Apple TV'nin The Reluctant Traveler adlı belgeselinin çıkış noktası bu çelişki. Başrolünde, Schitt's Creek dizisindeki performansıyla Emmy ödülleri kazanmış Kanadalı oyuncu Eugene Levy var. Ancak Levy, alıştığımız seyahat programı sunucularına pek benzemiyor. Uçak yolculuklarından hoşlanmıyor, alışkanlıklarını seviyor, konfor alanının dışına çıkmak için pek istek duymuyor. Yeni bir yere vardığında her şeyin ne kadar harika olduğunu anlatmak yerine, bazen oraya neden geldiğini sorguluyor.
Programın yapımcıları, dünyayı keşfetmeye hevesli bir gezgin aramak yerine, seyahat etmekten pek hoşlanmayan birini seçmişler. Bu tercihin televizyon açısından oldukça iyi bir fikir olduğu açık. Ancak beni asıl ilgilendiren, programın farkında olmadan strateji ve liderlik üzerine de düşündürmesi.
Çünkü iş dünyasında yıllardır değişimden söz ederken genellikle aynı varsayımla hareket ediyoruz. Yeni olanı ilk benimseyenlerin, geleceği de ilk görenler olacağını düşünüyoruz. Yeniliklere hızla uyum sağlayan insanları ödüllendiriyor, tereddüt edenleri ise çoğu zaman geride kalma riski taşıyan kişiler olarak değerlendiriyoruz. Yeni bir fikri hemen benimsemek gerçekten ne kadar doğru bunu her zaman sorguluyorum. Bugün dünyanın kaotik ilerleyişini göz önünde bulundurduğumda şirketlerin içinde yıllardır incelemeler yapan bir uzman olarak özellikle son yıllarda yeni fikirleri hemen benimseyenlere durup bir kez şüphe ile bakıyorum. Onlar tekrar ediyorum bugün için gölge bir ağaç altı bulup öğleden sonrayı şekerleme yaparak geçirmek isteyenler. Yeni bir fikri hemen benimsemekle onu gerçekten anlamak arasında önemli bir fark var bu farkı görenler ağaç altlarında değiller onlar güneşin altında arazi keşfi yapanlar.
Eugene Levy'nin yolculukları bu farkı görmek için beklenmedik bir fırsat sunuyor.
Programın ilk sezonlarında Finlandiya'dan Japonya'ya, Kosta Rika'dan Güney Afrika'ya uzanan yolculuklara çıkan Levy, üçüncü sezonda Viyana, Hindistan ve Louisiana gibi birbirinden oldukça farklı yerlere gidiyor. Programda ilginç olan Levy’nin her yeni deneyime, sanki o deneyimin kendisi için neden önemli olduğunu henüz bilmiyormuş gibi yaklaşması.
Viyana'da klasik müziğin dünyasına giriyor, Viyana Filarmoni Orkestrası'nın çevresindeki geleneklerle tanışıyor ve bir balonun hazırlıklarına katılıyor. Klasik müziğe yabancı biri değil. Yine de müziğin yalnızca sahnede duyulan seslerden ibaret olmadığını, o sesleri mümkün kılan alışkanlıkların, disiplinin ve ortak çalışma biçimlerinin de başlı başına bir dünya oluşturduğunu görüyor.
Bir orkestranın performansını dinlemekle o performansın arkasındaki hayatı tanımak birbirinden farklı deneyimler. Aynı şekilde bir şirketin sonuçlarını görmekle o sonuçları mümkün kılan düşünme biçimini anlamak da farklı.
Bu ayrım, yıllardır organizasyonlarla çalışırken karşılaştığım bir durum. Şirketler çoğu zaman rakiplerinin ne yaptığını çok iyi biliyor. Hangi ürünleri geliştirdiklerini, hangi pazarlara girdiklerini, hangi teknolojilere yatırım yaptıklarını dikkatle takip ediyorlar. Ancak aynı şirketlerin, rakiplerinin neden belirli kararları aldığını veya hangi problemi farklı biçimde tanımladığını anlamak için aynı ölçüde zaman ayırdığını söylemek zor.
Gördüğümüz sonuçlarla o sonuçları doğuran düşünceyi birbirine karıştırabiliyoruz.
