemler gerektiriyor.
Peki bu gürültüyle ne yapacağız? Kahneman’ın önerisi, sezgiyi tümüyle çöpe atmak değil; sezgiyi bir karar hijyeni içinde yeniden konumlandırmak.
Noise Audit: Uzmanlığın yetmediği yer
Sigorta sektöründe yapılan ünlü bir Noise Audit çalışmasında, aynı hasar dosyası onlarca uzmana veriliyor. Amaç, kurum içindeki gürültü seviyesini ölçmek. Sonuç: Aynı dosya için verilen tazminat rakamları, ortalamada %50’nin üzerinde sapma gösteriyor. Bir uzman 100 birim derken, diğeri 160, bir başkası 70 diyebiliyor. Üstelik hiçbiri kötü niyetli değil; hepsi işini “iyi yapmaya çalışan” profesyoneller.
Bu çalışma bize şunu anlatıyor: Uzmanlık, tek başına Noise’u azaltmıyor. Noise’u azaltan şey, karar sürecinin tasarımı.
Bu kitabı incelerken ve böyle ilginç bir konuda yazarken işin içine sanatı katmamak olmazdı. 1863 Salon des Refusés onlar Manet ve reddedilenler
1863’te Paris Salon jürisi yaklaşık 5.000 eserin 2.783’ünü reddediyor; tepkiler üzerine Napolyon III, reddedilen işler için ayrı bir sergi (Salon des Refusés) açılmasını emrediyor. Manet’nin bugün ikonlaşmış “Le Déjeuner sur l’herbe” tablosu bu “reddedilenler salonunda” sergileniyor. Aynı dönemde, aynı şehre bakan; ama birbirinden çok farklı estetik yargılara sahip jüri üyeleri. Modern sanat tarihinin yönünü değiştiren dev bir kurumsal gürültü örneği.
“Bir jüri, Manet’yi ‘reddedilebilir’ buldu; tarih ise onu sanat tarihinin omurgasına yerleştirdi”
Salon des Refusés, bugün sadece bir sanat olayı olarak değil, gürültülü yargının tarihsel bir kaydı olarak da okunabilir.
Bugün de şirketler, yeni fikirleri, farklı insanları, sıra dışı bakış açılarını çoğu zaman “uygun değil” diyerek kapının dışında bırakıyor. Belki yıllar sonra, bugün reddedilen bir fikir, bambaşka bir yerde oyunu değiştirecek.
Booking.com: “Tahmin etme, test et”
Noise’un pratikte nasıl yönetilebileceğini en iyi gösteren şirketlerden biri Booking.com.
Booking’in felsefesi çok yalın: “Don’t guess. Test.”
Bu cümle bir marketing sloganı değil; organizasyonun karar motoru.
Fikirler unvana göre değil, teste göre sıralanıyor.
Bir ürün yöneticisinin “bence böyle olmalı” demesi yetmiyor; A/B testinin sonucu gerekiyor. O noktada başkanın sözü bile geçerliliğini yitiriyor.
Hiyerarşik güç değil, ölçülmüş etki kazanıyor.
Booking’te bazen aynı anda binlerce A/B testi çalışıyor. Bu, insani sezgiyi devreden çıkarmak değil; sezgiyi deneyle sınamak anlamına geliyor. Böylece karar, tek bir yöneticinin o günkü ruh halinden değil, kolektif veriden besleniyor. Noise, sistematik biçimde budanıyor.
Netflix: His değil, davranış konuşur
Netflix de benzer biçimde, müşterinin ne dediğinden çok, ne yaptığına bakıyor.
Kullanıcıya “Bu filmi sevdin mi?” diye sormak yerine:
Nerede durdurdu,
Hangi sahneyi tekrar izledi,
Hangi afişe tıkladı,
Hangi türde ne kadar vakit geçirdi
gibi davranış verilerini okuyor. Bu sayede, kararlar “bu dizi bana iyi hissettiriyor” cümlesiyle değil, somut kullanım kalıplarıyla alınıyor.
Kahneman’ın “doğru karar, iyi fikir değil; tutarlı süreçtir” önermesi burada ete kemiğe bürünüyor. Netflix’te de karar, tek bir yöneticinin ağırlığından çok, sistemin ürettiği sinyalin gücüne dayanıyor.
Oakland Ballers: Yapay zeka sahaya inince
2024’te Oakland Ballers beyzbol takımı, bir maçı neredeyse tamamen yapay zekâya emanet etti. “AaronLytics” adı verilen sistem, maç sırasındaki kadro, değişiklik, taktik gibi kararların önemli kısmını aldı. Koç hâlâ oradaydı ama oyunun akışını takip eden, veri bazlı önerileri sunan bir algoritma vardı. Takım maçı kazandı.
Oakland Ballers teknik direktörü Aaron Miles durumu şöyle değerlendirmişti: “Yapay zeka herkes için korkutucu çünkü herkesin işini alabilir. Ama şu anda yaptığımız şey çok heyecan verici çünkü beyzbol istatistikler ve analizler üzerine kurulu bir oyun. Eğer istatistikleri ışık hızında derleyebilme yeteneğiniz varsa, oyunda bir yeri olabilir ve muhtemelen olacak da. Hangi kapasitede, bilmiyorum.”
Asıl önemli olan şu: Bu deney, “Yapay zekâ insanı yener mi?” sorusundan çok, “Yapay zekâ gürültüyü ne kadar temizleyebilir?” sorusunu gündeme taşıdı. Çünkü koç, aynı maç senaryosunu farklı günlerde bambaşka şekilde oynayabilir. Yorgunluk, stres, seyirci baskısı, önceki maç. Hepsi kararları etkiler. Yapay zekâ ise, doğru beslenirse, aynı problemi her seferinde aynı mantıkla çözme potansiyeline sahip.