Psikolog Karl Duncker'ın çalışmalarıyla tanınan ve 1945'te yayımlanan Mum Problemi, bu durumun zihnimizde nasıl oluştuğunu gösteren klasik örneklerden biri. Katılımcılara bir mum, kibritler ve içinde raptiyeler bulunan küçük bir kutu veriliyor. Görevleri, mumu duvara sabitlemek ve yandığında eriyen mumun masaya damlamasını önlemek.
İlk bakışta oldukça basit görünen bu problemde birçok insan zorlanıyor. Çünkü kutuyu raptiyelerin saklandığı bir kap olarak görüyor. Oysa raptiyeleri boşaltıp kutuyu duvara sabitlediğinizde, mumun üzerine yerleştirilebileceği küçük bir raf elde ediyorsunuz.
Çözüm için yeni bir nesneye ihtiyaç yok. Masanın üzerinde bulunan şeylere başka türlü bakmak yeterli.
Duncker'ın araştırmalarıyla ilişkilendirilen işlevsel sabitlik, bir nesnenin alışılmış kullanım biçiminin başka olasılıkları görmemizi nasıl zorlaştırabildiğini açıklıyor. Aslında konu kutunun ne işe yaradığını bilmememiz değil; tam tersine, bunu çok iyi bilmemiz.
Deneyim, iş hayatındaki en değerli kaynaklarımızdan biri. Özellikle karmaşık kararlar verirken geçmişte karşılaştığımız sorunlardan, öğrendiğimiz derslerden ve geliştirdiğimiz sezgilerden yararlanıyoruz. Ancak bir alanda uzun süre başarılı olmak, zaman zaman o alanı artık yeterince tanıdığımız duygusunu da beraberinde getiriyor. Geçmişte işe yarayan açıklamalar, yeni durumları anlamak için kullandığımız ilk ve bazen tek açıklama haline gelebiliyor.
Başarı bu açıdan başarısızlıktan daha karmaşık bir öğretmen. Başarısız olduğumuzda neyin yanlış gittiğini araştırma ihtiyacı hissediyoruz. Başarılı olduğumuzda ise kullandığımız yöntemin neden işe yaradığını sorgulamayı bırakabiliyoruz. Üstelik yöntemimiz ne kadar uzun süre başarılı olmuşsa, onu yeniden değerlendirmek o kadar gereksiz görünebiliyor. Özellikle para kazanan şirketlerin aşırı kendinden emin olması ve dış göze ihtiyaç duymadığını ifade etmesi de bunun en güzel kanıtı. Peki dünyanın en büyük markaları en bilinen şirketleri bir danışmana, mentora, içeriden olmayan fikirlere ne kadar büyük olurlarsa olsunlar her zaman değer veriyorlar da biz neden hala bugünün koşulları sonsuza kadar sürecekmiş gibi düşünüyoruz.
Bu nedenle bazı şirketlerin karşı karşıya kaldığı en önemli stratejik risk, yeterince bilgiye sahip olmamaları değil, sahip oldukları bilginin sınırlarını fark etmemeleri.
The Reluctant Traveler bize gösterdikleri ve anlattıkları ile alışılmış bir başarı hikâyesinden ayrılıyor. Eugene Levy, karşılaştığı yeni dünyalara büyük bir özgüvenle yaklaşmıyor. Bilmediği şeyleri saklama ihtiyacı hissetmiyor. Hatta bazen ne kadar isteksiz olduğunu açıkça gösteriyor. Onun bu hali, ilk bakışta bir eksiklik gibi görünebilir. Fakat program ilerledikçe tereddüdün, merakla bir araya geldiğinde, farklı bir dikkat biçimi yaratabildiğini fark ediyoruz.
Buradan hareketle her yazımda olduğu gibi yine bana ait yeni bir kavram ile sizleri tanıştırmak istiyorum, bu sefer üzerinde durmaya değer bulduğum düşünce, The Reluctance Advantage, yani İsteksizlik Avantajı.
Organizasyonlarda değişimi en hızlı benimseyen insanların her zaman en değerli içgörüleri üreteceğini varsayıyoruz. Oysa bazen herkesin heyecanla kabul ettiği bir fikre mesafeli yaklaşan kişi, kimsenin sormadığı soruyu sorabilir. Önceki satırlarımda da belirttiğim gibi yeni bir fikre inanmakla onu gerçekten anlamak aynı şey değildir.
Elbette burada her türlü direnci değerli görmekten söz etmiyorum. Bir fikre yalnızca yeni olduğu için karşı çıkmak, eleştirel düşünce değil. Bazen insanlar alışkanlıklarını korumak, sorumluluk almamak veya belirsizlikten kaçınmak için de değişime direniyor. Ancak aynı itirazın arkasında, başkalarının fark etmediği gerçek bir sorun da bulunabilir.
Bu iki durumu birbirinden ayırabilmek, özellikle liderler için önemli.
Bir toplantıda yeni bir teknolojinin sağlayacağı faydalar anlatıldığında, herkesin aynı hızda ikna olmasını beklemek kolay. Sunum iyi hazırlanmış, rakamlar etkileyici, örnekler başarılı olabilir. Bununla beraber odanın bir köşesinde oturan ve diğerleri kadar heyecanlanmayan kişinin itirazını da dinlemek gerekir. Belki o kişi yeni teknolojiyi yeterince tanımıyordur. Belki geçmişte yaşadığı olumsuz bir deneyim nedeniyle temkinlidir. Belki de teknolojinin çözmesi beklenen problemin aslında yanlış tanımlandığını düşünüyordur.
Bu ihtimallerin birbirinden çok farklı sonuçları var. İlk ikisi öğrenme ve deneyimle aşılabilirken, üçüncüsü bütün yatırım kararını değiştirebilecek bir soruya dönüşebilir.
Sosyal psikolog Charlan Jeanne Nemeth, Joel Wachtler ile birlikte 1983 yılında yayımladığı araştırmada, 96 üniversite öğrencisinin yer aldığı altı kişilik gruplarda çoğunluk ve azınlık görüşlerinin problem çözme üzerindeki etkisini inceledi. Katılımcılardan, karmaşık şekillerin içinde belirli bir şekli bulmaları istendi. Bazı gruplarda çoğunluk aynı cevabı savunurken, bazılarında farklı görüş azınlık tarafından dile getiriliyordu. Araştırmanın dikkat çekici sonucu, azınlığın görüşüne maruz kalan katılımcıların yalnızca kendilerine sunulan cevapları değerlendirmekle kalmayıp, daha önce dile getirilmemiş başka doğru çözümler de bulabilmesiydi. Çoğunluğun görüşü insanları belirli bir cevaba yaklaştırırken, azınlığın itirazı problemin farklı yönlerden incelenmesini sağlayabiliyordu. Bu araştırmanın benim için en önemli tarafı, farklı düşünen kişinin mutlaka haklı olması gerekmemesi.
Bu bulguyu her itirazın yaratıcılığı artıracağı şeklinde düşünmek ya da değerlendirmek doğru olmaz. Önemli olan, farklı bir görüşün gerçekten düşünmeyi genişletip genişletmediği. Fakat şirketlerin çoğu zaman uyumlu ekipler oluşturmaya verdiği önem düşünüldüğünde, burada gözden kaçırılabilecek bir değer var. Bir strateji toplantısında herkes aynı görüşteyse, bu mutlaka doğru kararın bulunduğu anlamına gelmeyebilir. Bazen yalnızca aynı varsayımların paylaşıldığını gösterir. Bununla birlikte, şüphecilik tek başına yeni bir gelecek yaratmıyor. Eugene Levy'nin programındaki önemli ayrıntı da burada. Levy yalnızca uzaktan yorum yapan biri olarak kalmıyor; istemediği deneyimlerin içine giriyor. Bir kültürü anlamak için onunla temas ediyor, yabancısı olduğu bir etkinliğe katılıyor, başlangıçta gereksiz bulabileceği bir şeyi deniyor.
Strateji ile uygulama arasındaki mesafenin en belirgin olduğu yerlerden biri de budur. Bir değişimin neden gerekli olduğunu anlatmakla insanların o değişimi kendi hayatlarında deneyimlemesini sağlamak farklı. Bir şirket yeni bir müşteri yaklaşımı geliştirdiğinde çalışanlarına onlarca sunum yapabilir. Ancak bazen bir müşterinin yaşadığı sorunu doğrudan görmek, bütün sunumlardan daha kalıcı bir anlayış yaratır.