Bu, yönetim açısından ürkütücü olduğu kadar öğretici: Gelecekte iyi liderlik, belki de her şeyi kendi başına bilen değil, kendi sezgisini test edecek sistemleri kurabilen liderlik olacak.
Yakın zamanda Michelin Türkiye seçkisinin ödüllendirildiği bir geceyi canlı yayında izledim. Bu törenin beni en çok ilgilendiren kısmı Yeşil Yıldız ödülleriydi. Son altı yıldır sürdürülebilirlik ile ilgili çalışmalar yapıyor, fikirlerimi ve araştırmalarımı ulusal ve uluslararası platformlarda paylaşıyorum. Ayrıca yurtdışında sürdürülebilirlik alanında çalışan iki start-up ta kurucu ortak olarak bulunuyorum. Yeşil Yıldız’ın gürültüsü nerede analiz etmek istedim.
Sürdürülebilirlik, Yeşil Yıldız ve Noise
Gürültünün en fazla karıştığı alanlardan biri de sürdürülebilirlik. Son dönemde gastronomi dünyasında, özellikle Michelin’in “Green Star / Yeşil Yıldız” ödülü çok konuşuluyor. Kağıt üzerinde amaç net: gerçekten sürdürülebilir pratiklere sahip restoranları görünür kılmak. Michelin rehberine göre bugün 40’tan fazla ülkede 500’ün üzerinde Green Star sahibi restoran var ve kriterler; yerel ürün, atık azaltma, enerji-su verimliliği, tedarik zinciri şeffaflığı gibi başlıklara dayanıyor.
Ancak hem dünyada hem Türkiye’de şu soru giderek daha yüksek sesle dillendiriliyor:
Bu yıldız her zaman aynı derinlikte mi veriliyor? Yoksa kimi zaman, net tanımlanmamış kriterler ve iletişim kampanyaları arasında Noise riski taşıyor mu?
Bir yanda gerçekten uç örnekler var. Örneğin Meksiko City’deki Baldío, tamamen “çöp kutusu olmayan” bir restoran olmayı hedefleyerek, mutfağında sıfır atık prensibiyle çalışıyor. Tüm gıda artıkları fermente ediliyor, soslara, içeceklere, baharatlara dönüşüyor; malzemelerin önemli kısmı, kadim Aztek tarım yöntemlerinin kullanıldığı yerel, rejeneratif çiftliklerden geliyor. Bu yaklaşım, onlara Michelİn Green Star kazandırdı ve pek çok kaynağa göre “yeşil yıldızın” ruhunu hakkıyla taşıyan bir örnek.
Öte yanda, bazı pazarlarda Green Star verilen her restoranın bu kadar derinlikli bir veri ve raporlama çerçevesine sahip olup olmadığı tartışmalı. Akademik çalışmalar, Green Star restoranlarının söylem düzeyinde sürdürülebilir görünse de, uygulamada kriterlerin nasıl ölçüldüğü ve şeffaflık seviyesinin değişken olabildiğini gösteriyor.
Burada Noise kavramına yeniden dönüyoruz: Sürdürülebilirlik, niyetle değil; ölçümle anlamlı hale gelir. Eğer kriterler açık değilse, veri şeffaf değilse, denetim bağımsız değilse; aynı “yeşil yıldız”, bir ülkede gerçek bir taahhüdü, başka bir yerde ise sadece bir iletişim aracını temsil ediyor olabilir. İşte bu da, global bir standart içinde gürültü yaratır.
Peki biz ne yapacağız?
Kahneman’ın kitabı beni bir okur olarak iki yönde düşündürdü.
Birincisi, kendi kararlarımı gözden geçirmek zorunda olduğumu fark ettim.
Hangi kararı verirken, aslında gürültünün içinde sürüklendiğimi; hangi kararı verirken gerçekten sistematik davrandığımı ayırmam gerekiyor.
İkincisi, benim dışımda verilen kararların doktor, şirket CEO su, jüri üyesi, yönetici, yatırımcı gürültü içerme ihtimalini de hesaba katmam gerektiğini anladım. Her kararın arkasında şu soruyu sormak mümkün: “Bu sonuca hangi süreçle gelindi? Bu sürecin gürültü oranını azaltacak hangi mekanizmalar var?”
Danışmanlık yaptığım kurumlarda da aynı şeyi görüyorum: Performans değerlendirmesi, yetenek yönetimi, terfi, prim, ödül veya ceza… Eğer bunlar sadece “yöneticinin hissiyatına” dayanıyorsa, çok güçlü formlar doldurulsa da özünde gürültülü kararlar çıkıyor. Hissedar yöneticisinin gürültüsünü nasıl ölçüyor?
Oysa çözüm imkânsız değil:
Karar kriterlerini önceden tanımlamak,
Birden fazla değerlendiriciyi sistematik biçimde kullanmak,
Kararları aşamalara bölmek,
Mümkün olduğunca veri ve deneyle desteklemek,
En önemlisi de, lideri “sonucu sahiplenen kişi” değil, “karar sürecinin mimarı” olarak konumlandırmak.
Noise bize şunu öğretiyor: Doğru kararı bir kez vermek yetmez.
Asıl soru şudur: Aynı kararı, benzer koşullarda her seferinde verebiliyor muyuz?
Doğruluk, bir içgörü meselesi olabilir.
Tutarlılık ise bir sistem meselesi. Ve gürültü tam da burada kaybeder.