Yeni bir düşünceyi kabul etmek çoğu zaman zihinsel bir karar. Onu deneyimlemek ise daha önce fark etmediğimiz ayrıntılarla karşılaşmamızı sağlıyor.
Her yazımda sizinle alışılmışın dışında ve pek de bilinmeyen bazı markaların ve şirketlerin hikayelerini paylaşıyorum. Aslında burada amacım gizli kalmış ya da çok paylaşılmayan bu şirketlerin neyi farklı gördüğünü ve neyi değiştirdiğini anlatmak. Bu yazımda da yine iki hikayeyi sizinle buluşturuyorum. Fransa'da yaklaşık 180 yıl önce başlayan bir şirket hikâyesi, bu ayrımın iş dünyasında nasıl karşılık bulabileceğini gösteriyor.
1847'de kurulan Thuasne, başlangıçta giyim alanında kullanılan dar elastik kumaşlar üreten bir aile işletmesiydi. Şirketin uzmanlığı, dokuma ve elastikiyet üzerine kuruluydu. Ürettiği malzemenin nasıl davranacağını, ne kadar esneyeceğini ve hangi koşullarda dayanıklılığını koruyacağını biliyordu. Bu birikim, o dönemin tekstil dünyasında önemli bir rekabet avantajıydı. 1900 Paris Evrensel Sergisi'nde elde ettiği başarı, şirketin teknik uzmanlığının tanınmasını sağladı. Ancak 1911'de fabrikada çıkan yangının ardından yönetimi devralan Maurice Thuasne'nin karşılaşacağı asıl dönüşüm, tekstil sektörü ile ilgili değildi.
Birinci Dünya Savaşı sırasında yaralı askerlerin tedavisinde kullanılan bandajlar, elastik kumaşların farklı bir değerini görünür hale getirdi. Bir giysinin bedene uyum sağlamasını mümkün kılan esneklik, tıbbi kullanımda kontrollü basınç oluşturmak için de kullanılabiliyordu. Aynı teknik özellik, bambaşka bir ihtiyacın karşısında yeni bir anlam kazanmıştı. Bu dönüşüme yalnızca bir tekstil şirketinin sağlık sektörüne girmesi olarak bakmayalım o zaman eksik kalırız. Çünkü burada şirketin temel uzmanlığı ortadan kalkmadı. Aksine, yıllar boyunca geliştirdiği bilgi, daha önce merkezinde bulunmadığı bir problemin çözümünde değer kazandı. Thuasne zaman içinde tıbbi elastik bandajlardan ortopedik desteklere, medikal kompresyon ürünlerinden hareket kabiliyetini destekleyen çözümlere uzanan uluslararası bir sağlık kuruluşuna dönüştü.
Şirketin geçmişine baktığımızda ilk bakışta iki ayrı dünya görüyoruz: tekstil ve sağlık. Oysa bu iki dünyanın arasında, yıllar boyunca geliştirilmiş aynı teknik bilgi bulunuyor.
Şirketlerin de hafızaları var ve bu hafızaları yöneten insan lar ve insan elinde yönlenen teknolojiler. Şunu mutlaka her şirketin hafızasına kaydetmesi gerekir, bir şirketin geleceği, yeni bir uzmanlık edinmesinde değil, mevcut uzmanlığının başka insanların hayatında ne anlama gelebileceğini fark etmesinde saklıdır.
Bu tür dönüşümler hakkında konuşurken şirketlerin kendi faaliyet alanlarını nasıl tanımladıkları üzerinde de durmak gerekiyor. Çünkü bir organizasyonun kendisini tanımlama biçimi, hangi fırsatları görebileceğini doğrudan etkiliyor.
Bir şirket kendisini yalnızca ürettiği ürünle tanımladığında, o ürünün ait olduğu sektörün sınırları içinde düşünmeye başlıyor. Rakiplerini, müşterilerini, teknolojilerini ve geleceğini aynı çerçeve üzerinden değerlendiriyor. Oysa kendisini çözmeyi öğrendiği problem üzerinden tanımladığında, daha önce ilgisiz görünen alanlar da anlam kazanmaya başlayabiliyor.
İkinci hikayeme geçebiliriz. Japonya'daki Taiyo Kagaku'nun hikâyesi bunun şaşırtıcı örneklerinden biri.
1948'de kurulan şirketin ilk faaliyet alanlarından biri sabun üretimiydi. Sabunla ilgili teknik bilgi, kimyasal açıdan oldukça ilginç bir sorunun etrafında gelişir: Normal koşullarda kolayca bir arada durmayan maddeleri nasıl kararlı bir karışım haline getirebilirsiniz? Su ve yağ bunun en bilinen örneği. Bir kaba koyup karıştırdığınızda kısa süreliğine birbirlerine karışmış gibi görünürler. Ancak beklediğinizde yeniden ayrışırlar. Emülgatörler, bu iki farklı maddenin bir arada bulunmasını kolaylaştırır.
Taiyo Kagaku'nun mühendisleri, sabun üretiminde geliştirdikleri bu teknik bilginin yalnızca temizlik ürünlerinde kullanılmak zorunda olmadığını gördüler. Savaş sonrası Japonya'da gıda üretimi gelişirken, özellikle dondurma ve margarin gibi ürünlerde benzer bir teknik sorun vardı. Üreticilerin yalnızca lezzetli ürünler geliştirmesi yetmiyordu; bu ürünlerin yapısının, kıvamının ve üretim boyunca gösterdiği davranışın da kontrol edilebilmesi gerekiyordu. Şirket 1952'de Japonya'nın ilk gıda emülgatörünü geliştirdiğini belirtiyor. Ardından dondurma üretiminde kullanılan stabilizasyon çözümleri geldi.
Sabunla dondurmayı aynı cümlede duyduğumuzda aralarında doğal bir bağlantı kurmuyoruz. Çünkü birini temizlik, diğerini gıda dünyasının parçası olarak görüyoruz. Ancak ürünlerin isimlerini bir kenara bıraktığımızda, her ikisinin arkasında benzer bir bilimsel problem bulunduğunu fark ediyoruz.
Taiyo Kagaku'nun bir gün sabun üretmekten vazgeçip dondurma sektörüne girmeye karar veriyor çünkü bildiği bir problemin, başka bir sektörde de var olduğunu fark ediyor.
Bu, stratejik düşünce açısından önemli bir farklılık yaratıyor.
Bir şirketin mevcut ürününü yeni müşterilere satmaya çalışmasıyla, sahip olduğu bilgi birikiminin başka hangi sorunları çözebileceğini araştırması aynı yaklaşım değil. İlkinde genellikle mevcut işimizin büyüme alanlarını arıyoruz. İkincisinde ise işimizin sınırlarını yeniden değerlendiriyoruz.
Thuasne ve Taiyo Kagaku'nun hikâyeleri, deneyimin bizi geçmişe bağlayan bir yük olmak zorunda olmadığını da gösteriyor. Her iki şirketin yeni alanlara uzanabilmesini mümkün kılan şey, yıllar içinde geliştirdikleri uzmanlıktı. Fakat o uzmanlığı yalnızca alıştıkları ürünlerle ilişkilendirmeyi sürdürselerdi, aynı fırsatları görmeleri çok daha zor olabilirdi.
The Reluctant Travelerın Hindistan bölümünü hatırlıyorum.
Levy, Rajasthan'da Jodhpur ve Jaipur'u ziyaret ediyor. Jaipur'da eski kriket oyuncusu Rahul Dravid ile bir araya geliyor. Kriket, Levy'nin yakından tanıdığı bir spor değil. Ancak Hindistan'da karşılaştığı şey, yalnızca kurallarını öğrenmesi gereken bir oyun da değil. İnsanların ortak hafızasında, gündelik konuşmalarında ve kültürel hayatında yer tutan bir deneyim. Bir sporun nasıl oynandığını öğrenmek, o sporun bir toplum için neden önemli olduğunu anlamaya yetmeyebilir. Bunun için bazen tribünlere, sokaklara, insanların kurduğu ilişkilere ve birlikte yaşadıkları heyecanlara bakmak gerekir.
Şirketler de yeni bir pazarı değerlendirirken benzer bir yanılgıya düşebiliyor. Pazarın büyüklüğünü, tüketicilerin gelir düzeyini, rakiplerin sayısını ve büyüme tahminlerini biliyor olabiliriz. Ancak bu bilgiler, insanların bir ürünü neden hayatlarına dahil ettiklerini veya hangi ihtiyacı gerçekten karşılamaya çalıştıklarını her zaman açıklamıyor. Bir pazarı rakamlarla tanımakla o pazarın içinde yaşayan insanların dünyasını anlamak arasında önemli bir mesafe var. İşte bu mesafeyi azaltabilmek için bazen fiziksel olarak yer değiştirmekten daha fazlasına ihtiyaç duyuyoruz. Alıştığımız düşünme biçiminin dışına çıkabilmemiz gerekiyor.
Şimdi bu yazımdaki özgün ikinci kavramıma sıra geldi: Perspektif Değişimi (Perspective Shift). Farklı düşünmeye çalışmak çoğu zaman yeterli olmuyor. Çünkü yeni fikirler üretmeye çalışırken bile bildiğimiz soruları sormaya devam ediyoruz. Gerçek bir perspektif değişimi, hangi soruların sorulmaya değer olduğunu yeniden değerlendirmemizi gerektiriyor.
Farklı alanlardan gelen bakış açılarının değerini gösteren dikkat çekici araştırmalardan biri, Lars Bo Jeppesen ve Harvard Business School'dan Karim Lakhani tarafından gerçekleştirildi. Araştırmacılar, büyük şirketlerin araştırma-geliştirme laboratuvarlarından gelen 166 bilimsel probleme yönelik açık çözüm çağrılarını ve bu çağrılara katılan 12 binden fazla bilim insanını inceledi. Problemlere farklı uzmanlık alanlarından araştırmacılar çözüm önerileri gönderiyor, öneriler kimlikleri bilinmeden değerlendiriliyordu.
2010 yılında Organization Science dergisinde yayımlanan çalışmanın şaşırtıcı bulgusu, başarılı çözüm geliştirme olasılığının, araştırmacının uzmanlık alanıyla problemin ait olduğu alan arasındaki teknik mesafe arttıkça yükselme eğilimi göstermesiydi. Başka bir ifadeyle, bir laboratuvarın kendi uzmanlık alanında çözemediği problem, o alana daha uzak bir disiplinin yöntemleriyle ele alındığında çözülebiliyordu.
Bu sonuç, deneyimin değerini azaltmıyor. Ancak uzmanlığın sınırlarının her zaman problemin sınırlarıyla aynı olmadığını gösteriyor. Bu sonucun nedeni, dışarıdan gelen insanların mutlaka daha zeki veya daha yaratıcı olması değil. Problemi çözmeye çalışan uzmanların doğal olarak kullandığı varsayımları paylaşmamaları.
Bir biyolog, kendi alanındaki yerleşik yöntemlerle düşündüğü bir soruna yaklaşırken, bir fizikçi aynı problemi başka bir matematiksel yapı içinde değerlendirebilir. Bir üretim şirketinin yıllardır çözmeye çalıştığı bir sorun, başka bir sektörde çoktan farklı bir yöntemle ele alınmış olabilir.
Yıllardır strateji çalışmalarında gördüğüm önemli ayrımlardan biri de bu. Bir toplantıya yeni bir katılımcı eklemek, tek başına yeni bir perspektif kazandırmıyor. O kişinin farklı bir soruyu gündeme getirebilmesi ve masadaki diğer insanların da bu soruyu ciddiyetle değerlendirebilmesi gerekiyor. Toplantılarda sağlanan çeşitlilik her zaman kararın nasıl yön değiştirdiğini de bize açıkça gösteriyor.
Eugene Levy'nin Louisiana yolculuğunu bu düşüncenin daha gündelik bir karşılığı gibi görebiliriz. Alıştığı seyahat biçiminin dışına çıkarak karavan kullanıyor, Cajun kültürüyle tanışıyor ve kendisi için yeni olan deneyimlere katılıyor. Bu yolculukların sonunda bütün alışkanlıklarından vazgeçmiş, bambaşka birine dönüşmüş değil. Programın amacı da bu değil zaten. Levy'nin değişimi, seyahat etmeyi sevmeyen bir adamın bir anda macera tutkunu olması da değil. Daha önce kendisine uzak gelen deneyimlerin, beklemediği şeyler öğretebileceğini kabul etmeye başlaması.
Şirketler açısından da önemli olan, geçmişlerini geride bırakmaları veya her yeni eğilimin peşinden gitmeleri değil. Sahip oldukları birikimi, daha önce hiç karşılaşmadıkları soruların önüne koyabilmeleri. Özellikle bugün, yapay zekâdan yeni iş modellerine, değişen müşteri beklentilerinden farklı çalışma biçimlerine kadar pek çok gelişme şirketlerin gündeminde. Bilgiye ulaşmak geçmişe göre çok daha kolay. Bir sektör hakkında raporlar okuyabiliyor, rakipleri karşılaştırabiliyor, pazar eğilimlerini izleyebiliyor ve farklı senaryolar oluşturabiliyoruz. Ancak bilgi miktarının artması, onu yorumlamak için kullandığımız çerçevenin de genişlediği anlamına gelmiyor. Aynı sorularla daha fazla veriyi incelemek, çoğunlukla yalnızca mevcut düşüncelerimizi daha ayrıntılı biçimde doğrulamamıza yarıyor.
Bu nedenle stratejik düşüncenin en zor taraflarından birinin, bildiklerimizden vazgeçmek değil, bildiklerimizin başka ne anlama gelebileceğini araştırmak olduğunu düşünüyorum. Bunun için bazen kendi sektörümüzün dışına çıkmamız, bazen bir müşterinin günlük hayatına daha yakından bakmamız, bazen de herkesin hızla kabul ettiği bir fikre yöneltilen tereddütlü bir soruyu dinlememiz gerekiyor.
The Reluctant Travelerı gerçekten heyecanla izledim. Eugene Levy'nin dünyanın farklı yerlerini gezmesinden çok, o yerlere gitmek için başlangıçta yeterli neden görememesini düşündüm. Çünkü çoğumuz kararlarımızı zaten ilgimizi çeken, bize tanıdık gelen veya faydalı olacağına inandığımız seçenekler arasından veriyoruz. Şirketlerin stratejik planlama toplantıları da çoğu zaman böyle ilerliyor. Hangi pazarlara gireceğimizi, hangi teknolojileri geliştireceğimizi, hangi müşteri gruplarına ulaşacağımızı konuşuyoruz. Bu sorular elbette gerekli. Ben strateji toplantılarında genellikle hissedarlara ve yöneticilere geleceğe ilişkin en önemli ihtimalleri nerede gördüklerini sorarım. Aldığım cevapların sadece yüzde onluk bir bölümü henüz değerlendirmeye değer bulmadıkları alanları içeriyor.
Stratejinin en önemli işlevlerinden birinin, henüz açık görünmeyen bağlantıları araştırabilmek olduğunu düşünürsek bu yüzde onluk dilimi nasıl yukarı çekebiliriz? Bu soruyu yazımı okuyan şirket yöneticilerine yöneltiyorum.
Thuasne'nin geleceğinde sağlık dünyası vardı. Taiyo Kagaku'nun geliştirdiği kimyasal bilgi, gıda üretiminde karşılık buldu. Her iki şirketin hikâyesinde de bugünden geriye bakınca anlamlı görünen bağlantılar, başlangıçta o kadar açık değildi. Eugene Levy, seyahat programının sonunda bütün tereddütlerinden kurtulmuş bir insan olarak karşımıza çıkmıyor. Hâlâ alışkanlıklarını seviyor, hâlâ temkinli. Ancak artık bir şeyi istememekle, o şeyin kendisine neler sunabileceğini bilmek arasındaki farkı daha iyi anlıyor.
Şirketlerin de böyle bir farkındalığa acil olarak ihtiyacı var. Bir organizasyonun geleceği, yalnızca gitmeye karar verdiği yerlerde şekillenmiyor. Yazımın başından buraya kadar anlatmak istediğim ana fikir gitmeyi hiç düşünmediğiniz yerlerdeki ihtimalleri fark edip etmediğiniz bana göre geleceğin çok kritik bir parçası.
Geleceğiniz, gitmek için hiçbir neden göremediğiniz yerde olabilir ya da yıllardır aradığınız fırsat, bugüne kadar bakmaya değer bulmadığınız bir dünyanın içinde sessizce sizi bekliyordur. Oraya bakmaya ne dersiniz?